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1、篇一：团队建设总结团队建设总结21 世纪的竞争是团队的竞争。注重团队建设，加强团队力量，打造高绩效的工作团队，是提升企业竞争力的关键。人企部在工作中把不同背景、不同个性、不同专场和不同经验的人组织在一起，使他们成为一个富有成效的工作团队，说起来容易做起来难。通过在工作中的不端摸索与总结，我体会到要加强团队建设，打造一流的工作团队，可以从以下几方面入手：一、团队力量的塑造团队的力量应包括团队的执行能力、学习能力、绩效能力、和谐能力等。1、执行能力。团队执行能力就是指“当上级下达指令或要求后，迅速做出反应，将其贯彻或者执行下去的能力。一个团队的执行能力，直接决定公司的生命.无论怎样好的经营、管理策
2、略，假如执行不力,都是废纸。执行能力也折射出领导者的统筹能力和团队的整体作战能力。在日常工作中,我坚持广开言路，强化执行，在制定方案中，人企部的员工齐心合力、集思广益，根据相关文件规定结合具体情况,将每一件事找到最佳的解决方案.方案确定后，团队成员消除一切杂音，以统一的行动，确保制定的方案得到有效落实。2、学习能力。学习能力是提高团队素质、确保较强攻坚能力的基础要素，是一个团队创造能力、自我超越能力和系统思考能力的综合体现，是企业发展的源动力。只有不断地加强学习，提高团队整体素质，才能更好地适应发展需要,促进工作目标的完成，从而推动公司发展。人企部现有员工全部学历均达到本科及本科以上，其中研究
3、生学历占 30。除了学历要求外，人企部团队的职业资格水平也处于领先，50以上人员通过自学考取了中级以上职业资格认证，团队带头人更是取得了高级职业资格证书.3、绩效能力.要工作就要有效率和效果,绩效能力反映了团队成员对团队的贡献能力。建立有效地绩效管理机制，提高团队绩效能力，对整个团队出色完成工作有着很强的推动作用。要让团队成员深刻认识到,团队的成果远大于个体成员绩效的总和。人企部根据公司要求,率先在部门内推行了部门绩效考核、员工绩效考核、绩效薪酬二次分配等绩效管理方式，将公司的方目和重点工作等逐条、逐项分解到部门内每个岗位，确保部门每项职责落实到人，为最终团队目标的实现打下了良好的基础。4、和
4、谐能力。和谐融洽是衡量团队的凝聚力、战斗力的一个重要标准，团队和谐的核心是团结力。提升团队团结力的根本方法是提高团队成员的道德水平，树立正确的价值观观念,修身、敬业。在日常工作中对于人企部这个团队,始终坚持德行考核是培养人才的根本要素,团队成员在工作中坚持正德同心的公司文化，以高标准要求自己。二、团队取得的荣誉三、团队的成长历程作为团队的带头人,我具体从以下几方面着手实现团队的成长：1、增强团队的理解能力。让团队成员充分理解工作任务和目标，只有团队成员对工作目标有了清楚、共同的认识,工作时才能步调一致，增强实施过程的紧迫感，从而在成员心中树立成就感。2、培养团队责任能力.责任是最基本的职业精神
5、,胜于能力.在人企部团队中，我鼓励大家共担责任，培养团队成员的责任心，工作中遇到问题首先从自己身上找原因，杜绝凡事只从自己的角度思考，不考虑集体利益情况的出现。3、建立团队的信任。信任是团队开展工作、发挥作用的基础。信任包含两个方面,一是团队领导信任团队成员,在团队中授权，在日常工作中,人企部坚持岗位负责制，属于本岗位职责的事情，其岗位人员有权对所辖工作给予及时处理，给予团队成员充分的行动自由，鼓励成员创新性的解决问题；二是团队成员之间高度信任,通过长时间的磨练，人企部的成员彼此间相信各自的特长、工作能力,实现了工作结果 1+1gt;2 的效果.四、团队的凝聚力团队的凝聚力是指团队的成员为了团
6、队的利益和目标而相互协作、尽心尽力的意愿和作风，是一流团队中的灵魂.如果没有正确的管理文化和良好的从业心态和奉献精神,就不会有团队的凝聚力。培养团队的凝聚力可以从以下方面入手：1、意识力.注重培养团队成员的大局意识，注重工作的整体性，要有为团队的奉献精神。其次发挥团队成员个性,是团队精神的基础。团队精神的形成,其基础是个人的爱好和成就。设置不同的岗位,选拔不同的人才，给予不同的培养，让每一个成员都拥有成长空间.2、协作力。协同合作是团队精神的核心。对于一个团队的队长来说,他需要有团队组织能力。而对于队员来说，不仅要个人能力,还需要在各自位置上各尽所能。发挥团队精神,互补互助以共同发挥最大效率的
7、能力，这就是团队协作能力。人企部在职责上包含人力资源和企业策划及风险控制，在职责上各岗位人员有着明确划分，但是在实际工作中团队成员坚持分工不分家，遇到问题大家共同解决，互帮互助、相互提醒,使团队的协作精神在一次次问题解决中得到检验。3、向心力。向心力是团队凝聚力的集中体现，具体表现为团队强烈的归属感和一提醒，每个团队成员都能强烈地感受到自己是团队当中的一分子，把个人工作和团队目标联系在一起,对团队表现出一种忠诚，对团队的业绩表现出一种荣誉感，对团队的成功表现出一种骄傲，对团队的困境表现出一种忧虑。为了强化人企部的向心力，在日常我们坚持全体部门队员树立主动服务的思想，大家经常沟通,以绩效管理为抓
8、手强化激励，形成了团队利益共同体，有效提升了团队成员的向心力.五、团队未来展望团队的建设不是一朝一夕的事情，在未来的工作中人企部团队会紧跟公司的步伐，积极配合集团，做东疆发展的推动者；积极引导团队成员融入公司的企业文化，将“正德同心”的公司核心价值观融入日常点滴中；在今后的工作中不断坚持，精耕细作，将管理行为和方式不断优化，达到一流集装箱码头的发展要求。篇二：团队建设总结及计划团队建设工作总结及思路并计划团队建设作为企业发展的基石和推动力，越来越被企业决策层重视，并纳入企业战略决策的核心组成部分。团队就是指一组个体成员为了实现一个共同的目标，按照一定的分工和工作程序协同工作而组成的有机整体，不
9、仅强调个人的工作成果,更强调团队的整体业绩。团队的成功的充分必要条件:公平公正的竞争环境、一脉相承的企业文化、雷厉风行的执行能力、富于激情的学习氛围、行之有效的绩效考核、贴合实际的培训机制、敢于担当的责任意识、不断优化的工作流程和全体成员的通力协作。现就 2013 年 1 月9 月团队建设工作总结及2013 年10 月2014 年 3 月团队建设思路并计划陈述如下:一、2013 年 1 月-9 月团队建设总结面对 2013 年以来国家经济形势的急剧变化和钢材市场的动荡不安，云南钢材市场延续 2012年的低迷与颓势，市场恶性竞争此起彼伏，导致企业的利润率大幅下滑.同时面临昆明城市规划的深入开展和
10、大拆大迁的非理性操作，在此形势下，在集团公司的战略决策下,我们积极开拓昆钢供应链和服务链的业务植入，加大铁矿石、焦煤焦炭的供应，打造全新的钢企合作模式，使得公司的运行逐渐步入良性循环，积极应对拆迁危机，稳定公司团队和市场商户.1、公平公正的竞争环境作为企业建立团队的最根本的理念：公平公正的竞争环境，公司加强以下几方面的制度建设和沟通机制：a、尊重每个人的权利与义务；b、学会互相欣赏与熟悉;c、互敬互重，彼此包容,但不放纵;d、建立互相信任的关系；e、勤于沟通，有效沟通;f、对所有人一视同仁，在制度下处理问题公平公正.2、一脉相承的企业文化a、在每星期的全体员工例会和部门例会过程中，加大对于企业
11、理念的宣传、讲解和讨论；b、在实际工作当中，教导和培养员工对公司、对客户和对家人的责任心、诚信力;c、通过日常例行的人资谈话和私下交流，对员工的疑问和难处予以解答和帮助；d、加强员工对于集团和公司战略发展的了解认识，鼓励建言献策；e、深化服务意识，加强客户服务管理，做到信守承诺、务实高效。3、雷厉风行的执行能力a、从小事做起，开展“举手之劳，从我做起”的主题活动；b、加强过程管理与监控，在过程中发现工作态度、工作能力和工作方法的问题；c、通过针对性培训和面对面的交流,解决态度、能力和方法上的问题；d、加强工作安排的合理性、过程监督的及时性、结果检查的常态化和事后分析的准确性，引入 pdca 质
12、量循环管理体系的学习与实操；e、加大执行能力的绩效考核。4、富于激情的学习氛围a、每周至少一次的全体员工的有针对性的培训学习；b、每周部门内部至少一次进行业务学习；c、每周部门之间至少一次集体交流学习;d、建立长效的培训学习机制，保证学习内容切合实际，有针对性的解决员工面临的短期和中长期的实际问题；e、加强遇到问题后的讨论分析活动,各抒己见，仁者见仁,智者见智；f、定期进行管理理念、能力和思路的培训、学习和讨论;g、根据实际情况,有针对性的提供外请或外派的培训机会;h、规范培训机制的可实施性，加强培训学习与绩效考核的联系。5、行之有效的绩效考核a、按照集团和公司的实际需求，逐步建立起切实可行的
13、绩效考核机制;b、根据公司和岗位的实际需求，在 kpi 的设计和评估方面倾向于贴近实际,可操作性强；c、对于不同岗位的绩效考核内容和关键指标有所不同；d、对于绩效考核的内容和关键指标，根据实际情况和员工完成状况,在指标和权重方面定期或不定期进行适度调整;e、在绩效考核体系实施前、重大调整前和内容指标的微调前均提前告知员工，并开会详细解释、讨论，保证员工的知情权；f、在绩效考核的过程中，做到公平公正，对于绩效考核的奖惩要有实据,已建立表格详细记录在案,以备核查;g、接受员工的质疑，并建立绩效访谈机制，有针对性与员工进行绩效考核结果的访谈，倾听意见和建议;h、严格绩效考核结果的准确性和公平性,对于
14、绩效考核结果的调整改变已经做到完全公示，以备核查;i、还原绩效考核的真实目的，根据绩效考核的结果，加强优劣势分析，总结经验教训，进行一对一的培训学习和经验交流。6、行之有效的培训机制a、根据实际情况，已建立一周、一月和一季的培训计划；b、加强培训学习的纪律管理，已建立培训登记、笔记记录检查、培训考核的基本管理制度；c、加强培训效果的评估系统的建立,目前仅限于通过访谈途径了解和业务实操结果进行判断；d、建立定期提交工作实际问题的机制，大力鼓励部门和员工申请定向培训；e、根据培训需求，进行筛选，分为集体共性的培训和一对一的培训;f、培训内容更多的倾向于解决实际业务的问题、公司基本管理和风险控制需求
15、等方面的围观培训，逐步加强战略、概念、思维拓展等方面的宏观培训；7、敢于担当的责任意识a、严格划分岗位职责，明确职权范围和具体事务；b、根据岗位职责，清晰准确的划分责任范围；c、加强员工责任意识的教育培训，理顺“责、权、利”的关系，培养员工强烈的责任感；d、正在着手建立责任划分承担管理机制，使得尽责必奖，违责必究的观念深入人心,并且具备可操作性；e、对于严重不负责任或极力推诿责任的当事人，在绩效考核、公司评定、职位升迁等方面给予严重警告,甚至劝离；8、不断优化的工作流程a、逐步优化公司的组织架构，使之更趋合理；b、目前已对业务流程和客户服务流程进行了重新梳理和优化；c、对于部门间的协作与交流的
16、流程正在进行优化精简，以便提高工作效率和执行能力;d、对于部门内部的工作流程，根据部门业务的实际情况和客户需求，也正在开展流程梳理、重组和精简；篇三：企业员工队伍建设工作心得企业员工队伍建设工作心得要实现“人尽其才，材尽其用”，企业领导层和人才资源管理部门必须努力成为善于开发人才资源的工程师。真正做到“慧眼识真才，无私用贤才”，惟才是举,任人惟贤，如此才能促进企业发展。一、充分发挥人才作用人无完人，瑕瑜互见，世界上根本没有样样精通的全才，任何一个身心正常的人都有所能也有所不能。这就要求企业用人时要辩证地看待人才的优缺点,坚持“用其所长、避其所短的原则，量才而用,鼓励员工充分发挥自身潜能。同时，
17、要允许其犯“合理的错误，切忌求全责备.尊重、理解和信任是实现高效率的有效保证。二、员工队伍的规划业务战略决定了组织所需的人力资源,配合企业的业务规划和经营策略，分析、明确哪些是实现战略目标不可或缺的、最重要的核心人员，是进行规划的第一步；接下来要对员工队伍的现实任职素质进行大“盘点”，比如企业现有人员是否已满足业务战略对关键员工的需求,缺口有哪些、有多大等；同时要分析外部人力市场的变化趋势及内部员工流失率情况，预测关键员工队伍未来的发展变化与业务发展的匹配情况。综合上述所有因素，则可以对关键员工进行整体、系统的战略性规划，从而为关键员工的有效管理打下良好基础。三、留人主要是留“心创造良好和谐的
18、企业文化氛围，追求组织与个人的双赢，是留“心”的根本。而如何把个人优势转化为企业优势则是保留关键员工的重点工作，比如骨干人员所拥有的核心技术、经验、个人声誉、客户关系等，这些资源常因人才流失带给组织很大的损失.加强团队建设是转化个人优势的有效方法之一，团队使个人的作用有限，团队内资源共享,从而分散和降低了组织对个人的依赖性。另外一个有效方法是加强制度化的规范管理，比如技术知识的管理制度、客户关系的管理制度等,通过制度把个人所拥有的资源记录、整理、分享和保存，从而变成企业的资源和优势.四、员工队伍的开发其重点在于素质开发，高素质是高绩效的基本前提。企业能否保持稳定健康的发展，关键要看骨干人员的素质是否能够满足企业现实和未来发展的需要。围绕素质管理制定关键员工的培训计划和发展计划,一方面配合企业的战略规划,同时结合个人职业发展规划,形成共同发展、共同成长的“伙伴关系，这是关键员工管理的最佳境界。关键员工的个性化管理，是不可或缺的重要环节。五、重视关键员工的文化管理企业文化对于关键员工的管理重点在于企业战略目标与关键员工的个人发展目标。关键员工是企业发展的核心力量,在某种程度上，关键员工决定了企业战略目标。所以企业在制定目标及战略规划时，应提供机会让关键员工参与决策，取得他们的认同和理解，化企业战略为个人发展目标，从而激发关键员工自发的、长久的奉献精神。