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1、绩效管理和绩效考核方案绩效管理和绩效考核方案第一章第一章 总则总则第一条：第一条：为加强公司对员工的绩效管理和绩效考核工作,特制定本方案。绩效管理与绩效考核的宗旨在于：1、考察员工的工作绩效；2、作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、退职管理的依据；3、了解、评估员工工作态度与能力；4、作为员工培训与开展的参考；5、有效促进员工不断提高和改良工作绩效。第二条：第二条：绩效管理是指上级为了不断提高和改善下属员工职业能力与工作业绩所做的一系列管理活动。第三条：第三条：绩效考核是指上级对直接下级的工作结果进行定期的评估,是绩效管理的一个重要环节。第四条：第四条：绩效管理和绩效考核是各级直线管理者不可推卸的
2、责任,人力资源部负责指导、监督和提供技术方面支持。第五条：第五条：员工绩效管理与绩效考核的档案,是公司重要的人力资源管理基础性材料,必须妥善保管。第六条：第六条：本方案规定的绩效管理与绩效考核对象包括公司内所有正式签约的员工；试用期（见习期）人员的考核,不属于本方案范围,由公司招聘与录用制度做出具体规定。第七条：第七条：本方案规定的绩效管理与绩效考核的责任主体是各职位的直接管理者,不采取全方位考核的方式,但上级管理者拥有员工考核结果调整的权力。第八条：第八条：各级管理者必须强化对绩效管理与绩效考核的观念,牢固树立绩效管理与绩效考核的责任意识,包括：1、员工的业绩就是管理者的业绩；2、各级管理者
3、是员工责任的最终承当者；3、不断提高和改善下属的职业能力和工作业绩,是管理者不可推卸的责任；4、在绩效管理与绩效考核过程中,下属必须始终保持高度的参与性,各级管理者必须随时与下属进行沟通。第二章第二章 绩效管理与绩效考核的程序绩效管理与绩效考核的程序第一条：第一条：绩效管理与绩效考核是一个不断循环往复的过程,其根本程序为：第二条：制定绩效目标：1、各级主管根据本年度（或考核周期）公司对员工要求和期望,在与员工协商的基础上确定年度（或考核周期）工作目标；2、部门负责人的考核内容包括：部门量化指标：针对部门可以量化的关键业绩指标；3、部门非量化指标：（1）针对部门不能量化但对公司和部门业绩形成非常
4、重要的指标；（2）追加目标和任务考核：主要是对工作中的追加目标和任务的考核；（以上局部权重为70%,参考值,具体分配由考核责任人确定）（3）工作行为与态度考核；（此项权重为20%,参考值）；（4）管理行为考核。（此项权重为10%,参考值）（5）不良事故考核。3/134、其他具有管理职能职位的考核内容包括：（1）指标性目标：可以定量衡量的考核目标；（2）重点工作目标：不能量化,但是对完成工作非常重要的工作目标；（3）追加目标和任务考核：主要是对工作中的追加目标和任务的考核；（以上局部权重为70%,参考值,具体分配由各级考核责任人确定）（4）工作行为与态度考核；（此项权重为20%,参考值）；（5）
5、管理行为考核；（此项权重为10%,参考值）（6）不良事故考核。5、非管理职能职位的考核内容包括：（1）指标性目标：可以定量衡量的考核目标；（2）重点工作目标：不能量化,但是对完成工作非常重要的工作目标；（3）追加目标和任务考核：主要是对工作中的追加目标和任务的考核；（以上局部权重为80%,参考值,具体分配由各级考核责任人确定）（4）工作行为与态度考核。（此项权重为20%,参考值）（5）不良事故考核。6、各级主管将设定的目标填写到相应的年度（或考核周期）考核表中,并确定每工程标的权重；呈报上级主管认定后,统一交至人力资源部备案。第三条：建立工作期望：1、为了确保员工在业绩形成过程中实现有效的自我
6、控制,各级主管在填具考核表后,必须与所辖员工就考核表中的内容和标准进行沟通；2、沟通的根本内容包括：（1）期望员工到达的业绩标准；（2）衡量业绩的方法和手段；（3）实现业绩的主要控制点；（4）管理者在下属达成业绩过程中应提供的指导和帮助；（5）出现意外情况的处理方式；（6）员工个人开展与改良要点与指导等。3、在沟通的基础上,管理者与被管理者双方共同填写“目标任务指导书。第四条：第四条：管理者必须在下属绩效形成过程中予以有效的指导,并把下属在业绩形成过程中存在的比较突出的问题、良好的表现以及管的指导,如实随时记录在“行为指导记录中,以便为实施绩效管理积累客观依据。第五条：第五条：各级主管在考核时
7、,必须依据客观事实进行评价,尽量防止主观,同时做好评价记录,以便进行考核面谈。第六条：第六条：在考核结束后,各级主管必须与每一位下属进行考核面谈,面谈的主要目的在于：1、肯定业绩,指出缺乏,为员工职业能力和工作业绩的不断提高指明方向；2、讨论员工产生缺乏的原因,区分下属和管理者应承当的责任,以便形成双方 3、共同认可的绩效改善点,并将其列入下年度（或考核周期）的绩效改良目标；4、在员工与主管互动的过程中,确定下年度（或考核周期）的各项工作目标和 5、目标任务指导书；6、如有必要,可修订年度（或考核周期）的“目标任务指导书,但必须经过上5/13一级主管同意前方可。第七条：第七条：考核的结果,经上
8、级主管核准后报人力资源部,以便进行必要的调整。第八条：第八条：人力资源部在对各部门考核结果进行调整后（如需要）,呈报总经理核准,并按核准后的考核结果执行。第九条：第九条：考核资料必须严格管理,一经考核结束,人力资源部须将原始表格归入员工档案,员工个人和主管只能保存复印件。第十条：第十条：任何员工对自己的考核结果不满,均可以在一周内向上一级主管投诉,也可以直接向人力资源部投诉。接到投诉的主管或人力资源部,在接到投诉后一周内,组织有关人员对投诉者进行再次评估。如投诉者对再次评估仍不满意,可以进入劳动争议处理程序。第三章第三章 考核结果的应用考核结果的应用第一条：第一条：公司本着公正、客观的原则,应
9、用考核结果。第二条：第二条：月度考核总分 1000 分,划分为五个等级,考核结果实行强迫分配,考核等级对应的分配比例如表一：表一：等级等级标准标准比率（比率（%）A（优秀）40月根本薪酬5B（良好）30月根本薪酬20C（称职）20月根本薪酬50D（根本称职）10月根本薪酬20E（不称职）无5注：根本薪酬根本工资绩效工资注：根本薪酬根本工资绩效工资第三条：第三条：年度考核总分 1000 分,划分为五个等级,考核结果实行强迫分配,考核等级对应的分配比例如表二：表二：等级等级标准标准比率（比率（%）A（优秀）1 月根本薪酬5B（良好）80月根本薪酬20C（称职）60月根本薪酬50D（根本称职）50月
10、根本薪酬20E（不称职）无5注：根本薪酬根本工资绩效工资注：根本薪酬根本工资绩效工资第四条：第四条：不良事故考核根据相关不良事故造成不良后果的程度,划分为 A（重大）、B（一般）、C（轻微）三个等级。第五条：第五条：不良事故惩罚方法见表三：表三：等级等级A A（重大）（重大）系列系列不享受考核年薪年薪制年薪制和奖励年薪等级薪酬等级薪酬销售支持销售支持直接销售直接销售生产计件制生产计件制不享受月度奖金不享受月度奖金扣除当月提成不享受年中或年终奖励年薪扣除 50%月度奖金扣除 50%月度奖金扣除当月 70%提成扣除 50%年中或年终奖励年薪扣除 20%月度奖金扣除 20%月度奖金扣除当月 30%提成扣除 20%年中或年终奖扣除 50%考核年薪和奖扣除 20%考核年薪和奖B B（一般）（一般）C C（轻微）（轻微）第六条：第六条：具体不良事故条款及等级由各部门根据具体工作情况确定。第七条：第七条：考核结果与员工利益的相关性表现在以下几个方面：1、月度奖金的分配；7/13