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1、HUAWEI TECHNOLOGIES Co., LHUAWEI Confidential Security Level:内部公开内部公开绩效管理与绩效考核绩效管理与绩效考核华为技术有限公司华为技术有限公司群内每日免费分享5份+最新资料 群内每日免费分享5份+最新资料 300T网盘资源+4040万份行业报告为您的创业、职场、商业、投资、亲子、网赚、艺术、健身、心理、个人成长 全面赋能！添加微信：xxyg_weixxyg_wei备注“入群”立刻免费领取 立刻免费领取 200套知识地图+最新研报收钱文案、增长黑客、产品运营、品牌企划、营销战略、办公软件、会计财务、广告设计、摄影修图、视频剪辑、直播
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3、绩效管理概念三、绩效、绩效管理概念四、绩效管理体系四、绩效管理体系绩效目标体系绩效管理程序绩效考核制度绩效管理组织与责任体系HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD.HUAWEI Confidential 人力资源管理大厦人力资源管理大厦愿景与战略目标文化与价值观职位管理与任职资格管理双向沟通业务管理招聘选拔（选）培训开发（育）绩效管理（用）报酬认可（留）HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD.HUAWEI Confidential （招聘调配）培训开发绩效考评任职资格职位评估）组织权力，经济利益企业价值链现代人力资源管理体系的骨架是由价值创造、价值现代人力资
4、源管理体系的骨架是由价值创造、价值评价和价值分配构成的循环链评价和价值分配构成的循环链。价值创造价值评价价值分配创造要素创造源泉评价工具分配形式HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD.HUAWEI Confidential 华为主要评价体系华为主要评价体系明确职位对公司的相对贡献：明确职位对公司的相对贡献：职位评估（要素评分法）职位评估（要素评分法）明确组织对公司的相对贡献：明确组织对公司的相对贡献：组织绩效测评组织绩效测评明确任职者对公司的相对贡献：明确任职者对公司的相对贡献：任职资格绩效管理中高层绩效考核中基层绩效考核计量制月度计量考核HUAWEI TECHNOLOGIE
5、S CO., LTD.HUAWEI Confidential 组织绩效与员工绩效的关系组织绩效与员工绩效的关系基层员工绩效考核部门、团队绩效测评/中层管理者绩效考核公司绩效测评/高层管理者述职考核wBsPBcHUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD.HUAWEI Confidential 提纲一、企业价值链与价值评价体系一、企业价值链与价值评价体系二、评价过程中种种问题透视二、评价过程中种种问题透视三、绩效、绩效管理概念三、绩效、绩效管理概念四、绩效管理体系四、绩效管理体系绩效目标体系绩效管理程序绩效考核制度绩效管理组织与责任体系HUAWEI TECHNOLOGIES CO.,
6、 LTD.HUAWEI Confidential 绩效考核中存在的问题HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD.HUAWEI Confidential 提纲一、企业价值链与价值评价体系一、企业价值链与价值评价体系二、评价过程中种种问题透视二、评价过程中种种问题透视三、绩效、绩效管理概念三、绩效、绩效管理概念四、绩效管理体系四、绩效管理体系绩效目标体系绩效管理程序绩效考核制度绩效管理组织与责任体系HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD.HUAWEI Confidential 案例讨论团队的省思HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD.HUAWEI
7、 Confidential 案例讨论案例讨论问题问题：1、导师对“作者”的评价标准是什么？你是否同意导师对“作者”、导师对“作者”的评价标准是什么？你是否同意导师对“作者”和其他同事的评价结果？为什么？和其他同事的评价结果？为什么？2、什么叫绩效？对于管理者而言，他的绩效又是什么？、什么叫绩效？对于管理者而言，他的绩效又是什么？3、公司有些主管对员工的考核主要采用“排大队”的方法，即“每、公司有些主管对员工的考核主要采用“排大队”的方法，即“每到季度末的时候，将部门里所有员工依照其对部门的贡献进行排到季度末的时候，将部门里所有员工依照其对部门的贡献进行排队，依据排队结果确定“队，依据排队结果确
8、定“ABCD”。对此，你如何看待？绩效考核。对此，你如何看待？绩效考核究竟是“人与标准”比，还是“人与人”比？究竟是“人与标准”比，还是“人与人”比？4、有人认为“绩效管理、有人认为“绩效管理=绩效考核”，对此你是如何看待的？绩效考核”，对此你是如何看待的？5、如果让你来评价，你会给他们什么样的评价结果？、如果让你来评价，你会给他们什么样的评价结果？HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD.HUAWEI Confidential 绩效管理概念绩效管理概念 “不论你是工程师、经理人或是特殊教育的老师，你的不论你是工程师、经理人或是特殊教育的老师，你的成就必须依赖别人跟你的合作。就
9、像是一个篮球球员成就必须依赖别人跟你的合作。就像是一个篮球球员那样，任何的得分都必须靠球员之间缜密的配合。好那样，任何的得分都必须靠球员之间缜密的配合。好的篮球球员如的篮球球员如Jordan，除了他精湛的球技之外，更重，除了他精湛的球技之外，更重要是他与队员间良好的默契，以及乐于与队员共同追要是他与队员间良好的默契，以及乐于与队员共同追求卓越的精神。求卓越的精神。 “人生就像一局桥牌，能够把一手烂牌打到最好，就“人生就像一局桥牌，能够把一手烂牌打到最好，就是成功。”是成功。” “人生也像是一张牌，不论你是一张黑桃老“人生也像是一张牌，不论你是一张黑桃老K还是红心还是红心小三，重要的是，你是不是
10、在一组同花顺里面。”小三，重要的是，你是不是在一组同花顺里面。”HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD.HUAWEI Confidential 引言引言：经理人的十二项管理能力亚洲经理人管理能力调查结果亚洲经理人管理能力调查结果：目标与标准设定最突出75计划与工作安排67决策与风险衡量59倾听与组织信息最弱20清晰思考与分析32评估部署与绩效34与”事“有关的：工作管理能力群、认知能力群，都有较佳的表现，平均指数53。与“人”有关的：沟通能力群、领导能力群，平均指数为39，显得较弱。美国、新加坡企业的经理则在两方面平衡发展。HUAWEI TECHNOLOGIES CO., L
11、TD.HUAWEI Confidential 绩效的含义绩效的含义所谓绩效，简单的讲就是事物所谓绩效，简单的讲就是事物 运动过程运动过程（狭义上：业务运作过程）中所表现出的状态（狭义上：业务运作过程）中所表现出的状态或结果，可通过客观的考核和主观的评估等或结果，可通过客观的考核和主观的评估等评价方法表现出来。评价方法表现出来。绩效的含义是非常丰富的，在不同的情绩效的含义是非常丰富的，在不同的情况下，绩效有它不同的含义：况下，绩效有它不同的含义：1、绩效、绩效=完成了工作任务完成了工作任务2、绩效、绩效=结果结果+过程过程3、绩效、绩效=做了什么（实际收益）做了什么（实际收益）+能做什么（预期收
12、能做什么（预期收益）益）什么是绩效什么是绩效HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD.HUAWEI Confidential 管理者的绩效观念管理者的绩效观念对于管理者而言，绩效包括三方面的含义：对于管理者而言，绩效包括三方面的含义：1、管理者本人的绩效、管理者本人的绩效2、管理者所辖员工的绩效、管理者所辖员工的绩效3、管理者所辖部门和流程的绩效、管理者所辖部门和流程的绩效其核心是部门和流程的绩效，管理者应通过改进绩效其核心是部门和流程的绩效，管理者应通过改进绩效管理以实现部门的绩效改进（矢量和最大原则）管理以实现部门的绩效改进（矢量和最大原则）当你自己把事情完成时，你只是个技
13、术员，当你通过别人的力量完成任务时，你才是个经理人。Lawrence Appley HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD.HUAWEI Confidential 绩效管理的含义绩效管理的含义绩效管理就是管理者与员工双方（双赢）绩效管理就是管理者与员工双方（双赢） 就目标及如何达到目标而达成共识，并增强员工成功地达到目标的管理方法。 绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员工能力的提高。 绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达到目标的过程。主管主管员工员工沟通讨论辅导培训摒弃一个误区，确立一个关注点HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD.HUAWE
14、I Confidential 管理者运用绩效管理追求什么？管理者运用绩效管理追求什么？三效（笑）：三效（笑）： 效率：资源利用最小化效率：资源利用最小化 效果：在满足效率的前效果：在满足效率的前提下，追求结果的最大提下，追求结果的最大化。化。 笑容：良好的组织气氛笑容：良好的组织气氛手段：效率结果：效果资源利用资源利用目标实现目标实现低浪费高成就目标HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD.HUAWEI Confidential 绩效管理的四大领域绩效管理的四大领域保证员工有任务按要求的标准做在规定的时间内完成使工作趋于熟练化分析任务的要求和员工的能力分析个人能力是否达到工作要
15、求向员工阐明任务的要求，必要是传授具体的知识和技能。检查工作过程，给予支持，评价最后结果。管理者的作用管理者的作用管理者的能力管理者的能力活动领域职业领域生活领域绩效领域HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD.HUAWEI Confidential 绩效管理的四大领域绩效管理的四大领域保证目前的绩效令人满意分析绩效下降的原因激发员工提高自身技能和水平的动机为员工的学习和发展创造更多的机会明确规定你所期望的员工应达到的绩效水平诊断员工在绩效上出现问题的原因提供支持与适度的挑战，使员工得到学习和员工一起总结经验，使其获得最大收益管理者的作用管理者的作用管理者的能力管理者的能力活动
16、领域绩效领域职业领域生活领域HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD.HUAWEI Confidential 绩效管理的四大领域绩效管理的四大领域活动领域职业领域绩效领域生活领域管理者的作用管理者的作用挖掘员工个人职业发展的潜力对员工在职业生涯的抉择提出建议帮助员工做出最适当的选择支持员工达到预期目的管理者的能力管理者的能力了解员工内在的需求和动机现实地评价其职业发展愿望与自身能力是否相称在本组织内和广阔的就业市场中，为他们的职业生涯发展设计最佳途径和制定实现谋略HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD.HUAWEI Confidential 绩效管理的四大领域
17、绩效管理的四大领域活动领域绩效领域职业领域生活领域管理者的作用管理者的作用弄清楚问题的实质及其对员工个人和组织绩效的影响协调员工个人与组织的利益策划如何帮助员工达到预期生活目标和方案在适当的时候，用感情表达方式，表明自己对员工的支持管理者的能力管理者的能力倾听和了解员工的需求弄清楚你所能提供帮助的边界让员工思考他们所面临的问题帮助员工找出其自己认为处理这些问题的最佳方法HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD.HUAWEI Confidential 绩效管理概念小结绩效管理概念小结 绩效管理的一二三四绩效管理的一二三四HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD.H
18、UAWEI Confidential 提纲提纲一、一、企业价值链与价值评价体系企业价值链与价值评价体系二、评价过程中种种问题透视二、评价过程中种种问题透视三、绩效、绩效管理概论三、绩效、绩效管理概论四、绩效管理体系四、绩效管理体系绩效目标体系绩效目标体系绩效管理体系绩效管理体系绩效管理程序绩效管理程序绩效考核制度绩效考核制度绩效管理组织与责任体系绩效管理组织与责任体系HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD.HUAWEI Confidential 绩效管理体系架构绩效管理体系架构企业战略目标公司业务重点与KPI部门业务重点与KPI岗位业务重点与KPI高层管理者绩效考核中层管理者
19、基层员工绩效考核绩效管理组织与责任体系绩效管理绩效辅导绩效目标绩效评价结果反馈HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD.HUAWEI Confidential 绩效目标体系绩效目标体系高层管理者绩效考核中层管理者绩效考核基层管理者绩效考核岗位业务重点部门业务重点公司业务重点企业战略目标绩效目标公司KPI指标部门KPI指标岗位PI指标组织任职者HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD.HUAWEI Confidential 绩效目标体系步骤步骤1：确定企业战略目标：确定企业战略目标是企业在其经营过程中所要达到的市场竞争地位和管是企业在其经营过程中所要达到的市场竞争
20、地位和管理绩效的目标，包括在行业中的领先地位、总体规模、理绩效的目标，包括在行业中的领先地位、总体规模、竞争能力、分解能力、市场分额、收入和盈利增长率、竞争能力、分解能力、市场分额、收入和盈利增长率、投资回收率以及企业形象等。没有稳固的战略，关键投资回收率以及企业形象等。没有稳固的战略，关键绩效领域和关键绩效指标也就成了无源之水，因此，绩效领域和关键绩效指标也就成了无源之水，因此，明确的战略目标是企业战略有效实施的前提。明确的战略目标是企业战略有效实施的前提。HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD.HUAWEI Confidential 绩效目标体系绩效目标体系步骤步骤2：确
21、定公司业务重点：确定公司业务重点战略目标利润增长客户满意产品开发管理改进市场领先HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD.HUAWEI Confidential 绩效目标体系步骤步骤3：确定：确定KPI什么是什么是KPI（Key Performance Indicator)?KPI关键绩效指标，是衡量企业战略实施效果的关键绩效指标，是衡量企业战略实施效果的关键指标。其目的是将企业战略转化为内部和活动，关键指标。其目的是将企业战略转化为内部和活动，建立一种不断增强企业核心竞争力和持续取得高效益建立一种不断增强企业核心竞争力和持续取得高效益的机制。的机制。HUAWEI TECHNO
22、LOGIES CO., LTD.HUAWEI Confidential 绩效目标体系 传统财务指标的局限性传统财务指标的局限性只反映短期绩效，不反映长期绩效只反映短期绩效，不反映长期绩效只反映最终结果，不反映关键过程只反映最终结果，不反映关键过程只从财务角度度量绩效，而没有从客户角度度量绩效只从财务角度度量绩效，而没有从客户角度度量绩效不能明确地将企业战略转为内部过程和活动不能明确地将企业战略转为内部过程和活动 KPI与传统财务指标的联系与区别与传统财务指标的联系与区别尽量采用财务指标反映最终结果尽量采用财务指标反映最终结果按照企业战略有选择地采用财务指标牵引所期望的行为和结果按照企业战略有选
23、择地采用财务指标牵引所期望的行为和结果尽量简化，构成考核指标的最小集合尽量简化，构成考核指标的最小集合不仅考核最终结果，而且考核关键流程不仅考核最终结果，而且考核关键流程HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD.HUAWEI Confidential 绩效目标体系绩效目标体系如何设计如何设计KPI？外向导向法标杆基准法（Benchmarking)内部导向法基于企业愿景与战略的成功关键设计法(Key Success Factors综合平衡记分卡Balanced ScorecardHUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD.HUAWEI Confidential 绩效
24、目标体系绩效目标体系KPI设计法之一：外部导向设计法（标杆基准法）设计法之一：外部导向设计法（标杆基准法）企业自身的关键业绩行为业界标杆企业的关键业绩行为企业的关键绩效指标比较发现差距及成因优点：帮助企业明确目标，认清差距，以更好的确定重点工作和改进方向缺点：各企业所处发展阶段、自身状况、面临环境等不同，不可一味模仿HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD.HUAWEI Confidential 绩效目标体系KPI设计法之二：内部导向设计法设计法之二：内部导向设计法企业基于自身优劣或愿景目标而建立的指标体系，它强力支撑组织愿景、价值观企业基于自身优劣或愿景目标而建立的指标体系，
25、它强力支撑组织愿景、价值观的实现，促进企业核心竞争力的提升，并导致企业运营流程的优化的实现，促进企业核心竞争力的提升，并导致企业运营流程的优化因素分析法因素分析法流程分析法流程分析法集成产品开发集成供应链营销客户服务IT财务人力资源HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD.HUAWEI Confidential KPI设计法之三：综合平衡计分卡设计法之三：综合平衡计分卡内部运营方面新产品开发周期质量内部流程顾客方面顾客满意度顾客忠诚度市场开发市场份额学习与成长方面员工满意度员工能力信息系统的能力使命与战略财务方面投资报酬率经济增加值销售毛利率现金平均周转期HUAWEI TECH
26、NOLOGIES CO., LTD.HUAWEI Confidential 绩效目标体系企业为什么需要平衡计分卡？企业为什么需要平衡计分卡？信息时代企业的成功，依赖于对知识资产的持续投资和管理，依赖于基信息时代企业的成功，依赖于对知识资产的持续投资和管理，依赖于基于客户的端到端的流程运作。于客户的端到端的流程运作。顾客需求的日趋个性化和多样化，要求不断提高系统的柔性、响应能力、顾客需求的日趋个性化和多样化，要求不断提高系统的柔性、响应能力、创新能力和服务水平。创新能力和服务水平。产品与服务的创新和改进日益取决于员工职业化技能的提高、先进信息产品与服务的创新和改进日益取决于员工职业化技能的提高、
27、先进信息技术的应用，以及组织内部关键流程的协同作用。技术的应用，以及组织内部关键流程的协同作用。当企业实施这一转变时，其成功（或失败）是不能用伟统当企业实施这一转变时，其成功（或失败）是不能用伟统HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD.HUAWEI Confidential 绩效目标体系企业平衡计分卡企业平衡计分卡-绩效管理的均衡原则旨在促进企业可持续发展绩效管理的均衡原则旨在促进企业可持续发展财务与客户之间的平衡财务与客户之间的平衡财务财务收入、利润收入、利润客户客户客户满意度客户满意度结果和关键过程之间的平衡结果和关键过程之间的平衡成果成果利润、市场占有率利润、市场占有率
28、过程过程新产品开发投资、员工培训新产品开发投资、员工培训内部与外部之间的平衡内部与外部之间的平衡外部外部客户与股东客户与股东内部内部流程和员工流程和员工短期目标与长期目标之间的平衡短期目标与长期目标之间的平衡短期短期利润利润长期长期客户满意度、员工培训成本和次数客户满意度、员工培训成本和次数HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD.HUAWEI Confidential 绩效考核体系绩效考核体系步骤步骤4：KPI层层分解落实，建立公司层层分解落实，建立公司KPI指标体指标体系系公司级指标研发KPI市场KPI供应链KPI技术服务KPI职能管理KPI。产品线IPMT指标IPMT指标
29、PDT指标PDT指标IPMT指标HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD.HUAWEI Confidential 绩效考核体系绩效考核体系KPI字典样例字典样例指标名称指标定义设立目的计算公式统计周期服务客户满意度用户对公司服务的满意程度，其高低是判断服务工作好坏的得重要标准，由第三方外部满意度调查的各项分类满意度加权计算得出。衡量客户对华为公司服务的满意情况满意度权重一年数据来源年度目标值权重备注营销工程部分%HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD.HUAWEI Confidential 绩效目标体系小结 建立企业绩效目标体系的步骤：建立企业绩效目标体系的步
30、骤： KPI的的3种设计方法：种设计方法： 平衡计分卡四个方面：平衡计分卡四个方面：HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD.HUAWEI Confidential 提纲一、企业价值链与价值评价体系一、企业价值链与价值评价体系二、评价过程中种种问题透视二、评价过程中种种问题透视三、绩效、绩效管理概论三、绩效、绩效管理概论四、绩效管理体系四、绩效管理体系绩效目标体系绩效目标体系绩效管理程序绩效管理程序绩效管理考核制度绩效管理考核制度绩效管理组织与责任体系绩效管理组织与责任体系HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD.HUAWEI Confidential 绩效管理
31、程序绩效管理程序绩效管理四步曲绩效管理四步曲绩效辅导绩效目标绩效评价结果反馈HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD.HUAWEI Confidential 绩效目标阶段绩效目标阶段是管理者和员工共同讨论以确定员工考核期内应绩效目标阶段是管理者和员工共同讨论以确定员工考核期内应该完成什么工作和什么样的绩效才是满意的绩效的过程。该完成什么工作和什么样的绩效才是满意的绩效的过程。1、绩效计划是绩效管理的起点，是绩效管理最为重要的环节、绩效计划是绩效管理的起点，是绩效管理最为重要的环节2、参与和承诺是制定绩效计划的前提、参与和承诺是制定绩效计划的前提3、绩效计划是管理者和员工之间的事
32、情、绩效计划是管理者和员工之间的事情绩效目标值如何设置才合理？一“皮玛利翁”效应绩效目标值如何设置才合理？一“皮玛利翁”效应HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD.HUAWEI Confidential 绩效目标阶段主管和员工：主管和员工：1、就绩效考核目标达成共识、就绩效考核目标达成共识绩效考核目标绩效考核目标=绩效目标绩效目标+衡量指标衡量指标+改进点改进点2、制订目标、制订目标/计划应符合计划应符合SMART原则原则3、应对目标、应对目标/计划进行计划进行SWOT分析，共同探讨防范措施。分析，共同探讨防范措施。以终为始，期初多问几个为什么，可以减少以终为始，期初多问几个
33、为什么，可以减少大量无效率的工作，大量无效率的工作， 破除“忙就是好”的误码区破除“忙就是好”的误码区Specific 具体的Measurable 可衡量的Attainable 可达到的Relevant 相关的Time-based 基于时间的Superiority 优势Weakness 劣势Opportunity 机会Threat 威胁HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD.HUAWEI Confidential 绩效辅导阶段没有沟通就不是绩效管理，绩效辅导是绩效管理的真正核心，是主管没有沟通就不是绩效管理，绩效辅导是绩效管理的真正核心，是主管辅导员工共同达成目标辅导员工共同
34、达成目标/计划的最重要的方式。计划的最重要的方式。1、绩效诊断：通过绩效诊断等手段，可帮员工不断改进工作方法和技能。、绩效诊断：通过绩效诊断等手段，可帮员工不断改进工作方法和技能。2、过程监控：该阶段是主管在部门内建立和实施“双向沟通”制度的过程。随、过程监控：该阶段是主管在部门内建立和实施“双向沟通”制度的过程。随时纠正员工行为与目标的可行性偏离。时纠正员工行为与目标的可行性偏离。3、收集数据：收集和记录员工行为、收集数据：收集和记录员工行为/结果的关键事件或数据。结果的关键事件或数据。HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD.HUAWEI Confidential 绩效辅导
35、阶段绩效诊断绩效诊断诊断可能妨碍员工实现各方面绩效目标的问题所在，即发现诊断可能妨碍员工实现各方面绩效目标的问题所在，即发现绩效差的征兆和原因。绩效诊断可运用于绩效管理的各阶段。绩效差的征兆和原因。绩效诊断可运用于绩效管理的各阶段。知识技能态度外部因素有做这方面工作的知识和经验有应用知识和经验的相关技能有不可控制的外部障碍吗？有正确的态度和自信心吗？绩效诊断箱警示：绩效管理中最常风和最糟糕的错误或许就是首先从个人警示：绩效管理中最常风和最糟糕的错误或许就是首先从个人因素方面追究绩效差的根由。因素方面追究绩效差的根由。HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD.HUAWEI Con
36、fidential 绩效辅导阶段 辅导的三点建议辅导的三点建议辅导的类型：正式、非正式辅导的类型：正式、非正式辅导的方法：倾听、鼓励辅导的方法：倾听、鼓励获取的信息：员工的期望与主管的期望获取的信息：员工的期望与主管的期望什么时候需要指导与支持？从哪些方面指导？如何及时什么时候需要指导与支持？从哪些方面指导？如何及时发现下属的支持需求发现下属的支持需求?沟通HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD.HUAWEI Confidential 绩效辅导阶段 通过绩效沟通后，主管和员工都应能回答以下问题：通过绩效沟通后，主管和员工都应能回答以下问题：工作职责完成得怎样？哪些方面不好？工
37、作职责完成得怎样？哪些方面不好？员工是在朝着实现目标的轨道运行吗？员工是在朝着实现目标的轨道运行吗？如果偏离轨道，需进行哪些改变才能回到轨道上来？如果偏离轨道，需进行哪些改变才能回到轨道上来？在支持员工进步方面主管能帮着做些什么工作？在支持员工进步方面主管能帮着做些什么工作？是否发生了影响员工工作任务或重要性次序的变化？是否发生了影响员工工作任务或重要性次序的变化？如果发生了，在目标或任务方面应做哪些改变？如果发生了，在目标或任务方面应做哪些改变？HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD.HUAWEI Confidential 绩效辅导阶段绩效辅导阶段数据收集、观察和做文档的原
38、因：数据收集、观察和做文档的原因：提供绩效记录，以便决策。提供绩效记录，以便决策。尽早发现潜在问题，帮助员工改进跟踪。尽早发现潜在问题，帮助员工改进跟踪。发现员工的长处，以便进一步的培养和使用。发现员工的长处，以便进一步的培养和使用。对工作出色的员工加以表扬，以提高员工的积极性。对工作出色的员工加以表扬，以提高员工的积极性。收集解决问题所需的充足的、准确的信息。收集解决问题所需的充足的、准确的信息。记录下有关绩效和沟通的详细情况，以便在进行纪律处分和处理记录下有关绩效和沟通的详细情况，以便在进行纪律处分和处理潜在的法律诉讼纠纷时使用。潜在的法律诉讼纠纷时使用。HUAWEI TECHNOLOGI
39、ES CO., LTD.HUAWEI Confidential 绩效评价绩效评价为什么他的薪水比我高？HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD.HUAWEI Confidential 绩效评价阶段 1、综合收集到的考核信息，结合关键事件记录，公正、综合收集到的考核信息，结合关键事件记录，公正、客观地评价员工。客观地评价员工。 2、诊断员工的绩效，拟订下一阶段的绩效目标计划、诊断员工的绩效，拟订下一阶段的绩效目标计划（PBC）绩效发展计划。）绩效发展计划。HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD.HUAWEI Confidential 绩效评价阶段考核投诉案例考核
40、投诉案例HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD.HUAWEI Confidential 绩效评价阶段 问题：问题：1、考核结果是否应该有比例控制？并请说出有、考核结果是否应该有比例控制？并请说出有/无比例控制的道理。无比例控制的道理。2、案例中的主管在考核中存在什么问题？怎样才能做好考核评价工作？、案例中的主管在考核中存在什么问题？怎样才能做好考核评价工作？3、考核的真正目的是什么？、考核的真正目的是什么？4、考核比例如何设置比较恰当？、考核比例如何设置比较恰当？5、应该从哪些方面来对员工进行考核？、应该从哪些方面来对员工进行考核？HUAWEI TECHNOLOGIES CO
41、., LTD.HUAWEI Confidential 绩效评价阶段考核为何要有比例控制？考核为何要有比例控制？1、2、3、HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD.HUAWEI Confidential 绩效评价阶段绩效评价阶段韦尔奇“活力曲线”韦尔奇“活力曲线”“TOP20” “The Vital 70 “ “Bottom 10”作出这样的判断并不容易，而且也并不是准确无误的。是的，你可能会错失几个明星或者出现几次大的失策但是你造就一支全明星团队的可能性却会大大提高。这就是如何建立一个伟大组织的全部秘密。一年以一年，“区分”使得门槛越来越高并提出升了整个组织的层次。这是一个动
42、态的过程，没有人敢确信自己能永远留在最好的一群人当中。HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD.HUAWEI Confidential 绩效评价阶段 不是简单地给个考评结果。不是简单地给个考评结果。评价的指导思想：围绕业务进步、绩效提高面展开，将绩效评价评价的指导思想：围绕业务进步、绩效提高面展开，将绩效评价视为一个管理过程，而不是单纯地追求评价结果本身。视为一个管理过程，而不是单纯地追求评价结果本身。管理者的使命：目标达成。学会有技巧地告诉员工他的差距所在。管理者的使命：目标达成。学会有技巧地告诉员工他的差距所在。毕竟，成长才是最重要的。毕竟，成长才是最重要的。HUAWEI
43、TECHNOLOGIES CO., LTD.HUAWEI Confidential 绩效评价阶段 绩效考核中的误区及修正办法：绩效考核中的误区及修正办法：误区修正措施晕轮效应：以偏盖全以KP达标情况或工作目标达成情况为依据。近因误差：以近期印象代替全部做好绩效管理过程中的数据收集、记录感情效应；结果不自觉受感情影响以客观绩效指标为依据，二次考核为监督。集中趋势：结果趋于中间拉不开对管理者进行管理技巧培训，结果以统计百分比进行衡量。暗示效应：评估人受领导及权威人士影响以客观绩效指标为依据，通过二次考核与上司沟通倒推化倾向：先为某人确定一个考核档次，然扣倒推出各考核项目的得分不带有色眼镜，以客观绩
44、效指标为依据。HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD.HUAWEI Confidential 绩效反馈阶段1、经过充分准备后，就考核结果向员工面对面反馈，内容包括、经过充分准备后，就考核结果向员工面对面反馈，内容包括肯定成绩、指出不足及改进措施、共同制订下一步目标肯定成绩、指出不足及改进措施、共同制订下一步目标/计划等。计划等。反馈是双向的，主管应注意留出充分的时间让员工发表意见。反馈是双向的，主管应注意留出充分的时间让员工发表意见。2、提示：该阶段是考核者和被考核者双方都比较紧张的时期。、提示：该阶段是考核者和被考核者双方都比较紧张的时期。HUAWEI TECHNOLOGI
45、ES CO., LTD.HUAWEI Confidential 绩效反馈阶段 面谈沟通的程序：面谈沟通的程序：充分准备（拟定面谈时间、地点、方式、角度、内容等）充分准备（拟定面谈时间、地点、方式、角度、内容等）营造良好的沟通氛围营造良好的沟通氛围把握考核沟通原则把握考核沟通原则注意开始注意开始平衡听讲问平衡听讲问外理话题偏听偏移外理话题偏听偏移确定下阶段目标确定下阶段目标HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD.HUAWEI Confidential 绩效反馈阶段考核沟通原则：考核沟通原则：对事不对人，只谈绩效而不涉及人格。对事不对人，只谈绩效而不涉及人格。不将被考核者与第三者
46、比较。不将被考核者与第三者比较。谈话内容避免被第三者听到。谈话内容避免被第三者听到。谈话场地尽可能免受干扰。谈话场地尽可能免受干扰。沟通要坦率、具体。沟通要坦率、具体。HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD.HUAWEI Confidential 绩效管理重点的改变旧重点新重点判断式计划式评价表过程寻找错处问题解决得一失(Win-Lose)全胜(Win-Win)结果结果与行为人力资历源程序管理程序没有双向沟通，就称不上绩效管理！威胁性推动性HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD.HUAWEI Confidential 绩效管理程序小结绩效管理四步曲绩效管理四
47、步曲:HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD.HUAWEI Confidential 提纲一、企业价值链与价值评价体系一、企业价值链与价值评价体系二、评价过程中种种问题透视二、评价过程中种种问题透视三、绩效、绩效管理概论三、绩效、绩效管理概论四、绩效管理体系四、绩效管理体系绩效目标体系绩效目标体系绩效管理程序绩效管理程序绩效考核制度绩效考核制度绩效管理组织与责任体系绩效管理组织与责任体系HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD.HUAWEI Confidential 绩效考核制度分粥的故事分粥的故事HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD.HU
48、AWEI Confidential 绩效考核制度 华为考评体系的基本假设华为考评体系的基本假设华为绝大多数员工是愿意负责和愿意合作的，是高度自尊和有强烈成就华为绝大多数员工是愿意负责和愿意合作的，是高度自尊和有强烈成就欲望的。欲望的。金无足赤，人无完人；优点突出的人往往缺点也很明显。金无足赤，人无完人；优点突出的人往往缺点也很明显。工作态度和工作能力应当体现在工作绩效的改进上。工作态度和工作能力应当体现在工作绩效的改进上。失败辅就成功，但重犯同样的错误是不可原谅的。失败辅就成功，但重犯同样的错误是不可原谅的。员工未能达到考评标准要求，也有管理者的责任。员工未能达到考评标准要求，也有管理者的责任
49、。HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD.HUAWEI Confidential 绩效考核制度 华为绩效管理的发展历程华为绩效管理的发展历程将考核作为一个单一的过程考核内容包括工作态度、能力和业绩三个方面，先在市场部进行试点目的在于强化管理意识，推动管理观念的普及，进而提高管理水平人事考核（普及）（9597年）将考核作为绩效评价的工具考核内容以绩效为中心。目的在于强化成果导向，推动员工务实、作实，不断提高工作水平；绩效考核（优化）（98年2001年）将考核作为目标导向，考核是一个管理过程增加了跨部门团队考核的新内容。推动员工在目标指引下自我管理，形成自我激励和约束机制，不断提
50、高工作效率绩效管理（升华绩效管理（升华）（2002年）HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD.HUAWEI Confidential 绩效考核制度绩效考核制度分类分层绩效考核制度分类分层绩效考核制度中高层述职+KPI考核中、基层员工IPBC考核计量制员工绩效考核年度综合评定试用期新员工考核月度年度季度月度HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD.HUAWEI Confidential 绩效考核制度绩效考核制度中高层述职中高层述职+KPI考核制度考核制度HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD.HUAWEI Confidential 中高层述职+