绩效考核方案范文汇编九篇.docx

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1、绩效考核方案范文汇编九篇绩效考核方案 篇1 一、考核实施目的： 1、提升物流部管理水平，关怀员工改进工作方式，提高工作绩效。 2、有效增加员工之间的合作精神，对员工全面的工作进行客观了解和公正评价。 3、作为员工薪资调整、绩效工资发放、职务调整的依据。 二、适用范围： 公司物流部门全体（大车）司机人员。 三、考核内容： 1、司机岗位工资制：司机人员工资实行月薪制，每月工资6500元。 2、司机岗位工作流程标准化，对关键违规项目进行惩处。（参见附表1） 1)惩处由车队队长或调度提出，由物流经理核准执行，书面通知当事人，当事人接到通知后有5天时间向物流经理提出申诉。 2)对合理惩处的，连续执行；对

2、错误惩处的，将作为队长、调度工作绩效考核依据。 3)全部乐捐款，作为部门基金（聚会、嘉奖等）使用，由财务部暂存。 4)全部罚款金额从工资中扣除或要求执行额外的经济赔偿。 5)全部惩处均由车队队长记录在员工档案，详细记录违规过程和惩处结果，作为绩效考核的参考依据。 3、实施司机绩效考评：（见附表2） 1)每季度考评一次，物流部调度、车队队长分别考评，计算平均分； 2)季末评分前3名（含并列）者，每人嘉奖800元。 3)季末评分后5名（含并列）者，每人乐捐300元。 4)连续4个季度排名前2名者，嘉奖1000元，并可晋升为副队长。 5)连续2个季度排名后3名者，公司有权给以辞退处理。 4、设立多项

3、嘉奖条例，对表现优异的司机人员进行表彰和激励。（附表3。） 1)全部嘉奖均需由车队队长提出，经物流经理审批后上报总经理批准执行。 2)除工龄工资外全部嘉奖均会议宣布，张榜公示，现金形式兑现。 3)全部嘉奖均记录进司机个人档案，作为岗位晋升的评判依据。 绩效考核方案 篇2 一、考核目的： 通过有效的绩效考核机制提高食堂工作人员的素养、力气和工作热忱。促进管理者与教职工之间的沟通与沟通，在学校内部形成开放、乐观参与、主动沟通的氛围，增加团队的分散力。 二、考核周期 月度考核：对当月的工作表现进行考核，考核时间为下月5日前，遇节假日顺延。 期末考核：学期中各月月度考核各项目平均分的均值的50%和期末

4、总评结果的50%总计，考核时间为每学期同学统一考试完成的第一天。 三、主要考核指标 对食堂工作人员的绩效考核指标见食堂人员绩效考评实施细则。 四、考核结果使用 1、月度考核结果 以100分为标准，并将其考核结果均值的50%纳入期末考核 2、期末考核结果 期末考核结果由月考核结果均值的50%和期末总评考核结果的50%组成并将其结果作为食堂人员晋级、年终奖金发放等的重要依据。 五、考核申诉 食堂人员对月度绩效考核有异议，可以进行申诉至考核领导小组，考核领导小组将在接到申诉的3个工作日内予以答复。 六：白音敖包寄宿制学校食堂人员绩效考评领导小组： 组长：XXX 成员：XXX、XXX、XXX、XXX

5、绩效考核方案 篇3 第一章 总则 第1条、目的 1.客观公正评价员工的工作业绩、工作力气及工作态度，促使员工不断提高工作绩效和自身力气，提升企业的整体运行效率和经济效益。 2.为员工的薪酬决策、培训规划、职位晋升、岗位轮换等人力资源管理工作供应决策依据。 第2条、适用对象 本制度适用于公司全部客服人员，但考评期内未到岗累计超过2个月（包括请假及其他缘由缺岗）的员工不参与当期考核。 其次章 绩效考核内容 第3条、工作业绩 工作业绩主要从月销售额和对上级主管支配的任务的完成状况来体现。 第4条、工作力气 依据本人实际完成的工作成果及各方面的综合素养来评价其工作技能和水平，如专业学问把握程度、学习新

6、学问的力气、沟通技巧及语言文字表达力气等。 第5条、工作态度 主要对员工平常的工作表现予以评价，包括客户纠纷、乐观性、主动性、责任感、信息反馈的准时性等。 第三章 绩效考核实施 第6条、考核周期 对员工实施月度考核，考核实施时间为：每月的 5 10 日考核上月绩效。 第7条、考核实施 1.考核者依据制定的考核指标和评价标准，对被考核者的工作业绩、工作力气、工作态度等方面进行评估，并依据考核分值确定其考核等级。 2.考核者应生疏绩效考核制度及流程，娴熟使用相关考核工具，()准时与被考核者沟通，客观公正地完成考评工作。 第四章 考核结果应用 第8条、考核应用 第9条、个人销售绩效提成计算方法： 第

7、10条、公共销售绩效提成计算方法： 公共销售绩效提成公共销售业绩总额0.5%客服人数 第11条、最终工资计算方法： 当月工资岗位工资个人绩效提成公共绩效提成工龄工资 第12条、考核奖惩 连续3个月考核排名第一的，将赐予一次性200元的嘉奖；连续3个月考核不及格的，自动请辞。 绩效考核方案 篇4 依据xx市义务教育学校培训师绩效考核指导看法（试行）精神，结合我校实际，特制定如下绩效考核分解方法： 1. 师德考评：学校全体培训师绩效工资总额的5%用于师德考评，考评方法见学校培训师师德考评细则。 2. 教学业绩考评：学校全体培训师绩效工资总额的15%用于业绩考评，考评方法见学校培训师教学业绩考评细则

8、。 3. 教学行为考评（备、教、改、导、辅）：学校全体培训师绩效工资总额的10%用于行为考评，考评方法见学校培训师教学行为考评细则。 4. 考勤考评：学校全体培训师绩效工资总额的15%用于考勤考评，考评方法见学校培训师考勤考评细则。 5. 控流考评：学校全体培训师绩效工资总额的10%用于控流考评，考评方法见学校培训师控流考评细则。 6. 课时考评：学校全体培训师绩效工资总额的10%用于课时考评，总课时除以总教学人数为人平课时，高于人平课时的部分为超课时. 7. 成果奖考核：学校全体培训师绩效工资总额的10%用于成果奖考评，考评方法见学校培训师成果嘉奖细则。 8. 学校领导、班主任考评：学校全体

9、培训师绩效工资总额的15%用于领导、班主任工作考评，考评方法见班主任考评细则，领导靠蹲点班级班主任的平均数。 9. 机动：学校全体培训师绩效工资总额的10%用于以上8项考评费用的机动费用，若以上某项费用不足可在机动费用中开销，若以上考评有余额，则将余额平均分解到每个培训师。 绩效考核方案 篇5 一、目的 激励员工，奖罚分明，提高员工、部门及公司整体绩效；发挥员工的乐观性和制造性，保证公司经营目标的实现。 促进上下级沟通和各部门间的相互协作。 绩效工资与年终奖金的核算及发放供应依据；为员工调薪、调岗、工作指导、培训等供应依据。 二、考核原则： 自上而下的原则。 明确公开的原则。 客观公正的原则。

10、 准时反馈的原则。 体现差别的原则。 三、 考核范围 本公司除计件工资员工外全部员工（总经理除外）均适用本制度考核，计件工资员工适用深圳XX时尚服饰计件员工考核制度。 四、考核机构 管理委员会 公司设立管理委员会，作为绩效考核的领导、监督、仲裁机构，主要负责绩效考核方案的审批、绩效目标责任书的审批、考核结果的最终审批、考核申诉的最终裁定等等。 管理委员会由总经理、公司厂长、部门经理、HRA总监组成，管理委员会设主任1人，由总经理担当。管理委员会每月初召开一次会议，对上月考核状况进行总结，并对本月考核工作进行支配，会议由管理委员会主任主持，管理委员会主任具有最终裁定权。管理委员会日常工作由人力资

11、源部负责组织实施。 人力资源部 人力资源部是公司员工考核工作的组织实施机构，负责员工绩效考核的组织、协调、督促、检查、申诉调解、总结等工作。 其他各相关部门 其他各相关部门是绩效考核的具体实施者，负责部门内员工绩效考核的实施、考核结果的汇总、考核的反馈与沟通，以及参与对相关部门的考核。 五、考核周期 各部门内部员工月度考核工作分别在每个月的15号进行，考核结果应于当月的6号前上报人力资源部。部门月度考核工作在每个月的15号进行，考核结果应于当月的6号前上报人力资源部。 人力资源部对部门考核结果的汇总分析工作应于每个月的8号前结束，并把部门考核结果送交人力资源部作为核算员工绩效工资的依据。人力资

12、源部考核结果汇总、分析工作应于每个月的9号前结束，并把员工考核结果送交管理委员会审批，管理委员会应于当月10前完成审批，并于当月10号公布、应用最终结果。 六、考核的分工 部门内一般员工的绩效考核由各部门负责人组织实施，各部门负责人或部门指定人员统计、汇总考核结果，汇总后报人力资源部审核。经审核后的考核结果作为核算绩效工资的依据，交人力资源部备案。 部门负责人的绩效考核由人力资源部组织实施并统计、汇总考核结果，人力资源部负责人考核结果由其主管领导统计、汇总，考核结果报管理委员会审批后，作为核算绩效工资的依据并备案。 七、员工年度绩效工资计算 部门负责人年度考核工资=部门负责人全年12个月考核工

13、资的算术平均值90%+部门负责人年终奖金10% 一般员工年度总绩效工资=一般员工全年12个月考核工资的算术平均值 考核结果由人力资源部按考核周期向全公司公布。 八、考核结果综合应用 员工考核结果影响个人的月绩效工资和年终奖；另外员工考核结果还会与将来的调薪、调岗、培训、工作指导、年终评优等相联系。 调薪 年度考核总成果一次为优秀者，工资在岗级内晋升一级作为激励。由人力资源部统一报管理委员会批准后执行。年度考核总成果在计算公司全部员工中排序为末尾者，降低一级工资。 调岗 调岗包括岗级变动和轮岗。年度考核总成果一次以上（包括一次）为优秀者，调岗时新的岗位工资数额不得低于原来的岗位工资数额，如员工提

14、出调岗，不在本制度规定内。年度考核总成果在计算单位全部员工中排序连续两次为末尾者，进行换岗，新的岗位工资数额级别必需低于原来的岗位工资数额。 培训 通过员工业绩或力气单项成果，可发觉员工力气和学问的不足，有针对性地设计相应培训项目。对考核成果持续表现优秀者，可作为干部重点培育对象，增加相应的培训。 工作指导 通过对部门和员工的绩效考核，可以发觉部门工作和员工工作中的不足和漏洞，从而可以有针对性地提出改进方法，使得部门和员工工作绩效都能获得不断的提高。 年终评优 通过对部门和员工的绩效考核，年度考核成果表现为优秀的部门和员工，将直接具备公司年度评优的候选人资格。 九、奖惩措施 考核结果应客观公正

15、，避开轮番坐庄、分数平均化等状况的发生。 若发觉有打平均分、轮番坐庄，或其他考核评定明显不符合实际状况的，经调查属实的，按以下几种状况处理： 属部门负责人责任的，扣发该部门负责人当月度绩效工资的50%； 属部门负责人和员工合谋的，扣发该部门负责人当月度绩效工资的100%；扣发该员工当月度绩效工资的50%； 员工在考评过程中，发觉有打平均分、轮番坐庄，或其他考核评定明显不符合实际状况的，均可向管理委员会举报。经查实，对发觉考核作弊行为确有贡献的人员，酌情嘉奖举报人员举报当月度绩效工资的30% 绩效考核方案 篇6 人力资源是现代企业最为关键的组成部分，也是企业生存与进展的基础。而要做好企业的人力资

16、源工作，就要从绩效考核与薪酬管理入手，制定符合企业实际状况的绩效考核制度与薪酬管理机制，不仅能使企业员工猎取满意的酬劳，产生企业归属感，更能够使员工自我价值得到体现，从而让企业与员工共同成长与进展。除此之外，一个企业的绩效考核与薪酬管理制度也从另一个角度表现出企业的管理水平。本文通过对绩效考核与薪酬管理的概述入手，对绩效考核与薪酬管理中易消逝的问题进行分析，进而提出将绩效考核与薪酬管理有机结合的方法。 一、绩效考核与薪酬管理概述 绩效考核是一项带有系统性特点的工程，而绩效考核的核心就是增加企业的综合实力以及对企业的获利力气起到促进作用，绩效考核体系有着很显著的优势，因此在目前大多数企业中都应用

17、了绩效考核体系。而一个企业假如要制定其战略进展目标，就必需具备完善、可行的绩效考核体系，从而使战略进展目标能够更好地进行分解到企业每个员工。绩效考核的主要目的就是使企业的经营目标或是战略目标得以实现，同时使企业价值规范得以维护。由于绩效考核所涉及到的范围包括企业的战略目标与进展规划，因此作为现代企业高效管理工具之一，绩效考核对于企业员工的创新精神与工作热忱有着至关重要的影响。设立切合企业实际状况、科学、可行、合理、具备操作性的绩效考核体系，是目前大多数企业重要的工作目标与战略规划。 而绩效考核体系中的薪酬体系则是指每个员工的薪酬会依据团体、个人或组织绩效的衡量标准变化而产生变化的薪酬体系设计，

18、这种薪酬体系是基于达到目标程度以及员工的行为来实施评价的，因此这种薪酬体系不但有利于组织规范的强化、对员工行为的激励，而且对实现组织目标有着乐观的推动作用。 二、绩效考核与薪酬管理中易消逝的问题 （一）考核依据 目前有部分企业在应用绩效考核体系时，并没有定出清晰的绩效考核标准，其中带有很强的主观性，使绩效考核失去了其客观性与公正性的特点，使得绩效考核对每个人的标准不尽相同，所起到的效果也就可想而知。在企业设立考核标准时，应以员工主要工作职能为中心开展，基于对员工工作的具体分析，保证员工工作内容与绩效考核的评价标准息息相关，这样才能乐观调动员工的乐观性。另外，在设立考核评价标准时，还应设立具有挑

19、战性且合理的目标，才能更好地激发员工的创新意识与协作意识。 （二）主观因素 由于在绩效考核过程中，最为关键的就是考核者。目前有一些企业的绩效考核人员在实施考核的过程中，带有猛烈的主观意识，单凭个人好恶来确定员工的绩效考核成果，这种状况极大地阻碍了绩效考核的牢靠性，甚至对企业的生存进展会带来巨大的负面效应。 （三）沟通反馈不准时 在实施绩效考核的过程中，沟通与反馈不准时的现象也普遍存在于现代企业的绩效考核体系之中，主要表现为企业应用绩效考核只是流于形式，对于考核出的成果不予重视或是只是为了考核而考核，从而造成虽然在绩效考核中投入的时间、人力、物力不少，但是所得到的绩效考核成果却置之不理，并没有对

20、参与考核的员工进行应有的奖惩，使得工作考核成果好的员工失去乐观性，更使得过且过的员工对工作更为懈怠，对企业来说，就埋下了确定的隐患，以致于企业对于员工的评价标准缺失，无法实现企业的淘汰制度，将使企业失去核心竞争力。而另外一个较为常见的问题就是，企业在进行绩效考核时，部门间、上下级间缺少必要的沟通与反馈，在考核过程中基本以考核人员自主完成，被考核者关于工作绩效的考核没有说明或是申辩的机会，同时也不能对组织目标与自身工作业绩的差距进行有效了解，使得员工对于绩效考核的公开性以及公正性产生确定的质疑。 （四）考核周期 目前大多数企业对于绩效考核的周期并没有一个明确的方案或规定，有的平常不进行绩效考核，

21、只是到了年底进行总体绩效考核，而有的企业则频繁地进行绩效考核，其周期甚至每周进行一次考核，前者面临的问题是，时间拖延过长，考核者已经无法对被考核者的工作业绩或表现进行精确的评价与考核，此时只能借助主观印象与感觉开展考核工作，使考核成果失真，而后者造成的后果是企业在绩效考核的成本投入上过大，给考核者以及员工都造成了不必要的额外工作负担，不利于企业开展自身主营业务。 （五）考核方法 目前对于绩效考核来说，并没有一套明确、规范的考核资料，而由于企业的绩效考核管理人员可能由于专业性不够强或是缺少相关阅历等问题，造成企业的绩效考核方法并不全面，有些项目甚至模糊不清、内容重复、缺乏评价标准等，从而无法达到

22、对被考核者的工作内容进行有效考核的效果。 （六）薪酬设计不合理 合理的薪酬管理体系应是基于精确的岗位等级与评价之上的，而目前多数企业对于内部岗位等级的划分并不明确，从而造成薪酬设计不合理，主要体现在几个方面：一是企业的组织结构、进展战略以及经营发生了转变，相应的岗位职能也随之变化，但并未对其进行准时的重新评价，二是岗位评价与在岗人员评价混淆，无法真实地评价岗位等级。 （七）薪酬结构 在应用了绩效考核与薪酬管理体系的企业中，在薪酬支配制度上所施行的制度为岗位绩效工资制度，也就是主要由津贴补贴、绩效工资以及岗位工资组成员工的工资。但存在的问题就是，企业在设计薪酬结构时，对企业内部的服务类员工、生产

23、类员工、业务类员工、技术类员工以及管理类员工所接受的是相同的薪酬结构体系，并不能按员工的工作内容进行合理的多元化支配，更不能体现出与员工工作内容相关的劳动酬劳。 三、绩效考核与薪酬管理有机结合的方法 （一）考核标准明确、客观 企业所制定的考核标准应是量化的、可直观观看的，同时考核的标准应简洁易懂，使考核者与被考核者都能明确考核的内容与标准。同时在制定考核标准时，应对企业的自身特点进行充分考虑，设立切合企业实际状况的、有针对性的且与员工主要工作内容、职能相关的考核标准。一套完善的绩效考核体系所包括的内容应有：完成工作任务的质量与数量、员工共性特征、工作技能、工作费用与成本把握以及对工作业绩有影响

24、的态度与动机等。同时应设置合理的权重与比例于员工业绩与员工素养之间，从而保证员工业绩与员工素养的兼顾性。除此之外，在用于考核的描述用语上，应尽量使用带有界定性的语言，避开模糊不清的评价造成不必要的误会。 （二）加强绩效考核人员的培训 首先应选用客观、公正的考核人员负责绩效考核工作，从而在绩效考核的过程中体现出客观性与公正性，同时对负责考核的人员进行有针对性的培训工作。通过培训，考核管理人员应对绩效考核的重要性予以足够的重视，以确保考核管理人员能够对考核更为投入与重视，还要对考核管理人员进行指导，使其能够深化了解考核标准与考核的内容，并对考核的结果负起责任。另外，还要使考核管理人员充分了解到考核

25、标准中的关键点，使考核管理人员的推断力与观看力得以保证。 （三）设立考核面谈反馈制度 提高和改进绩效是绩效反馈的主要目标，设立有效的反馈机制，能够使被考核者明确了解在工作中的进步与问题所在，从而在以后的工作中能够加以提高与改进。为使考核反馈的有效性得以保证，就要设立相关的员工面谈机制，从而加强员工与上级之间的沟通，通过这种机制，员工能更为直观地了解自己的不足，而管理层也能借此实时了解员工的感受与态度，有利于企业在进行进展的同时，对战略进展目标进行修正。管理人员应以绩效考核的结果为依据，持续与员工保持确定的辅导与沟通，并对设立的工作目标实施调整、分析与回顾。 （四）申诉审核制度 对于应用绩效考核

26、的企业来说，设立申诉审核制度也是特殊有必要的。由于绩效考核在确定程度上还是不行能做到完全公正、客观。因此申诉审核制度是员工与企业考核管理人员进行有效沟通与申诉说明的有效途径，对于企业来说，应在设立申诉审核制度的同时，预备好各个员工的考核资料，以备发生辞退员工的状况时，与员工保持良好的沟通，而对于员工来说，则能通过这个途径为自己的工作业绩与态度进行申诉说明。有利于企业内部形成良好的工作氛围。 （五）健全岗位评价体系 薪酬管理的基础就是岗位评价，而要保证岗位评价的精确性与有效性，则应通过以下几方面：一是设立工作等级序列，并以此为依据将企业内部全部岗位的职位待遇、薪酬等级等进行确定，二是岗位评价机制

27、应动态化，随着企业的进展与战略方向的调整，对岗位的评价也应相应有所变化，从而能够使评价机制真正反映出该岗位在企业中的重要性，三是保证岗位评价的公开、公正、公正，选择政治思想素养较高的员工代表或管理者来进行评价实施，四是健全岗位评价的权重与要素，企业应对各岗位职能进行深化争论分析并依据职位说明书，将岗位评价中的权重与要素进行界定，实现各岗位的量化评价。 结 语：综上所述，对于现代企业来说，合理应用绩效考核与薪酬管理制度是企业保证竞争活力，以及在激烈的市场竞争中取得更好的生存与进展的重要环节。现代企业应结合自身实际状况来制定相应的绩效考核与薪酬管理的目标与方案，并在实施过程中进行不断修正，使绩效考

28、核与薪酬管理制度能够真正地发挥出其应有的作用与功能，客观、公正地反映出企业员工的状况。 绩效考核方案 篇7 一、慢病管理 完成高血压、糖尿病患者每个月随访一次，做好记录（记录到电脑），完成每日体检新发觉的管辖社区的糖尿病、高血压病的建档工作。每季度组织管辖社区内高血压病或糖尿病患者学问讲座一次。 二、健康教育 每2个月深化管辖社区内开展户外健康学问、宣教活动1次。每个月为社区居民播放健康教育录象2次。 三、保健 1、 儿童保健 弄清楚管辖社区内0-6岁儿童数量，并取得联系，开展0-6岁儿童生长发育监测，对0-2岁使用小儿生长发育监测图，对2-6岁使用儿童保健卡。每半年深化管辖社区内的幼儿园、学

29、校开展健康行为、卫生习惯等方面的健康学问讲课或宣教活动1次。每年组织管辖社区儿童体检1次。 2、 妇女保健 每季度组织管辖社区内妇女开展青春期性教育、妇科常见疾病孕产期保健等方面健康学问讲座1次。弄清楚管辖社区内现时孕妇及产妇数量，并取得联系，做好记录。对管辖社区内已知孕妇每月随访1次。对管辖社区内产妇产后、半个月、满月时各家访1次，指导产褥期卫生，并进行新生儿卡登记。 3、 老年保健 每季度组织管辖社区内老年人开展老年保健学问、老年常见病防治学问讲座1次。每季度在管辖社区内老年人集中地开展老年常见病预防户外宣扬活动1次。 四、康复 弄清楚管辖社区内残障居民及数量，并取得联系。每年对社区内残障

30、居民家访2次，并记录身体状况，赐予功能评估和康复指导。 五、方案生育 每年在管辖社区内人口集中地开展方案生育服务1次。 慢病管理 1.完成高血压随访人数：，次数： 2.完成糖尿病随访人数：，次数： 3.电脑管理随访数据是否准时输入：是 否 4.全年完成新登记高血压人数：，糖尿病人数： 5.组织高血压、糖尿病学问讲座： 第一季度：有 无 其次季度：有 无 第三季度：有 无 第四季度：有 无 6.每2个月完成1次健康教育宣教活动：是 否 7.每月完成为社区居民播放健康教育录象2次：是 否 8.已管理0-6岁儿童数量：，都取得联系：是 否 9.用0-2岁小儿生长发育监测图人数：，2-6岁儿童使用儿童

31、保健卡人数： 10.完成儿童健康宣教活动次数： 11.每年组织社区儿童体检1次：是 否，对受检儿童填写儿童保健卡：有 无 12.已管理孕妇人数：，产妇人数：，都取得联系：是 否 13.完成对已管理孕妇每月随访1次：是 否 14.完成对产妇产后家访3次：是 否 15.完成每季度组织社区妇女保健学问讲座1次：是 否 16.完成组织老年保健学问讲课1次：是 否 17.完成每季度老年常见病户外宣扬活动1次：是 否 18.已完成管理残障居民人数：，都取得联系：是 否 19.完成每年对残障居民家访2次：是 否，记录完整：是 否 20.每年开展方案生育服务1次：是 否 绩效考核方案 篇8 一、目的： 提升团

32、队整体管理水平和期末成果;对队员的工作绩效进行客观、公正的评价,强化队员的责任意识和目标导向,促进队员不断改进和提高学习力气、工作效率;最终成为优秀团队的目标。 二、范围: 厚德队全体人员 三、考核内容: 每个队员的基础分为100分, 依据队员整个学期的表现，分别从团队建设与冲突纠纷、出勤、课堂表现、活动与作业四个方面，以以下规章对每位队员进行绩效考核,作为每位队员期末成果的参考标准。 1、每次上课时的出勤以及课堂表现。 2、每次课后作业的完成质量 3、各个成员参加活动的乐观性 四、绩效考核评分标准： 五、绩效之评定： 1、绩效考核评分标准待全体成员通过后，即可生效; 2、需要监督者、副队长和

33、队长做好考勤,每周公布一次队内的状况; 3、队员对公示结果有异议者,在公示之日起三天内向团队申诉;监督者在接到申诉后,应与队长、副队长共同协商后，在1个工作日内予以回复，若监督者、队长、副队长不能正确履行职责，按绩效考核评分标准实行相应措施。 审核：厚德队全部成员 通过时间： 年 月 日 绩效考核方案 篇9 绩效考核方法通常也称为业绩考评或“考绩”，是针对企业中每个职工所担当的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。小编整理了超市的绩效考核，供参考！ 第1章 考核的目的 第1条 绩效考核的目的：提升组织运营效能、提高员工工作效率。 第2章

34、 考核的范围 第2条 公司及下属分店。 第3章 定义 第3条 绩效员工在确定时间和条件下，利用必要的资源为实现预定的工作目标而实行的有效工作行为和实现有效的工作成果，包括工作效果、效率和效益等。 第4条 绩效管理对员工实施动态指导与管理，以促进其绩效水平的提升与公司进展目标全都的管理过程。 第5条 工作目标为使工作成果达到规定要求而设定的目标。 第6条 关键绩效指标准备或亲热影响员工实现工作目标的关键工作层面和工作要素。 第7条 绩效标准界定关键绩效指标的实现程度对工作目标的实现是否有效的规定尺度和衡量标准。 第4章 职责 第8条 总经理 1.制定公司战略进展格局，确定公司保持长期进展的方针、

35、政策、策略和目标。 2.审批公司年度或阶段性经营目标。 3.审批分管副总经理的年度或阶段性工作目标、关键绩效指标及标准。 4.分管副总经理的绩效评估和改进指导工作。 第9条 总经理办公室 1.拟定公司年度或阶段性经营目标。 2.拟定分管副总经理的工作目标、关键绩效指标及标准。 3.审批各部门、分公司、分店的总体工作目标。 4.审批各部门负责人的工作目标、关键绩效指标及标准。 5.审批各级管理人员和重要岗位人员的绩效评估结果。 6.分管副总经理的绩效评估和改进指导工作。 第10条 分管副总经理 1.拟定分管部门的年度或阶段性总体工作目标。 2.拟定分管部门负责人的工作目标、关键绩效指标和标准。

36、3.审批各级管理岗位的工作目标、关键绩效指标和标准。 4.审核各级管理人员和重要岗位人员的绩效评估结果。 5.部门负责人的绩效评估和绩效改进指导工作。 第11条 各部门、分店负责人 1.拟定管理岗位的年度或阶段性工作目标、关键绩效指标和标准。 2.审批其他工作岗位的工作目标、关键绩效指标和标准。 3.所属员工的绩效评估和改进指导工作。 第12条 各级管理人员 1.拟定管理范围内各工作岗位的工作目标、关键绩效指标和标准。 2.所属员工的绩效评估和改进指导工作。 第13条 员工 1.与主管人员共同拟定所属岗位的工作目标、关键绩效指标和标准。 2.完成设定的目标、绩效指标和标准。 第14条 人力资源

37、部 1.供应有关绩效管理体系相关内容的培训和询问。 2.关心制定和评估各级工作岗位的工作目标、关键绩效指标和标准。 3.监督绩效管理过程符合规范操作要求。 4.就绩效管理过程的有效性和效率与公司高层保持顺畅沟通。 5.绩效管理过程形成的文件、资料和其他信息的收集、保存和管理。 6.受理绩效投诉。 第5章 考核的程序 第15条 绩效管理原则 1.工作目标及关键绩效指标管理原则。以各层级工作目标为绩效导向，以支持工作目标达成的关键绩效指标的实现程度为绩效评估的重要参数。 2.实效原则。通过绩效管理过程的实施，促成实际工作成果和业绩的实效提升。 3.关键绩效指标设定原则。关键绩效指标的设定来源于财务

38、、顾客、内部经营和学习成长四个方面。 4.职业规划原则。将员工绩效评估和改进提升与其职业生涯规划紧密结合起来。 5.物质激励原则。将员工绩效水平与其工作收入部分挂钩。 第16条 绩效管理手册 1.建立绩效管理手册的部门包括： （1）本部各部门； （2）本地分公司； （3）异地分公司、分店各部门。 2.绩效管理手册接受活页文件夹的形式，由人力资源部统一制作和发放，各建立部门负责人指定专人领取、记录和管理。 3.绩效管理手册的内容包括但不限于： （1）所属部门各岗位的岗位说明书； （2）年度或阶段性的工作目标管理责任书； （3）“关键绩效指标明细表”； （4）“绩效管理日志”； （5）“绩效面谈（

39、指导）记录表”； （6）“绩效信息（数据）采集表”； （7） 绩效评估报告。 4.确保加入绩效管理手册中的任何有关信息都是经其直接上级确认和隔级上级承认的。 5.各部门每月25日至30日将绩效管理手册送交人力资源部审核检查：本地分店的手册送交人力资源部审查；异地分店的手册送交行政人事部门。 第17条 绩效管理区间 1.完整的绩效管理区间应包含以下内容和阶段。 （1）设定工作目标。 （2）设定关键绩效指标、标准和统计方法。 （3）制订工作方案和进行绩效面谈。 （4）中期改进指导。 （5）绩效评估与面谈。 （6）绩效评估结果输出。 2.设定阶段性绩效管理区间一般不超过半年；设定年度绩效管理区间，应

40、在每个季度终了时进行中期改进指导与修正。 第18条 设立工作目标 1.依据公司经营进展战略，相关管理人员在各管理层面上设定年度或阶段性工作目标。部门的工作目标由部门负责人的直接上级设定；各工作岗位的工作目标由该岗位的直接上级设定。 2.依据不同的工作内容和性质，应拟定合理和适当的工作目标。当业务状况须形成阶段性成果时，应设立阶段性工作目标；当业务状况以年度为总结区间时，应设立年度工作目标。 3.设定年度工作目标或跨季度的阶段性工作目标时，应在每季度对工作目标的实现状况进行评估、检查与修正，以确保目标的达成。 4.设定好的工作目标应与责任人签订“工作目标管理责任书”，经直接上级确认、隔级上级承认

41、后，加入绩效管理手册。 第19条 设定关键绩效指标、标准和统计方法 1.设定关键绩效指标和标准的原则 （1）关键绩效指标、绩效标准、测量、统计方法和评估信息收集渠道的确定，由员工与其直接上级共同进行，员工应听从直接上级合理的设定与支配。 （2）设定的关键绩效指标和标准必需能够直接支持工作目标的实现，否则视为无效指标标准。 （3）设定的关键绩效指标和标准必需满足SMART原则。 2.关键绩效指标的设定维度 （1）财务类指标。指从财务管理的角度影响目标达成和绩效水平的指标，可列为但不限于财务类关键绩效指标的包括现金流、投资回报率、销售额、支出费用等。 （2）顾客（含内部顾客）类指标。指从顾客与关联

42、方的角度影响目标达成和绩效水平的指标，可列为但不限于顾客类关键绩效指标的包括服务满意度、工作效率、服务人性化、市场份额等。 （3）内部经营（业务流程）类指标。指从主干业务流程的角度影响目标达成和绩效水平的指标，可列为但不限于内部经营过程类关键绩效指标的包括项目周期、项目开发等。 （4）学习与成长类指标。指从学习与成长的角度影响目标达成和绩效水平的指标，可列为但不限于学习与成长类关键绩效指标的包括培训、奖惩等。 3.设定关键绩效指标应能够直接证明工作目标的达成，即当各项指标达标时，可以确认工作目标达成。管理岗位的关键绩效指标每一维度设定13个；其他工作岗位的关键绩效指标每一维度设定1个。 4.设

43、定关键绩效指标后，结合工作目标的可完成状况，应制定出各指标的绩效标准、测量与统计方法和评估信息的收集方。 5.关键绩效指标、标准、测量、统计方法和评估信息收集方确定后，应填报“关键绩效指标明细表”，经员工直接上级确认和隔级上级承认后，加入绩效管理手册。 6.公司制订绩效考核方案（一）（见附表）来考核员工绩效中的可量化部分，制订绩效考核方案（二）（见附表）考核员工绩效中的不行量化部分，各个部门和人员可接受其中符合的指标制定相应的考核表进行考核。 第20条 制订工作方案和进行绩效面谈 1.每一绩效管理区间开头时，部门或工作岗位的直接上级应与部门负责人或在岗员工进行绩效面谈，确保员工了解： （1）绩效管理区间和流程； （2）工作目标、关键绩效指标和达标标准； （3）目前的预备状态和可使用资源状况； （4）达