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1、“细分客户”不是分给自己看为什么要进行客户细分，这样的问题已经有无数的管理书籍进行过论述，以品牌价值营销的理解是这样：所有的客户都是不同的，但他们有一些相似性，相似的客户具有相似的客户价值，因此我们需要经过细分找到相似客户价值的目标客户，并据此形成有针对性的异类产品或服务。细分应当得到客户认可传统的细分方式强调按照：区域、人口学、文化、行为学等方式对消费者进行分类，然后在这样细分后的群体中选定我们的目标客户，并据此制定相应的产品策略、推广策略，但是经过实践之后他们发现这种细分有时是一相情愿的，其中最为致命的是：所谓的细分仅仅是分给企业自己看的而不是给消费者看的。企业自己认为合适的，消费者并不认
2、为是合适的，也就是说消费者并不认可企业的这种细分方式，而企业采取的营销政策又是根据这样的细分来的，消费者甚至搞不明白企业到底在干什么，在给谁干？这样造成的结果可想而知。因此企业的细分不是企业认可细分而应当是消费者认可的细分方式，那什么是消费者认可的细分方式呢？在品牌价值营销的观点中区域、人口学、文化、行为学的细分属于以企业自我为中心的刚性细分，所谓以企业自我为中心的意思是指，这种细分方式只有企业自己的营销人员、市场人员能够明白，甚至他们的细分方式也只有他们自己这么认为，被他们细分的消费者感觉不到他们是被细分过的，并有效的体现在产品中了，即便是感觉到了，也根本不认同，这种细分就是企业为中心的细分
3、。以客户为中心的细分应当使客户感觉到他们自己就是这一群的，他们自觉的将自己归属到相应的群体，并体会到群体间的不同并由此带来归属感。这才是真正的细分。比如一个屋子里面坐了很多人，如果我们将他们分成两组，最好的方式就是分成男女两组，我们可以这样下命令：男的在左边、女的在右边。注意，这时只要我们下达了这样的命令之后，室内的人就会按照我们的要求自动的形成两组，而且非常的客观。如果我们的细分条件是：道德良好的站左边、败坏的站右边，这时不会有主动站在右边的人，即便是真的有道德败坏的，这样的细分方式一定是行不通的。这是因为他没有令客户接受这样的细分规则，而这种细分只是企业的一相情愿。如果真的按照这样的方式细
4、分，那么唯一的办法就是派人到下面一个一个的鉴别，最终将他们按照这样的标准分开，但是结果只会激起消费者的愤怒。 心理细分是客户细分的关键如何才能够做到细分能够被消费者认可呢？这里的关键就是消费者细分除了刚性细分之外，还有心理细分，而刚性细分最终还是要落实在心理细分的基础上，消费者才能够明白，才能够有效的接受。宝洁公司的“沙宣”可谓家喻户晓，如果让消费者说沙宣针对的客户群，许多人会提出这样的结论：青年女性、职业化、白领、潮流等等细分方式，而沙宣自己定义的细分方式是：核心目标：18 30岁的青年女性 ；辅助目标消费群：30 40 岁的中年女性 ，具有较高文化程度及经济基础。他们的心理细分是：个性张扬
5、，有主见，日常开支具计划性；比较注重自己的形象，细心呵护头发皮肤；容易接受新事物，并愿意尝试购买。通过以上可以看出：消费者自认为的细分方式与沙宣自身的细分方式有着极大的相似性，值得注意的是，消费者并不知道宝洁公司对消费者的细分方式，他们大多都是通过广告的内容得出的判断，而这种判断恰恰与宝洁的客户细分吻合，证明消费者已经从心理面认可了自己的属于这一群体。这其中最为关键的是宝洁公司将年龄、职业等刚性细分转变成了心理细分，通过心理细分转变成广告、宣传，从而吸引这一细分群体的消费者。宝洁公司不可能在媒介上宣称“18 30岁的青年女性 ，辅助目标消费群：30 40 岁的中年女性 ，具有较高文化程度及经济
6、基础”是沙宣的客户群，这看起来是相当愚蠢的，这和上面的“道德好、道德坏”的区分没什么两样。但是很多企业仍然是这样进行客户细分，仍然用自认为正确的方式强行的将消费者分开，并强加到产品的特征里面去，不管这些消费者是否认可，也不管消费者是否真的明白，造成的结果就是：在产品或服务推出之前失败就已经是注定的了。因为他们针对错误的消费群，推出了错误的价值，并以此推出了错误的产品。大客户管理与企业未来追求可长远发展的企业，都必须慎重注意：永远都不能在重要的大客户身上打折扣。因为对大客户打折扣就是对企业未来的经营目标打折扣。很多营销者都知道“二八规则”，即20%的客户可以带来80%的收入。从“二八规则”出发，
7、营销者会想方设法扩大对这20的客户的影响力。这样做，不仅比把注意力平均分散于所有的客户更容易，也更值得。今天，争夺大客户已经成为不少行业的一个重要特点，电信、银行、保险等行业莫不如此。在很大程度上，大客户管理就是对未来的管理。大客户迁就品质一般、价格偏高的产品和服务的时代早就一去不复返了。企业要拓展关系、建立信任、提高客户认识、为客户创造价值，更重要的是和大客户共同管理未来。有效的大客户管理所带来的回报十分显著，而且这种回报不仅仅是金钱方面的。它能够为企业提供竞争优势，它是树立更高客户忠诚度的关键，也是企业获得高收益的手段。它能够将竞争降到最低程度，能够帮助企业正确地投入时间、金钱及资源。当可
8、持续竞争优势越来越难获得的时候，以客户为中心的企业整合也就是一种竞争优势。大客户管理的动态规则什么是大客户？是规模大的客户吗？是一定不能失去的客户吗？是能够给我们带来最大利润的客户吗？是我们希望员工给予尽可能关照的客户吗？是让我们付出额外努力、同时得到额外收益的客户吗？是能将我们的企业引向期望的方向的客户吗？事实上这些定义都部分正确，但也都有潜在的局限性。就像生活中的许多事情一样，正确答案要视情况而定要看我们所在的市场、我们的期望、我们成功的程度、竞争对手的活动，此外还有很多其他因素。当然，我们可以在此提出大客户的一些标准：他们占据了企业利润的很大一部分；他们对企业目标的实现有着至关重要的影响
9、；他们的离去将严重地影响企业的业绩；他们与企业的关系长期且稳定；他们对企业未来业务的拓展有着巨大的潜力；企业在他们身上花费了大部分的时间。但是，只是指出这些标准还是不够的。应该特别强调的是，有关什么是大客户的规则只有一个，那就是企业来制定规则。企业的大客户管理应该是完全动态的。去年的最大客户未必是明年的最大客户。原来的中小客户如果做得成功也会成为大客户。在快速变化的市场上，销售人员的工作就是挑选优胜者。建立长久关系大客户是企业为自己的未来正确地投入时间、金钱及资源的客户。既然大客户是笔投资，那么就意味着企业要为自身的努力寻求一定的收益，这是大客户管理的显著特色。同时，大客户管理不是短期销售的驱
10、动力。大客户管理的核心是建立关系，而这需要时间。为此，大客户管理根本不应被视为一项销售计划，而应被看作是一项与企业整体有关的计划。企业中的每个人都要理解为什么大客户管理如此重要，以及他们如何能最好地服务于这些客户。大客户管理离不开两点：一是拓展客户关系以增进了解；二是根据这种了解调整企业活动以获取竞争优势。很多人对传统营销，也就是对4P，都提出了批评，认为它太注重短期，太注重策略，太注重“交易”本身，因此，应该用关系营销来代替传统营销。从本质上说，关系营销通过关注供应商与客户之间的关系，将整个企业面向客户进行调整。这与大客户管理的目标非常相似。大客户管理强调以共同利益为目标和客户结成伙伴关系。
11、这种伙伴关系的构建须遵循三个黄金规则：着眼于长期；寻求双赢方案；信任比金钱更重要。归根结底，大客户管理不是你为客户去做事情，而是你和客户一起做事情。一言以蔽之，大客户管理就是要建立长久维持的良好的客户关系，因为这种关系是企业最有价值的财产。这份财产会在将来为企业、也为大客户带来源源不断的红利管理“大客户管理”大客户管理是一个苛刻的命题，它不是一项“销售活动”，而是一个严肃的、跨部门的管理流程，需要来自公司上层的严格管理。大客户管理需要有计划，有明确的目标和结果，需要寻求企业资源与市场机会之间的适当平衡。在技能上，大客户管理要掌握的技能与能力惊人地广泛：除了具备销售人员的基本能力如了解产品与市场
12、、了解客户、处理人际关系、陈述与谈判、自我组织与时间管理、独立的自我激励等之外，还必须能够进行战略策划、管理变革与创新、做好项目管理、精确分析和监控、帮助客户开发自身市场等。没有一个人可以全知全能，为此，企业可以建立专门的大客户服务团队，团队成员彼此互补，互相促进，具备跨职能部门的执行能力，同大客户之间建立方便和有效的联系，确保为大客户提供及时而周到的服务。在系统和程序上，企业财务人员和信息技术人员将全力支持大客户服务团队。对企业而言，要实施“全面”的大客户管理不是件容易的事。如果没有合适的运营程序和系统，那么交货时间的影响、对灵活性的要求以及一些“定制”产品的结果，都可能使一个企业从盈利走向
13、亏损。企业应运用客户关系管理系统，为相关的部门和人员提供客户信息的实时分享，以保障部门间的工作衔接，搭建良好的交流平台。还应为客户反馈提供多种渠道，促进企业与客户持续的双向沟通。在制度规范上，不少企业推行“首问负责制”，解决前后台的脱节现象。企业与客户之间的关系，是由企业所属的各个部门和人员，通过不同的事件与方式，在不同的时间、地点与客户的不同部门和人员的接触来形成、发展和维护的，是一种涉及全员的非常具体而又复杂的关系。在一个团结的企业里，客户服务并不只是某一个部门的事，它是一种组织承诺，而且，客户正是通过每一次的接触在验证着企业的这种承诺。如果实施大客户管理的目的是建立一个以客户为中心的企业
14、，打破部门观念，根据客户的满意程度来衡量业绩，按照大客户的需要来进行企业决策，那么企业还必须实行组织上的转变，让每个部门及每个员工集中力量向同一方向前进。这种转变的实质，是构建客户驱动型组织。传统的垂直组织结构把工作划分为职能和部门，然后再划分岗位和任务。这种组织结构对客户的需求变化不能灵敏反应，不能尽快了解客户的变化并作出应对。客户驱动型组织应当是一种水平结构，它是从客户的角度建立的，由几个核心业务流程构成，比如产品开发、生产及客户服务。在资源上，企业必须把有限的企业资源向大客户倾斜，提供客户需要的各种附加利益，以使客户的购买得到预期回报，实现利益最大化。在产品特征相近的情况下，提供附加利益
15、还可以使企业形成区别于竞争者的优势，使客户感到企业时刻为他们的利益着想，逐步赢得客户的好感并加深信任。对企业而言，它所做的不仅是接受订单。客户希望企业能在自己身上花费很多时间，能和他们一起准备促销活动、调整产品种类、分析销售数据，甚至实施产品种类管理。曾经有一位母亲向她即将开始独立生活的儿子提出一个很好的建议，她说：“永远买好鞋和好床，因为你有半生在鞋上度过，其余半生在床上度过。”这句话折射出一个正确的原则：永远都不要在最重要的东西上打折扣。凡是追求可持续发展的企业，都必须郑重承诺：永远都不会在重要的大客户身上打折扣。因为对大客户打折扣就是对企业的未来安全打折扣。大客户销售流程有效管理策略大客
16、户销售管理流程是兼顾整体效益、资源调配和过程管理而设计的，通过对销售过程进行追踪与控制，全面分析客户组织政治和个人动机，客观评估销售机会，制定有效的攻单战术；了解日常销售工作的动态、进度，结合客户关系推进的进程，利用大客户销售流管理工具，及早发现销售活动中所出现的异常现象及问题，立即解决。也就是说，销售流程管理的主要目的，就是要重视目标与实绩之间的关系，通过对销售过程的追踪与监控，确保销售目标的实现。 大客户销售管理流程是通过一个依次推进的客户开发阶段、立项阶段、提案阶段、招投标阶段、商务谈判阶段和工程实施阶段等六个递进阶段的销售过程和节点，来定义大客户销售周期、了解大客户销售的特性、评估大客
17、户销售机会和管理大客户销售过程，具体可分为六个阶段：客户开发阶段，关键节点：准确的项目信息；立项阶段，关键节点：售前立项；提案阶段，关键节点：有效的客户关系推进； 招投标阶段，关键节点：投标或议标； 商务谈判阶段，关键节点：合同审批和合同签订；工程实施阶段：关键节点：工程验收和项目结项。通过制定大客户销售流程管理，明确销售各阶段工作内容，制定严明的管理纪律，树立崭新的销售文化，要求所有销售和实施人员遵循标准流程进行工作。同时，利用标准流程管理，对销售各阶段（或状态）的统一的定义或描述，使销售工作每一环节和每一过程都有据可依，管理层定期对流程进行回顾总结或督查，增加销售可控性，强化企业对客户的竞
18、争销售能力。因企业所处行业不同、产品特性不同、竞争状况不同和企业资源状况不同，不同企业面向大客户的销售流程和销售各阶段的工作内容可能有所不同，但一般包含如下内容:客户开发阶段的工作内容客户线索寻找，利用必要的市场开发手段和销售技巧，在客户立项前期，及时掌握客户可能的项目信息，建立强大的项目获取渠道，增加市场覆盖率；评估销售机会，尽量搜集和明确客户的需求、项目/购买进度表、预算、竞争、决策和优先评估项等关键评估元素；通过客户分析，判断项目是否符合公司战略规划、市场定位及产品和技术的经营方向。否则，须确定项目对公司未来发展方向或市场影响力的因素是否有相关性； 如果是大客户或大项目，判断属于A级、B
19、级、C级、D级客户的哪一级别，明确客户的类型，填写大客户客户跟进表。大客户部门更新大客户名单或大项目名单，并做适当客户分配； 通过客户开发，提高现有客户的使用率，增加新客户的市场占有率，保持新客户的增长，稳固提升公司的经营业绩。立项阶段的工作内容通过交流和调研等跟进方式，努力提高公司知名度和美誉度，尽力将竞争者挡在外面，至少要在这个阶段准确了解客户的关键评估元素，并与决策者建立一定的联系，进一步确认客户价值。如果客户/项目符合公司的立项要求，提交立项报告。立项内容包括：项目名称、项目编号、客户方负责人、预计签约金额、项目毛利率估计、销售费用预算、项目分类、预计签约时间等等。 立项后，根据制定的
20、目标，制定营销计划和计划的实施策略，对各种信息经过不断的确认、分析、否定或肯定，敏锐地判断并得出客观的结论，确定计划可实现的程度。在实施计划结束后，制定下一次销售行动计划或补救措施。但要注意的是，在此过程中，很多销售工作是反复的。 在立项阶段，周期性的制定与记录每一个项目的销售行动计划和项目跟踪表并实施，根据市场信息和客户反馈信息，对实施结果分析，确定其成果、得失。对不成功的行动，制定补救的销售策略或措施并落实执行。对上一阶段的实施结果进行评估，确定下一阶段的销售行动计划/销售行动计划表。 制定客户高层维护计划，寻找更佳的公关途径。这一阶段的目标是：成为客户选定的候选供应商，准备进入下一销售阶
21、段。没有入围，项目结项。提案阶段的工作内容利用产品/解决方案演示、公司参观、客户参观、提交建议书等形式，对客户进行影响，使之对我方产品、服务充分了解，并建立竞争优势；对客户开发阶段、立项阶段的工作进行回顾，重新评估立项报告中的内容。同时应组织团队，从客户角度出发，写出实事求是、具有打动人心的、专业的建议方案和产品/解决方案演示，力求全面而形象地表达产品和服务的优点和特性，并协助其获得客户的允许或被采纳； 总结以前工作，利用各种资源，采取各种方式，对客户主要决策人、专家小组进一步展开必要的影响工作。客户的需求明确之后，客户将开始比较各个供应商提供的不同方案，如果大客户经理没有在提案阶段影响客户的
22、购买指标，在下一项目阶段将面临激烈的价格竞争；解除客户异议，解决客户预期以外的问题，为客户提供增值服务；顺利进入下一项目阶段，做好投标的各项准备和方案评估的技术准备。招投标阶段的工作内容由于客户的招标，使得购买流程与销售流程统一在一起。在招标书中，客户已经将需求转换成购买指标，以后客户更倾向于价格的比较。大客户经理在这个阶段要充分了解竞争者的情况，并向客户介绍自己公司具备的而竞争者不具备的特性以及这些特性对客户的益处，将竞争引导到对自己有利的方向。如果发现客户的购买指标确实对自己不利，大客户经理这时可以选择退出竞争，或者利用这次机会与其建立关系，等待下次机会。在招投标阶段，大客户经理的主要工作
23、是根据客户的招标书写投标书。客户会通过投标书判断供应商方案的可行性和合理性，所以投标书还要能够体现自己的方案是最能够满足客户的需求的。制作投标文件是招投标活动中重要的环节，应对投标文件给予足够的重视，力求递交的是一份内容上完整、实质上响应、价格上有竞争力、制作上精美的投标文件。 对客户开发阶段、立项阶段和提案阶段的工作进行回顾，重新评估立项报告中的内容。根据竞争者的情况、客户对公司（可能有）的排名顺序，客户提供的招（议）标说明书，对工程成本和希望的毛利情况进行分析。确定撰写投标方案的策略和依据，确定方案中所采用产品及工程的价格定位。对工程成本和毛利情况进行分析，如果成本过高则导致利润达不到公司
24、要求甚至亏损，可项目结项，总结不投标的致命因素，提交总结报告。 制定投标方案整体策略。举行方案沟通会，确定方案书的负责人，合作方负责人及其他组成人员及分工、时间计划安排和重点工作（包括客户公关、技术方案、工程实施、项目经理等）。投标方案的编写工作，要分阶段的检查方案书的基本思路、技术水平和质量。如：方案的合理性、技术的可行性、能否满足客户的需求、总体投标价的构成、投标资质文件是否符合标书要求、商务文件齐全、能否按时完成标书等。大客户经理和客户方安排必要的针对业务需求书和投标方案书的沟通时间和内容。根据竞争者情况分析，我方优劣势分析，确定竞争策略和竞争策略实施的方案计划。确定主要讲标人和答疑人及
25、内容，确定答标策略及优势重点。总结以前工作，利用各种资源，采取各种方式，对客户主要决策人、专家小组进一步展开必要的影响工作。 投标价格决策，并对投标价格和工作说明书进行审核。这一阶段的目标是：中标。进入独家的商务谈判或多家的竞争性商务谈判阶段。投标失败，项目结项。阶段总结报告。工程实施阶段的工作内容完成售前与实施交接工作，成立项目实施小组，委任项目经理，对项目小组成员分工、工作职责划分、计划、沟通、管理等进行整体规划。同时，协助客户成立项目管理小组，协助客户对项目小组成员分工、工作职责划分、计划、沟通、管理等进行整体规划； 制定客户项目实施计划，客户项目工程实施计划包括：合同中工作范围的实施情
26、况、项目实施的主要风险和解决办法、项目管理、续单、客户关系维护；与客户项目实施计划相对应，应协调与敦促客户制定项目管理计划，监督和协调客户方的项目管理的执行；按合同条款，定时与客户协调收款事宜，并保证收款按时完成；合同履约，办理产品出货与运输，协助客户进行产品验收与产品退换；由于客户已经签订协议，在这个阶段最容易与客户高层建立良好的关系。大客户经理应该在这个阶段去拜访客户的高层主管，倾听他的意见，解决他的问题。这时销售中最重要的、最关键的是与高层主管的关系，注重客户关系维护和售后服务，以赢得信任，保持长久关系； 加强与客户协调，按客户项目工程实施计划，准时进行工程实施、调试，减少不必要差旅次数
27、，提高差旅效率，降低差旅费用；提高调试技能，提高调试成功率；在调试过程中协调处理好相关各方关系，适当扩大工作外延，减少责任事故； 对因需求变更而导致的工程实施工作量增加，要及时处理合同变更和资源申请与协调等相关事宜；项目实施的阶段评审活动的组织和策划，项目验收与结项； 工程实施阶段的主要目标是：成功实施项目，与客户建立长期合作关系。在明确销售个阶段工作的同时，我们更需要清晰的认识到一个科学、合理的大客户销售管理流程，对外应该紧密对应与配合大客户的购买管理流程，对内则能够适时调动公司内部一切可调动的资源，优化团队，降低成本，推进大客户购买决策，向客户证实并转移我们的价值。同时，也只有与客户的购买
28、管理流程紧密配合，使客户购买流程与销售流程统一起来，才能更加有效针对客户攻关，最大地提高成交机率，实现双赢。2000万的订单我曾经连续丢了几个大订单，都输给同一个系统集成商。我很奇怪，这家系统集成商既没有解决方案，又没有在电信行业的成功实例，就像在空气中冒出来的一样。我们在电信行业有很强的客户群，和这家系统集成商交锋了几次，互相有输有赢。不打不相识，最后双方决定坐下来谈一谈，看看有没有合作的可能性。我听说这家系统集成商赢得这些订单的是一个女销售代表，姓刘。我去这家系统集成公司的时候见到了她，很普通的样子，看不出来有什么特别。因为已经开始合作，她也不讳言她是怎么赢的。我首先问起了华北某省移动局的
29、订单，因为我们的代理商的销售代表在当地趴了几个月，上上下下做了很多工作，本来以为十拿九稳，最后居然输给了她。当问到她是怎么赢得这个项目的时候，这个刘姓的销售代表反问我：“你猜猜我在签这个合同以前去见了客户几次？”然后，她晃着指头骄傲地告诉我：“两次，第一次两天，第二次三天。”“这不可能，在5天内她可能连客户都认不全。”我说。“没错，这个项目牵扯到省局和移动局的很多部门，有局长、主管的副局长、计费中心的主任、科技处和计划处。5天之内全见到都不可能，别说去做工作了。而且我们的竞争对手，也就是你们的代理商已经在那里泡了一个多月了，从工程师到处长都有很好的关系。但确实我就去了两次，总共去了5天。”“你
30、以前就认识这些客户？”“所有的客户都是我在这个项目中认识的。”“你在跟我开玩笑，如果这样，我们的代理商绝不会输给你。”“没有啊。我第一次去的时候一个人都不认识，我就一个部门一个部门地拜访，所有相关部门的人我都见过了，这时我就要去见局长。”“局长一定不见你，即使见你，也会马上就把你打发走了。”“比这还糟糕，局长根本不在，出差了。所以我那次出差就没有见到局长。”“怎么可能？”我听我的代理商告诉我，就是这个局长坚持要用她的产品。“听说局长不在，我就去了办公室，问局长去哪里出差了。办公室的人告诉我他今天去了北京。我要到了局长住的宾馆的名字。”“然后呢？”当听到她要到宾馆名字的时候，我开始有些感觉了。“
31、我立即打电话告诉我们公司的老总，说局长在北京，请老总一定要想办法接待一下。然后我打电话到这个酒店，请酒店送一束鲜花和一个果篮到客户的房间，写上我的名字，我付账。第二天，我就乘最早的飞机回了北京。”“到了北京之后，我立即就给老总打了一个电话。老总让我赶快来宾馆。我让出租车直接从机场开到了宾馆。我进入大堂，正要打电话，发现我们老总正和一个中年人在一起喝咖啡。原来，我打电话的当天，老总就去宾馆拜访了局长，并约局长在开会的空闲去公司参观。我到了之后，老总正来接局长。”“然后呢？”“局长对我们公司印象非常好，当天晚上，我们请局长去看了话剧，当时北京正在上演老舍的话剧茶馆，局长非常喜欢。”“你为什么去请局
32、长看话剧？”“我在当地与客户谈的时候，就留意局长的兴趣，他们告诉我局长是个戏剧迷。而且一起看话剧又算不上腐败，局长就接受了。”“话剧结束时，老总建议在当地做一个计费系统的技术交流。到时请局长露个面。局长很痛快地答应了。”“一周以内，老总亲自带队到了当地，局长也很给面子，亲自将所有相关部门的有关人员都请来一起参加了技术交流。老总后来告诉我，当他看到这么多人来参加，他就预感到这个项目有戏。”“你没去？”“当时我正在做另外一个项目，客户的技术小组在北京。况且，我们老总去了，什么都能搞定，要我干什么。后来我又去了一次，第三次去就签合同了。”“你很幸运，刚好局长来北京。”“这有什么幸运，我的每个重要客户
33、主要领导的行程都在这里了。”她扬起手中的记事本给我看。“我对客户的行程清清楚楚。只要和办公室的人熟悉就行了，一点儿都不难。”我接来一看，果然，密密麻麻地记了很多名字、时间和航班。松下走出营销困境松下公司的两个新产品附属插头和双灯用插头刚投向市场就备受欢迎。 为了迅速打开局面，松下幸之助与吉田签订总代理合约。吉田负责总经销，松下负责生产并从吉田那里取得3000日元保证金。 松下立即将资金用于扩大生产规模，月产量剧增。 东京的电器制造商因此联合起来，不惜血本，大幅降价，致使松下的双灯插座几近到了无人问津之境。 吉田于是赶到松下住处，交涉减价事宜。 松下为难极了。要减价，先得从出厂价减起，可出厂价如
34、何减得下来？ 不得已，松下与吉田解除了合约。 怎么办呢？松下决定自己抓销售。 松下走上大阪的大街。 走了数家电器经销店后，他发现一个惊人而有趣的事实：经销商要求减价的部分，与吉田商店批发的毛利大约相等。 也就是说，松下的双灯插座的出厂价不变，取消总经销的中间环节，经销商的零售价格与其他厂家双灯插座的零售价大体接近。 松下一家挨一家拜访经销商，说明与吉田解约的原因，提出为制造商直接批发。经销商都表示欢迎。 其中一位经销商说：“松下君，说来是你不应该。你生产这么好的东西，却交给吉田一店包揽，真是莫名其妙。如果直接批发，我们今天就买你的东西。” 真是出乎意料的顺利，积压的双灯插座全部被销售出去。 经
35、销商表示，以后松下工厂如果出了其他产品，他们也会继续帮着卖。 点评 吉田公司签约又解约，这本是坏事。由于松下的坚韧不拔，结果坏事变成了好事。并不熟悉销售的松下，在这么短的时间里，建立起了销售网，不能不说是一个奇迹。蛹和蝶蛹看着美丽的蝴蝶在花丛中飞舞，非常羡慕，就问：“我能不能像你一样在阳光下自由地飞翔？” 蝴蝶告诉它：“第一，你必须渴望飞翔；第二，你必须有脱离你那非常安全、非常温暖的巢穴的勇气。” 蛹就问蝶：“这是不是就意味着死亡？” 蝶告诉它：“从蛹的生命意义上说，你已经死亡了；从蝴碟的生命意义上说，你又获得了新生。 营销启示：这个寓言讲的是一个关于生命升华的道理。用它来意喻企业家，是非常合适的。企业家要创新，有时就不得不进行“破坏”，甚至破坏他自己亲手建造起来的大厦。管理学的老鼻祖熊彼得讲过一句话，说所谓的“企业家就是从事创造性破坏的那些人”，就是说他要在创造中进行破坏。我们是否有勇气打破我们赖以成功的基石去寻找新的发展思路？第 29 页