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1、会计学1西经宏观第四章经营决策与管理西经宏观第四章经营决策与管理4.1 经营决策概述4.1.1 决策的概念 所谓决策，就是决策者为达到预期的目标，对若干准备的行动方案进行选择并做出决定的过程，是决策者将要见之于客观实践的主观能力。第1页/共100页在决策的实践中，往往同样的决策问题，不同的决策者会有截然不同的决定或选择。这里面就体现了决策者的主观能力的差别。就个人决策来说，决策体现了个人的主观能力。而对于集体决策而言，主观能力表现为不同的形式，有领导者的个人能力，领导集团的能力，但决不是先验思想，不是生来所固有的。它是人们在过去和现在的实践认识及对未来科学预测的基础上见之于客观行动之前的主观能
2、力，是对客观的认识及其对未来行动的驾驭能力。第2页/共100页4.1.2 经验决策及其局限性 所谓经验决策，是指依靠个人的经验、知识、才干及其直观判断所进行的决断。决策者的决策行为只以个人的方式出现，也只体现了以个人经验为基础的主观能力。经验决策在历史的进步中确实起过相当重要的作用，这是因为决策者个人的智慧及决策行为与当时的历史条件和生产方式是相适应的。经验决策毕竟是以个人的经验为基础的，它的特征表现为人在决策过程中的直观的感知性、认识的表面性、观察的局部性、分析的不确定性等。第3页/共100页经验决策的局限性第一，人的决策总是有限的。决策者不可能万事躬亲，取得经验，再去进行决策。经验往往只对
3、重复的事情进行决策有效，而对新发生的事情、例外的事情，则起不到作用。第二，人的认识、判断能力是有局限性的。任何人的知识都是有限的，其实践也是有限的。而客观世界的发展变化则是无限的，凭经验决策作出的判断往往是局部的、表面的、主观的，对于客观事物的发展规律很难认识或把握，失败有时也就难以避免。第三，经验决策总是以个人的行为方式出现的。决策者受个人的主观意识、性格、品质或各种恩怨、利害关系的制约较大，因而容易根据个人的喜怒哀乐或受周围人的各种偏见影响做出错误的判断，导致决策的失误。第四，经验决策只着眼于短期的行为目标，只着重眼前的利益，而且与决策者个人的利益相关。决策者往往为了达到目的，不顾及周围环
4、境的变化，也不考虑长远的后果，急功近利，急于求成，结果难免事与愿违，有时还会产生严重的危害。第4页/共100页4.1.3 科学决策1.科学决策的历史必然性 从经验决策发展为科学决策，经历了漫长的历史过程。人类把决策问题作为一门科学进行系统地研究，始于二十世纪六十年代，迄今已有四十年，它在世界各国已获得了迅速地推广与普及。科学决策之所以会产生并获得迅速发展，这并不是人的主观意志决定的，而是科学进步和社会生产力发展的必然结果。决策的对象越来越复杂;决策的目标越来越长远;决策信息的处理越来越重要;决策机会的把握越来越困难;决策的风险性越来越大.第5页/共100页2.科学决策的特点科学决策是指人们为了
5、达到某个或若干期望的目标，在充分掌握决策信息的基础上，用科学的理论和方法来制定并评估各种行动方案，从中选择最优方案的过程。它是在第二次世界大战后，吸收了行为科学、系统理论、运筹学和计算机科学等学科的内容而发展起来的。现代的科学决策活动具备以下一些主要特点：科学的预测研究；多方案比较；定量分析与定性分析相结合；强调运用现代决策的各种科学方法和技术手段；依靠咨询系统；决策程序科学化。第6页/共100页3.科学决策的发展趋势决策目标由单目标向多目标决策发展决策方式由个人式决策向集团式决策发展决策重点由管理决策向战略决策发展决策标准由最优决策向满意决策发展最优决策就是要追求理想条件下的最优目标，至少应
6、该满足以下条件：决策目标可以数量化；决策不受时间的限制；列出全部备选方案；每种方案能计算出最优结果；有绝对的选择标准。决策方法由硬技术向“硬”、“软”技术结合的方向发展。第7页/共100页4.1.4 经营决策经营指的是企业如何根据自己的内部和外部条件，确定本企业的远近期目标和发展方向，并拟订出实现此目标的各种计划。例如企业生产什么产品？生产多少？产品如何生产？产品销售给谁？如何销售？如何合理地利用本企业的人力、物力和财力，组织好供产销的平衡，以最少的消耗，取得最大的盈利？等等。第8页/共100页就一个企业来说，经营能力的高低和经营效果的好坏，主要取决于在企业特定内外部条件下的正确决策以及企业内
7、部优势的发挥。因此，经营研究的主要是预测、对策和决策问题，企业经营的重点是决策。企业经营决策是指企业为实现某一特定目标，在获得企业和市场信息的基础上，根据客观条件，拟定几种备选方案，从中选出一个满意的方案，并实施方案、对实施情况进行控制的过程。企业经营决策是否正确及时，对企业经营的成败有着决定性的影响。决策正确，企业就会欣欣向荣；决策失误，企业就要遭受很大损失，甚至要倒闭。国内外行一些管理专家提出了“管理的关键是决策”、“管理就是决策”等论点，并且形成了管理理论中的决策学派第9页/共100页1.经营活动的组成企业的经营活动，一般是由下列各个环节所组成的：确定经营方针和经营目标，拟订企业的中长期
8、计划。确定销售方针销售渠道和销售方法，制订销售计划。制订企业的生产计划和成本计划。制定生产和技术准备的工作计划制定财务计划。第10页/共100页2.经营决策的类型企业经营决策按照决策问题的重要性，可以将企业中的决策问题分为战略决策、管理决策和业务决策三大类。按照问题所处的状态分为确定型决策、风险性决策和不确定型决策三类。按照决策者所处的层次可以分为基层决策、中层决策、高层决策。企业经营决策按照问题发生的重复性和解决问题的经验成熟程度可分为程序性决策和非程序性决策。程序性决策是指那些经常重复出现的决策，有预定的处理程序和处理规则，如库存决策、生产方案决策；非程序性决策是对不重复的或很少重复发生的
9、问题所作出的决策，事先难以确定处理程序和处理规则，如投资决策、市场开发决策等。按照问题的类型可以分为生产决策、计划决策、产品开发决策、技术引进决策、投资决策、资源开发利用决策、价格决策、成本决策、市场销售决策、财务决策和组织人事决策等。第11页/共100页3.经营决策的原则信息原则信息是企业进行决策的前提和基础，信息准确、完整、及时，是科学决策的必要条件。因为决策的依据越充分，决策的基础越坚实，决策的成功概率就越大。预测原则决策必须建立在预测的基础上，才具有可靠性。企业的任何决策都包含着对未来的预测。决策过程中掌握和应用预测原则，目的是预测企业的未来，充分和正确的预测能使企业把握机遇，预见变化
10、，预先拟订对策以适应变化。选优原则决策要从两个以上的不同方案中，经过分析对比，选出最优方案。对比选优是决策的关键步骤，是从比较到决断的过程。通过比较，择出最优方案。反馈原则反馈的目的，在于对决策所导致的后果进行调整。决策要在不断反馈中及时修正，在反复的修正中逐步完善。可行原则可行是指决策符合科学、符合主客观条件、经过充分努力可以达到或实现。在决策之前，一定要作充分的调查研究，充分征求各类专家的意见，就目标和方案是否合理、面对困难是否能够克服、如何克服这些困难、有哪些利弊、利弊之间如何相互制约、能否相互转化、所确定经济效益和社会效益如何、各种方案有何优点和缺点、能否实现优势互补等情况进行详细的了
11、解和科学的分析，作出精确的计算、充分比较和如实的评价。第12页/共100页4.经营决策系统现代企业经营决策系统有完整的结构，这个系统一般由四个子系统所组成，即决策核心系统、咨询系统、信息系统、执行和反馈系统。决策核心系统这一系统是企业决策系统的中枢，由负有决策责任的高层次决策机构所组成，决策系统的核心是拥有决策权的领导集团或领导者个人，如董事会、董事长、总经理、部门经理等。第13页/共100页决策辅助系统决策辅助系统有决策信息系统和决策咨询系统。决策信息系统设立在各级决策系统周围，专门收集、统计、贮存、检索、传递、显示有关情报资料信息的组织机构，一般是由企业统一的信息机构、参谋咨询系统内部的信
12、息机构、社会情报网组成。决策咨询系统是专门为决策服务的研究咨询系统，是广泛开发智力、协助决策核心系统决策的组织，主要任务是对将进行的某项决策加以分析，采用现代运筹与预测的方法，利用信息系统提供的数据资料，对决策问题进行系统研究，从不同角度、不同侧面分析决策的形态、结构、后果及各方面的反应，最终提出高水平的可供决策者选择的比较方案。第14页/共100页 决策执行与反馈系统 执行系统是执行企业决策核心系统的各项决策指令并付诸实施的系统，如调度室、职能部门等。执行系统是一个由低级到高级保证决策逐步实施的系统，下一级的执行机构除了保证自身实施上一级决策机构正确方案外，还必须为上一级决策机构服务，以保证
13、上一级决策目标的实施。执行系统在执行决策指令的过程中，又将执行情况及新的信息反馈到决策核心系统和其他系统中，再由决策系统进行追踪决策。在企业决策系统中，有一个与各个子系统都密切相关、存在于上述系统中的反馈系统。决策系统只有在反馈系统正常运行的情况下，才能不断地对指令进行滚动式修正，以保证决策正确并顺利执行。第15页/共100页4.2 经营决策程序n n如如果果把把企企业业经经营营决决策策当当作作是是由由决决策策主主体体、决决策策方方法法与与手手段段、以以及及决决策策对对象象构构成成的的系系统统，那那么么，该该系系统统的的运运行行表表现现为为逻逻辑辑分分析析和和综综合合判判断断的的过过程程，其其
14、中中包包括括一一条条列列的的具具体体阶阶段段或或步步骤骤，构构成成了了企企业业经经营营决决策策的的程程序序。科科学学的的决决策策程程序序是是决决策策科科学学性性的的一一个个重重要要保保证证经经营营决决策策的程序可以划分为五个阶段或步骤。的程序可以划分为五个阶段或步骤。第16页/共100页4.2.1 阐明问题阐明问题是为了确定决策目标。需要做好以下几项工作：1.发现和提出问题 要搞清楚什么是问题。问题界定。问题界定通常包括四方面的内容：问题是什么，即事件本身所包含的内容。问题发生的地点。问题发生的时间。问题涉及的范围。分析产生问题的原因。第17页/共100页 2、收集信息 应用调查研究进行相关信
15、息的收集。根据国内外大量的实践，调查应遵循一定的步骤，循序渐进，认真落实，才能保证调查质量。准备阶段 准备阶段是调查工作的开端，其大体步骤是：确定调查目的；设计调查方案；建立调查组织。调查实施阶段 这个阶段的主要任务是组织调查人员深入实际，按照调查方案或调查提纲的要求，系统地收集各种可靠资料和数据。大体步骤是：收集文案资料；收集第一手资料。调查总结阶段 要反映问题的特征和本质，必须对资料进行整理加工，使之系统化、条理化，符合客观实际，才能揭示事物的本质和内在联系，反映市场的客观规律。这个阶段的工作大体可以分为归类整理资料、分类汇编资料、综合分析资料、编写调查报告四个步骤。跟踪调查阶段 通常，调
16、查报告提出以后，调查已基本告一段落。但要进行必要的跟踪调查，以监测情况的变化。第18页/共100页 3.提出决策目标 确定决策目标是决策的关键性工作。准确地表述目标，其主要的要求是：目标的概念明确，避免含糊不清或多义的解释；目标尽可能数量化；目标实现的期限明确。总之，对决策目标应从定性质、定数量、定完成期限等方面加以准确地规定。4.选定评价指标 为了衡量方案的优劣，需确定一个（组）评价指标。根据指标排出各方案的优先次序。目标有时难以直接量化，可以采用一种可定量的代用指标。一项合理的评价指标应能反映达到目标的程度。5.明确约束条件 约束条件是对备选方案、后果和目标的限制。第19页/共100页 4
17、.2.2 谋划备选方案 多谋是善断的前提，没有选择就没有决策。谋划备选方案包括方案的提出和筛选过程。1.方案提出 方案提出有多种渠道。一般做法如下：轮廓设想。精心设计。2.作为备选方案应具备以下特性：强壮性。适应性。可靠性。可操作性。筛选过程往往要采取专家评判的方法。经过讨论将一些不可行的或太敏感的方案删去，在谋划备选方案阶段结束后提出少数几个（一般以三个为宜，不超过五个）方案供详细分析研究。同时，分析过程中，自始至终要注意发掘新的更好的方案，分析者要谨慎从事，又要有勇气提出创造性的建议。第20页/共100页4.2.3 环境预测环境指的是决策人无法控制的自然、经济、社会和技术的未来状态。预测是
18、根据已知事件去推测和预计未知事件。预测是探讨未来，是推测与未来有联系的不确定性。预测工作遵循一定的程序，如图所示。第21页/共100页 1.明确预测目标 2.收集与分析历史与现实资料 3.选择预测方法，拟定预测模型 在预测时，应根据预测目标和占有的信息资料，选择适当的预测方法和模型进行预测。预测方法不同，预测结果也就不一样。预测方法和预测模型的选择，还要考虑预测费用的多少和对预测精度的要求。一般来讲，对定量预测，可以建立数学模型；对定性预测，可以建立逻辑思维模型。然后选择适当预测方法进行计算和估计 4.确定预测结果 首先将预测中发现的一些与过去不同的新因素（内部和外部），尽量转化为数量概念，并
19、分析这些因素的影响范围和影响程度；同时，分析预测可能产生的误差、误差的大小及其原因。其次，修订预测数量，确定预测结果。在进行分析评价之后，要将未考虑到的因素的影响范围和影响程度以及误差原因等作综合分析，以修正调整预测模型得出的预测数量，提出较准确、较完善的预测结果。明确预测目标收集资料选择预测方法拟订预测模型确定预测结果第22页/共100页4.2.4 建模和预计后果 1.建模技术 建模技术主要有四种：分析、仿真、博弈和判断。前两种主要反映逻辑思维方式，后两种主要反映直感思维方式。分析模型 分析模型通常用数学关系式表达变量之间的相互关系。仿真模型 仿真通过一系列逐步的或逐项的“伪试验”，来预测有
20、目的行动的各种后果。第23页/共100页博弈模型 无论分析模型或仿真模型都无法将人们的行为用数学方程式或计算机程序表达出来。牵涉到多个决策者的行为就更束手无策了。而在某些决策问题中，人们的行为是不可缺少的重要因素，博弈模型则将人的因素贯穿在模型之中，将两者有机地结合起来。博弈和仿真都是通过“伪试验”去认识现实世界。所不同的，仿真主要是“计算机导向”，靠编制好的计算机程序试验仿真模型。而博弈和行为科学关系密切，是“人的行为导向”，系统的“伪试验”是靠人和计算机的不断对话，共同完成。局中人根据对局者的上一步行动和当时的具体条件作出判断，选择下一步行动，而计算机有效地完成逻辑和数字运算。对话者的试验
21、规则和计算机的试验程序构成了博弈模型。判断模型 通过个人隐性思维模式对后果进行判断是必不可少的，同时，还需要依靠集体的判断。会议讨论、特尔斐法、情景分析法都是常用的描述集体判断结果的方式。第24页/共100页2.建模过程第一步要选择合适的模型和筛选数据。通常从上述已有的一种或数种，当然不排除创新。何种模型最为合适，完全视问题性质而定，防止用问题去凑自己所偏好的模型，也不能说模型愈复杂愈好，能简单则应尽量简单，需要复杂也不排斥复杂。第二步，是模型本体的工作，如确定模型结构、选定模型参数、编制计算机程序等。第三步是应用和改进模型。任何模型的输出结果都不可能和现实生活完全吻合。需要运用这些模型，用已
22、知的情况、历史数据去检验它、完善它，最好能暴露出模型所不适应的场合。第25页/共100页 4.2.5 评价与选择方案 选择方案就是按照一定的择优准则，从多种备选方案中选出一个最优方案。1.确定评价指标。2.选择评价方法。对方案进行评价的方法大致有以下三类：(1)经验判断法。根据以往的经验和资料作出决断；(2)数学分析法。借助于数学模型找出最优方案，如边际分析、盈亏平衡点分析、线性规划、综合模糊评价法等；(3)试验法。依据试验中取得的数据来作出判断，如试销新产品而作出定价决策。(4)仿真法。上述各类方法，应按实际情况加以选用，或者结合起来运用。3.方案排序 根据评价指标，应用选定的评价方法对各方
23、案进行评定，并排出优劣顺序。4.选择方案 决策者根据评价结果选择一个满意的方案。第26页/共100页4.3 经营决策方法 n n经经营营决决策策分分为为六六个个步步骤骤。在在每每一一阶阶段段都都有有一一些些适适用用的的方方法法，如如阐阐明明问问题题阶阶段段可可以以使使用用结结构构模模型型化化技技术术，谋谋划划备备选选方方案案可可以以使使用用头头脑脑风风暴暴法法，等等等等。下下面面简简要要介介绍绍一一些些经经营营决决策策中常用的方法。中常用的方法。第27页/共100页为地区居民提供普遍安全使偷窃住宅事件减少一定百分比使50元以上偷窃事件减少一定百分比使偷窃汽车事件减少一定百分比使50元以下偷窃事
24、件减少一定百分比使武装抢劫事件减少一定百分比4.3.1 阐明问题的方法1.结构模型化技术 结构模型化技术是应用有向连接图来描述系统各要素间的关系，以表示作为要素集合体的系统模型。如图6-2所示是一个目标结构模型。第28页/共100页问题发掘技术脚本法专家调查法发想法集团启发法结构模型化技术结构决定技术静态结构化技术关联树法解释结构模型决策试验与评价实验室系统开发设计程序动态结构化技术工作设计交叉影响分析凯恩仿真模型快速仿真模型系统动力学图6 3结构模型化技术结构模型化技术总是以一批要素开始的，而这些要素从哪儿来的呢？系统要素的选择是建立在个人或小组成员的经验、讨论和文献检索的基础上的。结构模型
25、化技术已有多种方法可供应用，如图6-3，其中尤以解释结构模型法最为常用。第29页/共100页解释结构模型法是把复杂的系统分解为若干子系统，利用人们的实践经验和知识，以及计算机的帮助，最终将系统构造成一个多级递阶的结构模型。其建模步骤是：有关专家与决策人员一起讨论，选择确定有关元素，建立邻接矩阵。建立可达矩阵。推断可达矩阵。划分可达矩阵。缩简可达矩阵。绘出递阶有向图，构造结构模型。解释结构模型属于概念模型，它可以把模糊不清的思想、看法转化为直观的具有良好结构关系的模型。它可以在确定目标、评价选择方案等决策程序中得到应用。第30页/共100页2.调查研究法在经营决策程序中已有介绍。3.层次分析法
26、方案的评价指标大多有多个。要得到这些指标重要程度的定性关系不太困难，但更多的时候需要得到其定量的说明，以便确立评价体系。层次分析法是解决这一问题的利器。层次分析法的主要步骤有：对构成评价系统的目的、评价指标及替代方案等要素建立多级递阶的结构模型。对同一级的要素以上一级的要素为准则进行两两比较，根据评价尺度确定其相对重要度，据此建立判断矩阵。计算判断矩阵的特征向量以确定各要素的相对重要度，并予以一致性检验。详细方法可查阅相关文献。第31页/共100页4.3.2 谋划方案的方法在谋划方案中广为采用的一种方法是头脑风暴法。它是通过专家间的相互交流，在头脑中进行智力碰撞，产生新的智力火花，使专家的论点
27、不断集中和精化。头脑风暴法是吸收专家参加的创造性思维活动。在采用头脑风暴法组织专家会议时，应遵守如下原则：1.严格限制问题范围，明确具体要求，以便注意力集中。2.不能对别人的意见提出怀疑和批评，要研究任何一种设想，而不管这种设想是否适当和可行，3.发言要精炼，不要详细论述。冗长的发言，将有碍产生一种富有成效的创造性气氛。4.不允许参加者用事先准备好的发言稿提倡即席发言。5.鼓励参加者对已经提出的设想进行改进和综合，为准备修改自己设想的人提供优先发言。6.支持和鼓励参加者解除思想顾虑，创造一种自由的气氛，激发参加者的积极性。实践经验表明，利用头脑风暴法，通过专家之间的直接交换信息，充分发挥创造性
28、思维，有可能在比较短的时间内得到富有成效的创造性成果。为了提供一个创造性思维环境，必须决定小组的最佳人数和会议时间。小组规模以1015人为宜，时间一般为2060分钟。领导人员不宜参加。也不一定参加者都与所讨论问题专业一致，可以包括一些学识渊博、对讨论问题有所了解的其它领域的专家。会议提出的设想应该录在磁带上，以便不放过任何一个设想，并使其系统化。第32页/共100页4.3.3 定性分析预测法德尔菲法是由美国兰德公司于1964年首先用于技术预测而开发出来的。德尔菲法是专家会议法的一种发展。它是以匿名方式通过几轮函询征求专家们的意见，组织预测小组对每一轮的意见进行汇总整理，作为参考资料再发给每一个
29、专家，供他们分析判断，提出新的论证。如此反复，专家的意见日趋一致，最后由预测机构作出预测结论。德尔菲法不仅可以用于经济预测，还可以从事技术方面的预测；不仅可以从事短期预测，还可以从事长期预测；不仅可以预测事物的量变过程，还可以预测事物的质变过程。很长一段时间以来，德尔菲法已成为一种广为适用的预测方法，在决策者中享有很高威望，逐渐成为一种重要的预测工具。下面介绍一下德尔斐法的预测程序。第33页/共100页1.确定预测题目预测题目是预测所要研究和解决的问题，是预测的中心和目的。题目要具体明确，大的问题要有几大块主题。2.选择专家 要物色一批对问题领域有很深造诣的专家。德尔菲法拟选的专家是指在该领域
30、从事10年从上技术工作的专业人员。在选择专家的过程中，不仅要选精通技术、有一定名望、有学科代表性的专家，还要选择边缘学科、社会学和经济学等方面的专家。要考虑担任领导职务的专家是否有足够的时间认真填表，乐于承担任务并坚持始终也是选择专家时要注意的一个问题。专家的人数要视问题的规模而定。人数太少限制了学科的代表性，缺乏权威；人数太多，则难于组织，对结果的处理也比较复杂。专家人数一般以10至15人为宜。对一些重大问题，专家人数可以扩大到100人以上 3.制定调查表调查表中所列的调查项目要紧紧围绕预测的题目，应少而精。为了使专家全面了解情况，在调查表之前要用文字对预测的目的、任务和作用进行说明。在制定
31、调查表时还应向专家提供背景资料，提出问题时要避免组合事件，用词要确切。第34页/共100页4.预测过程经典的德尔斐法分四轮进行。第一轮，把调查表发给各位专家。第一轮的调查表不带任何框框，只提出预测主题。要求专家围绕主题预测可能发生的事件。第二轮，预测小组把第一轮的调查表进行综合整理，归并同类事件，排除次要事件，提出更为明确的意见，做出第二轮的调查表发给每个专家。专家对第二轮的调查表所列的每个事件作出评价，并阐明意见。第三轮，把第二轮的结果进行统计整理。整理出多种意见，不要具体说明是谁的意见，让专家重新考虑自己的意见并充分陈述理由。有些预测在第三轮时仅要求持异端意见的专家充分陈述理由，这是因为他
32、们的依据经常是其他专家忽略的一些外部因素，或未曾研究过的问题。这些依据往往对其他专家重新作出判断产生影响。第四轮，在第三轮统计的基础上，专家们再进行预测，预测小组进行统计资料的整理。5.作出预测结论在反馈多次、取得了大致一致的意见，或对立的意见已经非常明显以后，就停止提问题，把资料整理出来，做出预测结论。德尔斐法具有匿名性、多轮反馈沟通性、统计性的特点，能有效地排除专家相互之间的心理干扰，独到地发挥集体智慧，省时省资金，应用较为广泛。除可用于预测外，还可以用于评定某些指标的权重、从多个方案中择优选择一个方案。第35页/共100页4.3.4 定量分析预测法定性预测主要用于调查研究，推理判断。它主
33、要解释问题质的方面，如大政、方针、或具有或不具有某种性质。定量分析则把预测赋予量的描述。在定量分析预测中，包括回归模型预测、时间序列预测法及马尔可夫预测法。1.时间序列预测法时间序列是将某种统计量的数值按时间先后顺序排列所形成的数列，所用的时间单位可以取年、季、月等。时间序列预测法是一种历史资料延伸预测，通过编制好的时间序列数据反映事物的发展过程、方向和趋势，进行类推或延伸，借以预测下一时期或以后若干时期可能达到的水平。详细介绍可参见第十章有关内容。第36页/共100页2.马尔可夫预测法马尔可夫预测法是利用马尔可夫链的原理，分析市场所处状态的变化规律，用以预测经济现象变动趋势的方法，它可用于市
34、场预测，也可用于市场决策。马尔可夫链是指一种随机的时间变量序列，该序列各期的取值只与它前一期取值有关，而与以前取值无关的随机过程。转移概率与转移矩阵市场现象一般都有几种状态，一种状态转变为另一种状态的可能性称为状态转移概率。一种具体现象在某一时间只可能处于一种状态，如处在i状态，下一时间转向j状态的可能性用转移概率Pij表示。现象有N种状态，用矩阵Pt表示。t时刻两两状态之间的转移概率：第37页/共100页第i行表示第i种状态在下一期转向其他各状态的概率。各行概率之和为1，且0Pij1。预测模型为St+1表示预测时刻的状态，St表示上一时刻的状态。各种状态第一时期转向第二时期的概率为初始转移概
35、率，即一步转移概率。较长时期后，转移概率趋向稳定，称稳定概率，即下式成立：第38页/共100页稳定期内的预测模型为：Sk+m表示稳定期内第m期的预测状态，Sk表示稳定期的初始状态，Pk表示稳定期内的状态转移矩阵。第39页/共100页3.回归预测法 这种方法可参见市场预测介绍4.投入产出预测法 表9-1投入产出表单位：亿元中间产品最终产品社会总产品第一产业第二产业第三产业小计消费固定资产形成储备净增净出口小计中间投入第一产业10405552102825245300第二产业50210202801601201426320600第三产业143516651005-30135200小计7428541400
36、47012722817001100第40页/共100页最初投入资产折旧159012117劳动报酬170115120405税收14501175利润276016103小计226315159700社会总产值3006002001100第41页/共100页生产活动需要投入各种要素，尤其是生产资料产品的投入更显得重要。投入是为了产出，一定量的投入总是要求产出越多越好。一定技术条件下，在一定空间，某类生产活动的产出与各种投入的比例是相对稳定的。为此，我们在产出的同时，可以预计投入的数量与结构要求，检查投入条件具备程度。相反，利用可能的投入可以预计产出。计算投入产出的状况通常用投入产出综合平衡表反映。表6-1
37、是一张投入产出表。第42页/共100页价值型投入产出表由四个部分构成，也叫四个象限，各有不同的经济意义。第象限在表的左上部分，反映各产业、各部门之间生产与使用劳动对象的数量关系，称为中间投入主象限，表示各部门之间技术经济联系，是投入产出表最重要的内容。第二象限在表的右上部分，反映各产业、各部门产品供给社会最终使用的数量，是社会总产品扣除用于中间消耗后的余额，称最终使用象限。第三象限在表的左下方，反映各产业、各部门生产中消耗的最初投入，包括固定资产折旧、劳动力、利税，称最初投入象限。第四象限在表的右下方，反映再分配的状况。投入产出预测法在一般的教材中有叙述，本文不再介绍其计算方法。第43页/共1
38、00页4.3.5方案评价方法评价方法发展到今天，已不下数十种之多。这里仅就较为常用的几种方法列举如下。1.费用效益分析费用是指为了实现某个工程项目或事业而投入的资源（如资金、劳动力、材料、能源）的价值。费用不仅仅局限于实现方案的货币支出，尤其是在评价对社会有广泛影响的大规模事业时，只是考察货币支出是不够的。包含以下四种费用的总和：第44页/共100页(1)货币费用和非货币费用。如机场周围的居民遭到的噪音污染是难以用货币度量的。(2)实际费用与机会费用。实际费用是指为达到某个目的所实际支付的费用。机会费用的含义是：当一项资源用于某个用途时，因而也就失去了该项资源本来可以用于其他方面的用途和由之带
39、来的价值，在所失去了的用途中的最优用途所带来的价值，就是该项资源的机会费用。(3)内部费用和外部费用。如减少公共交通工具可以减少公交公司的内部费用，但系统外部必须增加自行车费用或企事业单位自派的交通车的费用。(4)一次投资费用和日常经营费用。既要考虑一次性投资费用的大小，还要考虑日常经营费用（包括维修费用）的大小等。第45页/共100页效益是指当项目或事业运用以后可以获得一定的效果，其中能够换算成货币价值的那部分效果。效益可分成主要效益和次生效益两种，前者是直接产生的效益，后者是间接派生出来的效益。当费用和效益都可以用货币或其他某个尺度度量时，使用费用效益分析就比较简单。常用的评价标准有三种：
40、第46页/共100页A1A2E0E1C2C1C0CE2E 效率性基准在一定费用条件下，效益大的方案其价值就高。这可以作为当能负担的费用有限时的选择替代方案的手段。在图中，当成本C=C1时，效益E(A2)E(A1)；当成本C=C2时，效益E(A1)E(A2)；当成本C=C0时，效益E(A2)=E(A1)。第47页/共100页 经济性基准在一定的效益条件下，费用小的替代方案其价值就高。当事先给定的收益目标达到时，应从可以达到目标的若干替代方案中选取费用小的方案。在图9-中，当成本E=E1时，效益C(A2)C(A1)；当 成 本 E=E0时，效 益C(A2)=C(A1)。纯效益基准纯效益是效益减去费
41、用后的余额。纯效益基准是指纯效益大的替代方案价值高。这种评价基准适用于费用不加限制的情况。第48页/共100页2.模糊综合评价法模糊综合评价法是利用模糊理论进行评价的一种方法。模糊的概念及度量日常生活中，描述某人的身高时常用“高个子”或“低个子”等语言。虽然描述中并未指明该人身高有多少厘米，但听者已大致了解了该人的身高状况，并且很容易根据这些模糊的特征来找此人。这种描述的不精确性就是模糊性。为了刻画这种模糊概念，常用隶属度表示。如对身高而言，A=（1/180，0.5/175，0.2/170，0/165）表示身高180厘米为高个子，175厘米身高为个子的程度仅为0.5等等，依次类推。隶属度表征了
42、模糊性。第49页/共100页模糊变量的运算模糊变量用隶属度描述，因此其运算应为模糊运算。设有模糊矩阵R和S：则R与S的并与交运算的规则与集合运算相似，并运算为两中取大，交运算为两中取小。第50页/共100页3.决策树法风险型决策 它需具备的条件：有明确的决策目标 有两个以上可供选择的行动方案 存在决策者不能控制的两种以上的自然状态 各种方案在不同自然状态下的损益值可测算出来 各种自然状态出现的概率可以估算出来决策树分析技术是一种非常有价值的决策工具，尤其是对那些备选方案较多的决策，或者是多阶段决策，运用决策树分析技术更为方便，它能形象地表达出各个阶段的决策与整体决策的前后关联与相互影响。决策树
43、构成要素决策树是由决策结点、策略枝(方案分枝)、状态结点、概率枝和结果点（期望值）所构成的，其构成如图所示。第51页/共100页一个简单形象的决策树阴挡雨带伞不带伞下雨下雨不下雨不下雨麻烦淋雨舒适决策树法，是指对可能发生的多层次的连续相关的事件用树的形式表示出来，并利用其进行期望值计算，从而做出决策的方法。第52页/共100页图 6-5决策树决策结点策略枝状态概率概率枝结果点剪枝附加条件状态结点第53页/共100页决策树的绘制是比较简单的，它是由一些方框、圆圈、三角形、线条以及菱形等符号组成的形同树枝形状的图形。各种符号的意义如下：方框口表示决策结点，从它引出的每一条分枝都代表一个策略，也即一
44、个备选方案，所以，这种由方框引出的直线又叫策略枝。圆圈表示自然状态结点，从它引出的分枝表示不同的自然状态，分枝上要标明这种状态发生的概率。所以这种由圆圈引出的直线又称概率枝。三角形表示结果点，在它的上方标出每一种策略(也就是每一个方案)在相应状态下的损益值。菱形框连在策略枝上，表示该策略需要引入的附加条件，附加条件可以标在菱形框内。符号为剪枝符号，表示该方案枝被删除了。第54页/共100页应用决策树分析技术进行决策分析时，决策树图的绘制是从左到右、由简而繁绘制的；而结果的分析则恰恰相反，是从右到左逐步后退进行的。先计算出各个结果点的条件损益值，然后利用概率枝上所标明的状态概率计算出各个状态结点
45、损益期望值，据以判断策略的取舍。决策树分析的一般步骤为：确定结构。根据条件建构多级决策树。确定后果值。每条分枝都可能有相应的投入或收益，需在决策树各分枝上标明该分枝所发生的费用或收益。评定不确定性因素。评定不确定性因素的主要内容是评定各种状态出现的概率。评价方案。从右往左逐级计算处各状态结点的期望收益值，保留期望收益最大的方案分枝，剪去期望收益小的方案分枝。第55页/共100页下面给出一个应用实例。例2：某对外经贸公司力了扩大某种产品的出口，准备建设一出口商品基地。有两种投资方案：甲方案投资200万元，乙方案投资120万元。产品的市场生命周期为6年。根据市场预测，市场畅销的概率为0.7，滞销的
46、概率为0.3。如果采用甲方案，畅销情况下每年可盈利150万元，滞销情况下每年要亏损80万元；如果采用乙方案，畅销情况下每年可盈利80万元，滞销情况下每年要亏损20万元。公司该如何决策？建立决策树结构。图6-4是建立的决策树结构。结点1是决策结点，结点2、3是状态结点，4、5、6、7是结果结点。备选方案有两个，所以在结点1有两分枝根。自然状态有两种，所以在状态结点2和3之后有两个分枝，其概率值分别为0.7、0.3。第56页/共100页图6-4某外经贸公司的决策树结构1乙方案甲方案2滞销畅销45滞销畅销673 确定后果值。第57页/共100页四个后果的收益值分别为150万元、-80万元、80万元、
47、-20万元。在实际工作中，评定后果值需要花费很多精力的，只不过此处予以简单化处理了。评定不确定性因素。评定市场畅销和滞销的概率同样要花费相当多的精力。在此处把该项工作予以简单化，假设已得到了其概率值，分别为0.7、0.3。评价方案。第58页/共100页图6-5对方案的评价及决策结果1乙方案甲方案2862滞销畅销(0.7)150(0.3)-80滞销畅销(0.7)80(0.3)-201803评价结果见图6-5。甲方案的期望收益值为286万元，乙方案的期望收益值为180万元，剪去乙方案枝，保留甲方案枝。第59页/共100页例：某企业现有两个投资方案：一是生产A产品，需投资300万元；二是生产B产品，
48、需投资140万元。两种方案收益期都是10年。经预测：如果前3年畅销，则后7年畅销概率为0.9；如果前3年滞销，则后7年滞销概率为0.9。两种方案在不同销售状态下的收益值如下表所示（万元）。请你决策。状状 态态方方 案案 畅畅 销销 滞滞 销销 0.7 0.7 0.3 0.3 A A方案方案 100 100 2020 B B方案方案 40 40 30 30第60页/共100页解：1、画决策树1A产品2B产品3畅销0.74滞销0.35畅销0.9滞销0.1畅销0.1滞销0.9畅销0.76滞销0.37畅销0.9滞销0.1畅销0.1滞销0.9100201002040304030第61页/共100页2.计
49、算期望值E4=1000.9+（-20）0.17=616E5=1000.1+（-20）0.97=56E2=E40.7+E50.3+1000.7+（20）0.33300=306.4万元E6=400.9+300.17=273E7=400.1+300.97=217E3=E60.7+E70.3+400.7+300.33140=227.2万元3.决策并剪枝：选择建大厂方案下一例第62页/共100页乙56甲6161A产品2B产品3畅销0.74滞销0.35畅销0.9滞销0.1畅销0.1滞销0.9畅销0.76滞销0.37畅销0.9滞销0.1畅销0.1滞销0.9100201002040304030第63页/共10
50、0页确定性决策确定性决策 确定性决策所处理的未来事件的各种自然状态是完全稳定而确定性决策所处理的未来事件的各种自然状态是完全稳定而明确的。明确的。具备的条件：具备的条件：1 1、存在着决策者期望达到的一个确定性目标、存在着决策者期望达到的一个确定性目标 2 2、只存在一个确定的自然状态、只存在一个确定的自然状态 3 3、存在可供决策者选择两个或两个以上的行动方案、存在可供决策者选择两个或两个以上的行动方案 4 4、不同行动方案在确定状态下的损益值可以计算出来。、不同行动方案在确定状态下的损益值可以计算出来。一、盈亏平衡分析概述一、盈亏平衡分析概述（一）、盈亏平衡分析的基本模型（一）、盈亏平衡分