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1、第二章 战略性薪酬管理一、战略研究的基本问题和基本思考方法 二、战略性薪酬管理的内涵（重点）三、战略性薪酬管理对人力资源管理职能的新要求 四、企业战略对薪酬管理的影响 五、传统薪酬战略 六、全面薪酬战略 七、全面报酬战略（重点）八、构建战略导向的薪酬管理体系（了解）一、战略研究的基本问题和基本思考方法一、战略研究的基本问题和基本思考方法 战略的本质是有关企业发展的内部和外部的关键问题的选择和定位。1.行业选择 2.产品和业务选择 3.定位 4.竞争方式选择 5.内部管理优化（经营管理方式选择）潜在的参与竞争者行业竞争者现有厂商之间的竞争上游下游替代产品 明星类产品 问题类产品深化策略 试探策略
2、金牛类产品 瘦狗类产品收获策略 退出策略高高 市场占有率 低低高高市场增长率低低定位定位的主要分析方法是竞争对手分析和内部资源分析法。1.竞争对手分析主要关注的问题包括竞争对手的战略意图、竞争对手的内部资源和能力与竞争对手的强项和弱项等。2.内部资源（能力）分析法的目的是让企业根据自己的能力或者资源，确定其自身在一个行业中或一个产品领域中的竞争位势。企业的核心能力是指企业完成战略目标所需要的最关键的能力，是不可或不容易被复制的；资源可以分为有形资源和无形资源，有形资源包括财务资本、生产设备等，无形资源包括人力资源、品牌资源、文化资源等。v竞争方式就是一个企业应该选择怎样的方式去和竞争对手竞争，
3、常用的分析方法是关键竞争要素分析法，主要是分析一个行业或一个企业在某种产品或业务领域中取胜的关键因素。关键竞争要素分析认为：v（1）每个行业都有自身独特的竞争特点；v（2）企业在确立战略时，要考虑的一个重要问题是确认本行业或本企业所在产品领域的竞争要点；v（3）企业在确立战略时，必须要发展出一套适合自身特点的关键竞争要素组合。企业通过根据自身实际能力或资源来确定这个关键竞争要素组合，可以侧重使用一种竞争手段或同时综合使用数种竞争手段。v行业特征、企业发展阶段、企业性质、企业类型等都会影响企业采取的关键竞争手段。企业内部经营管理方式的选择，常用的方法是价值链分析法和资源学派的思考方法。价值链分析
4、法认为：企业要想做好内部管理，最基本的就是要把价值链的每一个环节都做到最好，即把生产、研发、市场、管理等价值链的所有环节都做到最优，最终形成一个整体的竞争优势；资源学派认为：企业要发展出重要的能力或集聚最优的资源来获取竞争优势。二、战略性薪酬管理的内涵二、战略性薪酬管理的内涵 事实上,我国的企业自1985年从机关事业单位的薪酬体系中分离出来以后，也经历过了几次改革，但最终效果却不是特别理想，员工对薪酬制度的满意度也并不是太高，其中一个最重要的原因是：这些企业在进行薪酬制度改革与设计时，都没有从企业的总体战略与人力资源战略出发，只是把公平、合理作为薪酬设计的目标，而并不是要使薪酬体系来推动企业战
5、略和目标的实现。战略性薪酬管理的核心是作出一系列战略性薪酬决策，即帮助组织赢得并保持竞争优势的相关薪酬决策，包括薪酬管理的目标、薪酬管理的内外公平性、核定员工贡献的依据、薪酬管理的有效性等内容，总得来说，企业必须从战略层面来看待薪酬和薪酬管理问题，同时，薪酬和薪酬管理必须能够支持企业的战略，与企业文化相容，具有对外界压力作出快速反应的能力。三、战略性薪酬管理对人力资源管理职能的新要求三、战略性薪酬管理对人力资源管理职能的新要求1.减少事务性的活动在薪酬管理中所在的比重2.实现日常薪酬管理活动的自动化3.积极承担新的人力资源管理角色1、减少事务性的活动在薪酬管理中所在的比重v一般来说,薪酬管理活
6、动按照性质来分,可以划分为事务性活动、服务与沟通活动、战略规划活动三种类型，而在日常的工作中，事务性的活动通常占据了绝大多数时间，比如造工资表、社会保险手续的办理、收集分析薪酬数据、更新职位说明书、工资发放情况说明等，而真正放在提供个性化服务和战略规划上的时间却很少。2.实现日常薪酬管理活动的自动化v对于现在的薪酬管理活动而言，可以说基本上实现了电脑化。尤其是那些员工比较多、地域比较分散的企业更是如此。但是电脑化不等于自动化，事实上，工作中很多薪酬管理活动可以通过电脑更加方便快捷，只是薪酬管理和计算机管理之间还存在一些障碍，有些问题需要双方相互沟通才能解决。3.积极承担新的人力资源管理角色v在
7、传统的薪酬管理中，薪酬管理者包括人力资源管理者在企业中所起的作用并不是很大，尤其是人力资源管理部门的负责人，通常是由其它部门调过来的，不具备相关的知识和技能。在建立薪酬体系时，不见得就是越复杂越好，要力求简单明了，向员工传递非常明确的战略导向和价值观信号，薪酬体系本身没有先进和落后之分，只有适合不适合之别，所以企业一定要根据自己的环境、战略、价值观等来制定个性化的薪酬制度。四、企业战略对薪酬管理的影响四、企业战略对薪酬管理的影响v企业在设计薪酬制度之前，首先需要确定六个问题：v1.支付的基础。是指依据什么来支付报酬，是对职位、能力，还是业绩、贡献来支付报酬；v2.支付的对象。是指向哪些人支付薪
8、酬，是研发人员、生产人员、销售人员、管理人员和外包人员，还是高层管理者、中层管理者和基层管理者，或者是核心人才、通用人才和辅助性人才。v3.支付的范围。是指向多少人支付薪酬。v4.支付水平。是指企业要确定支付多高水平的报酬，一般可以通过与市场同类职位的报酬水平进行比较，从而做出薪酬水平的定位：领先、维持、拖后。v5.支付的结构。是指在统一组织内，不同职位或不同技能员工薪酬水平的排列形式，它强调薪酬水平等级的数量、薪酬等级之间的差距以及差距的标准。v6.支付的方式。是指支付报酬的策略选择。是短期报酬还是长期报酬，是重视奖励现在还是重视奖励未来？企业战略会影响到薪酬管理的一些基本问题：1.企业战略
9、决定了员工的类型、规模和数量结构，从而确定了薪酬支付的对象和范围 核心员工、员工数量一般是和企业的发展规模或效益成正比例关系，所以企业战略无论是扩大规模还是增加效益，都决定了员工的类型和数量。2.企业战略决定薪酬支付水平 薪酬水平的定位可以分为三类：一类是领先策略，即企业发放的薪酬高于市场平均薪酬水平；二类是匹配策略，即企业发放的薪酬与市场平均薪酬保持一致；三类是滞后策略，即企业发放的薪酬落后于市场平均薪酬水平。战略的性质通常会影响到企业薪酬水平的定位，战略性质可以分为保守型、平稳型和激进型三种类型。如果一个企业采取保守性的战略，它的薪酬水平定位一般也比较保守，会低于或略低于市场平均薪酬水平；
10、如果一个企业采取的是平稳型策略，它的薪酬水平定位一般也会跟随市场平均薪酬水平；如果一个企业采取激进型策略，比如一个国内中等企业想在5年内发展成为一个世界级的大公司，那么在这种激进战略的指导下，企业的薪酬水平定位一般会采取领先策略，以此来吸引更多的优秀人才，不断扩大企业规模，增强企业的核心竞争力。3.员工因承担的战略责任不同，其薪酬也存在差异 不同层级的员工所承担的战略责任不同，所以其薪酬也应存在差异。一般来说，组织中层级越高的职位，其承担的战略责任就越大，报酬体系中与战略因素挂钩的比重就越高。比如高层管理者的薪酬体系中与战略责任挂钩的比重就相对比较高，可能70-80%的收入都要与企业战略目标实
11、现相挂钩；而基层员工的薪酬体系中与战略责任挂钩的薪酬比重就比较低，甚至可以趋向于零。4.企业战略影响薪酬结构的设计 薪酬结构设计的思想基本分为两类：偏向平等或偏向等级化。偏向平等的薪酬结构往往等级较少，相邻等级之间和最高薪酬与最低薪酬之间的差距较大。每个薪酬等级所界定的职责范围较为宽泛。暗含的理论基础是：平等对待员工，越平等就越能提高员工的工作满意度，形成工作团队，提高员工绩效。偏向等级化的薪酬结构往往等级较多，级差较小。每个等级所描述的职责范围比较细致。暗含的理论基础是：频繁的职务晋升能够调动员工的工作积极性。这种薪酬结构承认员工之间技能、责任和对组织贡献的差别。一些重视低成本、以顾客为中心
12、、强调标准化和资历的传统企业，多采用等级化的薪酬结构。在强调创新和市场快速响应的今天，宽带薪酬作为一种与企业组织扁平化、流程再造、团队导向、能力导向等管理战略相匹配的新型薪酬结构应运而生。宽带薪酬最大特点就是：压缩级别，强调在组织中用较少的薪酬等级、较大的薪酬级差来代替较多的薪酬等级、较小的薪酬级差，从而形成一个新的宽带化的薪酬结构，以适应当前激烈的市场竞争环境和业务发展需要。多用于重视创新和差异化战略的高新技术企业。5.企业战略确定了企业的核心能力和核心人力资源，这是企业薪酬战略激励的重点和方向 企业战略确定了企业薪酬激励的重点和方向。如某企业在某个特定时期的战略是将市场占有率从10%增加到
13、50%，那么在这个阶段，企业应鼓励销售人员积极拓展市场，那么此时薪酬激励的重点就是销售人员。根据企业的战略和发展方向，确定出企业内的核心人力资源，即对企业战略的实现具有积极的、有效的推动作用。根据管理学的二八原则，20%的人创造了80%的价值，所以企业应将激励的重点放在20%的核心人才上，这是薪酬体系设计的重点。五、传统薪酬战略五、传统薪酬战略 1.基本薪酬 2.奖金 3.福利1.基本薪酬v在传统的薪酬战略中，基本薪酬有两个基本特征：（1）基本薪酬占总薪酬的比重非常大，甚至占到了绝大部分。由于基本薪酬变动的幅度很小，与自己的工作业绩、工作态度没有太直接的关系，所以这种薪酬体系很难调动员工的工作
14、积极性。（2）基本薪酬往往被划分成很多等级，以此来适应员工的职务晋升和加薪的需要。在这种薪酬体系的导向下，增加薪酬的唯一方法就是职务晋升，所以员工会更加关注本人职务的晋升，而不是技能的增长，即使关注了技能的增长，也只是与本岗位关联程度较强的技能。（3）在传统的薪酬战略中，员工增加薪酬的方法主要有：晋升、加薪和调标三种方式。其中加薪的幅度非常低，基本和物价水平的增长相平衡，甚至还会略低于物价增长幅度，这样，加薪的含义逐渐被弱化，员工也会将加薪看成是物价上涨的一种补贴形式，并不能起到激励的作用。2.奖金v目前，在我国很多的企业中，现在，其实仍没有建立起真正意义上的奖金制度，只是将企业的高层管理人员
15、和销售人员与企业的经营业绩或销售业绩挂起了钩，对于绝大多数的普通员工来讲，自己的收入与企业的经营业绩之间关联程度并不是太强。3.福利v事实上，很多企业在福利上花费了不少的资金，但大家并没有将这种支出作为薪酬的重要组成部分，更没有人去分析和研究福利如何为企业的目标服务，结果是在福利上花费了不少的资金，却没有起到明显的效果。大家只是为发福利而发福利，并没有想着通过发放福利起到一种什么目的，提高员工的工作积极性还是提高员工的工作满意度，某种程度上讲，物品的激励作用比现金的激励作用更加有效。六、全面薪酬战略六、全面薪酬战略 1.基本薪酬 2.奖金 3.福利基本薪酬：在企业支付能力允许的情况下，要使基本
16、薪酬水平略高于市场平均薪酬水平，以保证企业能够吸引到足够的、高质量的人才，推动企业的发展。奖金：奖金可以说在企业的薪酬体系中占有重要的作用，如果运用的好，就可以调动员工的工作积极性，推动企业的发展。相对于传统薪酬体系中的奖金而言，全面薪酬战略中奖金的比重更大，更灵活，与员工的个人业绩直接相关，这样，奖金不仅能够为员工所实现的企业绩效提供有效奖励，还可以在企业经营不好时，及时地控制成本开支。比如：绩效加薪、一次性奖金、特别绩效奖等，都具有很强的激励性和灵活性。v福利：福利通常所占的成本也非常大，仅法定福利就会在42%左右（养老20%医疗8%失业2%公积金12%），所以企业必须高度重视福利成本的支
17、出，要求有目的、有方法地来支付，并与企业的绩效和经营目标相联系，创新性地使用福利计划。七、全面报酬战略七、全面报酬战略 假如你现在去企业应聘，哪些因素对你会有吸引力？如果你在企业工作又有哪些因素会使你一直留在本企业中并能调动你的工作积极性？v1997年韬睿公司提出了包括薪酬、福利、学习与发展、工作环境四个维度在内的全面报酬战略。v合益公司提出了包括可视化报酬、员工价值、工作与生活的平衡、工作质量、愉悦的工作环境以及成长机会六个要素在内的全面报酬战略。v2006年美国全面报酬学会提出了包括薪酬、福利、工作和生活的平衡、绩效管理与赏识和认可、开发与职业发展机会五个方面的全面报酬体系模型。全面报酬是
18、指企业能够用来吸引、保留和激励员工的各种认为有价值的东西。组织文化 经营战略 人力资源战略全面报酬战略全面报酬战略薪酬福利工作和生活的平衡绩效管理与赏识和认可开发与职业发展机会员工工作积极性企业绩效吸引保留激励 1.薪酬 薪酬是指员工从组织那里得到的各种直接的或间接的经济收入。主要包括以下两个方面：基本薪酬：基本薪酬一般不随着工作业绩或工作结果的实现而变动，具有相对的稳定性，体现了岗位的价值，通常与员工的职位、资力、学历、技能、工龄等因素挂钩。奖金：奖金一般和员工的工作业绩或工作结果直接挂钩，具有较大的变动性和不稳定性，通常会与员工个人、部门和单位等因素挂钩，有效的奖金制度能起到积极的的激励作
19、用。一般包括绩效工资计划和激励工资计划两种，绩效工资计划又包括绩效加薪、一次性奖金和个人特别绩效奖；激励工资计划包括个人激励计划、团队激励计划和组织激励计划，从时间上可以分为：短期奖励和长期奖励两种。2.福利 福利是指为了保护员工及家庭避免各种经济风险，提高员工生活质量、满意度和幸福指数的一种保障计划。包括两部分内容：法定福利和自定福利。法定福利包括：养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险和生育保险，以及带薪假日、节假日、休息日、婚假、产假等；自定福利是由企业根据自己的需要而确定的福利，一般包括商业保险、健康体检、心理咨询、抚恤金、健身器材、误餐补助、工作装、车补、国外旅游等。3.工作与生活的
20、平衡 工作与生活的平衡是指为帮助员工在工作和家庭中都取得成功，而提供一系列政策、管理实践、计划和理念。需要从员工、员工家庭、社区以及工作场所之间的交接点进行考虑，主要包括身心健康、对家人的照顾、社区活动参与、工作场所和时间的灵活性、节假日等。常见的方式有：弹性工作时间、非全日制工作、子女校车、儿童看护等形式。4.绩效管理与赏识和认可 （1）绩效管理 绩效管理的目的是为了改善员工的绩效从而提高企业的整体业绩，而不能把它看成是一种控制员工的手段，重要的是在员工出现差错时给予及时的帮助和改进，而不是进行惩罚，最终以提高企业整体绩效为目标。工作中，要将员工的个人目标与团队目标、企业目标有机地结合起来，
21、使员工在完成组织目标的同时也实现了个人目标。（2）赏识和认可是指对员工表示感谢，或者对员工的行动、努力、行为或绩效给予特别关注，满足了人们对自己的努力受到欣赏的内在心理需要。认可计划要在事实发生之后立即对员工的贡献表示感谢，不能往后推延，奖励的形式可以是现金也可以不是现金，比如口头表扬、颁发奖品、通报表扬、宴请、电影票等。5.开发和职业发展机会 开发是指为了强化员工的应用技能和能力而提供的一套学习经历，开发使得员工能够更好地完成工作，领导者能够更好地推进组织的人员战略；职业发展机会是指包括职务晋升在内的实现职业目标的计划。开发和职业发展的形式有：学费报销、技能培训、读在职MBA和MPA、参加研
22、讨会、职位轮换、丰富工作经历、提供创业平台、实习、海外派遣职位晋升等。八、构建战略导向的薪酬管理体系八、构建战略导向的薪酬管理体系 1.Wens战略薪酬矩阵 开发了一种战略薪酬的制定技术。Wens战略薪酬矩阵的基本思想是：将企业战略的决定要素归纳为五个主要方面，包括行业选择、企业发展阶段、行业选择、企业发展阶段、产品选择、定位和竞争方式选择产品选择、定位和竞争方式选择；同时将决定薪酬管理体系设计的薪酬战略要素确定为四个方面：薪薪酬支付基础、薪酬水平、薪酬结构和奖金支付基础酬支付基础、薪酬水平、薪酬结构和奖金支付基础。通过分别考察每个企业战略维度对薪酬管理维度的影响，来说明企业整体战略对薪酬管理
23、体系设计的决定，从而确定企业整体的薪酬策略和薪酬管理体系。薪酬管理维度企业战略维度 薪酬支付基础薪酬水平薪酬结构奖金制度基础行业选择A11A12A13A14企业发展阶段B11B12B13B14产品选择C12战略定位D12竞争方式选择E11E12E13E14 行业选择对薪酬支付基础的影响（行业选择对薪酬支付基础的影响（A11）。）。不同的行业性质要求薪酬支付的基础也不相同。如高科技行业强调员工的能力，那么实施以能力为基础的薪酬制度就比较合适；棉纺业相对比较重视员工的技能，因此技能薪酬制就比较适合该行业。返回 行业选择对薪酬水平定位的影响（行业选择对薪酬水平定位的影响（A12）。）。从行业的性质来
24、看，高成长行业倾向于采用市场领先策略；传统行业倾向于采用滞后或跟随策略。返回 行业选择对薪酬结构的影响（行业选择对薪酬结构的影响（A13）。）。一般来说，高科技行业的薪酬差别比传统行业的薪酬差别要高，这是因为：一是高科技行业要鼓励高层次人才，所以需要提供较高的薪酬；二是它比传统行业具有更强的支付能力。返回 行业选择对奖金支付基础的影响（行业选择对奖金支付基础的影响（A14）。）。不同的行业性质决定了行业奖励的重点的不同。高科技行业主要奖励能力，同时强调合作，更关注团队激励；而传统行业主要奖励产出，更强调个人对组织的贡献，重视对个人的激励。返回 企业的发展阶段对薪酬支付基础的影响企业的发展阶段对
25、薪酬支付基础的影响（B11）。）。一般而言，企业在初创期强调业绩支付薪酬，以促进企业快速扩张；在成长期强调按能力支付薪酬，以吸引更多人才，并重视长期激励；在成熟期，企业的岗位职责基本明确，可以采用按职位付酬的薪酬体系；在衰退期强调短期支付，以维持企业的生存。返回企业的发展阶段对薪酬水平的影响（企业的发展阶段对薪酬水平的影响（B12）。）。一般来讲，企业在初创期，因受到资金的限制，很难支付较高的薪酬，但如果资金宽余的话，要尽量采取领先策略；在高成长期一般倾向于采用领先策略；在成熟期一般采用稍微领先和匹配策略；在衰退期通常采用匹配或落后策略，因为此时它的支付能力也是非常有限的。返回 企业的发展阶段
26、对薪酬结构的影响（企业的发展阶段对薪酬结构的影响（B13）。）。一般而言，企业在初创期和成长期更强调薪酬的激励作用，所以薪酬结构要拉开档次，差别要相对大一些；而在成熟期和衰退期，薪酬差别相对要小一些，以确保公平和员工队伍的稳定。返回 企业的发展阶段对奖金支付基础的影响企业的发展阶段对奖金支付基础的影响（B14）。）。企业在初创期和成熟期比较关注奖励未来，以刺激企业的发展，并以长期激励为主；而在衰退期则比较注重奖励成本的控制。此外，前者奖励的量可能会大点，后者奖励的量会小点或几乎没有，这是有不同阶段的支付能力决定的。返回 “产品选择产品选择”对应的薪酬策略（对应的薪酬策略（C12）不同的产品类型
27、会决定不同的薪酬水平定位。负责明星类产品的员工薪酬水平通常是处于领先地位，以确保这类产品市场占有率的有效增长；负责金牛类产品的员工薪酬水平一般处于领先或匹配市场平均薪酬水平，以保证企业从金牛类产品中获得足够的现金流；负责问题类产品的员工薪酬水平通常处于跟随或略低水平，以观察是否需要进一步推广该产品；负责瘦狗类产品的员工薪酬水平通常低于市场平均水平，并考虑退出该产品市场。返回 “战略定位”对薪酬策略的影响（D12）企业不同的战略定位会对薪酬水平的定位产生影响。一般来说，当企业做出了市场领先的战略定位，其薪酬水平的定位也通常处于领先地位；当企业做出了处于行业中等水平的战略地位时，其薪酬水平也通常为
28、匹配或稍微落后于市场的地位。返回 竞争方式选择对薪酬支付基础的影响（竞争方式选择对薪酬支付基础的影响（E11）。）。采取总成本领先策略的企业通常具有结构分明的组织和责任，通常会选择以职位为支付基础，注重严格的工作分析和职位评价；采用差异化策略的企业以吸引高技能的工人、专业技术人员和创新型人才为主，所以通常会倾向于将能力作为薪酬支付的基础。返回 竞争方式选择对薪酬水平定位的影响竞争方式选择对薪酬水平定位的影响（E12）。）。采取成本领先策略的企业通常比较关注劳动力成本，因此倾向于采用匹配或落后的薪酬策略；而采取差异化策略的企业比较关注企业在行业或市场中的独特优势，因此倾向于采用领先或匹配的薪酬策
29、略，以保证吸引更多的具有特殊技能的工人和专业技术人才。返回 竞争方式选择对薪酬结构的影响（竞争方式选择对薪酬结构的影响（E13）。）。采取成本领先策略的企业，受支付能力的影响，不同职位之间的差别相对较小；而采取差异化策略的企业，支付能力比较强，更关注在研发、产品开发和市场营销部门之间的团队合作，因此更倾向于采用宽带的薪酬结构。返回 竞争方式选择对奖金支付基础的影响竞争方式选择对奖金支付基础的影响（E14）。）。采取成本领先策略的企业，更关注成本的控制和成本的节省，通常采用倾向于成本节约为基础的奖金计划，如斯坎伦计划，偏重短期激励；采取差异化策略的企业，更倾向于采用以利润分享为基础的奖金计划，如
30、股票、期权、员工持股等，偏重长期激励计划，以实现对高级技工和创新人才的吸引和保留。返回2.美国康奈尔大学斯奈尔教授的战略薪酬模型 斯奈尔教授的战略薪酬模型的基本逻辑思路如下图：理解企业战略 区分 人力 资源的类型 确 定不同类型 人才的管理模式 确定 薪酬策略（1）理解企业战略和人力资源战略 斯奈尔认为：企业的人力资源战略及其具体管理活动是由企业战略直接影响和驱动的，所以他的模型是从理解企业战略开始的。随着世界经济的发展，出现了两个重要的趋势：全球化和信息化，这就要求企业具有灵活的、快速的反映能力，强调速度、创新和低成本的竞争优势，全新的商业模式正在形成，基于知识的战略成为基础，企业更加关注核
31、心能力的培育、创新和外部合作伙伴。核心能力是指一系列技能和技术的集合，使企业能为客户带来特别的、与众不同的利益。评价核心能力的基本标准是：有价值的、独特的（难以模仿或复制）、有价值的、独特的（难以模仿或复制）、可扩展和深化可扩展和深化，是通过不断学习获得的。人力资源战略是对企业的核心能力进行维系、保持、利用和开发的战略，本质是通过具体的人力资源管理实践来提升企业的核心能力。通过人力资源管理实践，使得企业人力资本的存量发生变化，通过有效系统地组织企业内部的学习和创新活动，使得企业员工时刻处于知识创新的状态，不断将知识、技能转化或整合到企业的产品与服务中，形成有价值的、稀缺的、难以复制和模仿的知识
32、资本，最终形成企业的核心能力。（2）区分人力资源的类型唯一性独特人才 核心人才低价值 高价值辅助性人才 通用人才普遍性（3）针对不同类型人才可采用不同的人力资源管理模式人才类型人才类型工作类型工作类型雇佣关系雇佣关系核心人才知识工作以组织为核心通用人才传统工作以职位为核心独特人才合作伙伴协作关系辅助性人才合同工作劳动契约关系（4）确定具体的薪酬策略人才类型人才类型人力资源管理体系人力资源管理体系薪酬战略薪酬战略核心人才基于承诺外部竞争性为知识、经验、资历付酬，能力付酬股权额外福利通用人才基于生产率外部竞争性为绩效付酬独特人才基于合作关系根据合同支付为知识付酬辅助性人才基于命令和服从按小时或临时
33、签订的合同付酬九、薪酬发展简史 近年来，薪酬问题一直是各类组织关注的一个热门话题，同时也是我们人力资源管理的一个重要内容及核心部分。1.生存工资阶段 2.利润分享计划阶段 3.效率工资阶段 4.收益分享计划阶段 5.增加福利阶段 6.稳定薪酬阶段 7.激励性薪酬体系生存工资阶段生存工资阶段：在工业革命初期，工人习惯于家庭或农村生活，不喜欢接受工厂管理的约束，工作时间随意性很大，工厂面临的最大亏难在于培养员工的“工业习惯”。那么在这种背景下，重商主义经济学派研究认为：收入与所提供的劳动之间呈反比例关系。因此，在很长一段时间内，雇主认为：只有那些饿的要死的工人才会最听话，同时工作也是最卖力的人。这
34、样，雇主们就尽量降低工人们的工资，让工资稳定在一个较低的水平，使工资仅仅能够维持劳动者本人及家庭生存所必须的最低生活水平，在工人们把钱花完的时候就不得不重新回到工厂工作。随着工业革命的深化，这种思想逐渐被早期的“经济人”的思想所取代。新的思想认为：货币可以对人发挥积极的激励作用，人们为了获得更多的报酬就会更加努力地工作。那么在这种思想的指导下，一部分雇主就开始尝试积极的劝诱政策，包括两个方面：转包合同制度和早期的计件工资制度。转包合同制度是指一部分雇主为了提高监工去监督工人劳动的积极性，由监工本人来负责雇佣、解雇、确定工资以及控制生产率和劳动力成本等方面的工作，将各种需要完成的任务确定一个承包
35、价格，并与监工签定某种承包合同。同时由监工来支付工人的工资、采购原材料，承担工厂的各种风险，监工的收益就是承包价格和各种费用之间的差额部分。这样监工们为了获取更多的剩余，就会经常克扣工人们的工资，制定了苛刻的罚款规定，这就导致雇主和工人之间劳动关系的恶化。早期的计件工资制度是指按照工人的劳动成果来支付工资，一定程度上提高了员工的工作积极性。但雇主本意上并不是为了提高工人的工资待遇，只是为了诱使工人生产更多的产品，创造更多的剩余价值，所以在工人们拼死拼活提高了产量而刚刚获得高一点的工资时，雇主们就又提高了工作标准，从而又降低了工人的工资。这样，工人和雇主之间就经常因为工作标准和工资的计算问题发生
36、矛盾，结果导致了产量的下降，雇主的利润也必然降低，这种工资制度也失去了起初的激励作用。利润分享计划阶段利润分享计划阶段：为了充分发挥工资的激励作用，部分学者提出了利润分享计划作为固定工资的补充。比如：巴比奇提出的利润分享计划包括三部分：一是工人的部分工资要和企业的利润挂钩，这样可以促使员工从企业角度思考问题，增强了员工的责任感；二是工人如果能提出改进建议并被采纳，就会获得一定奖励；三是利润分享计划所支付的报酬不计入基本工资，这样有助于灵活地调整薪酬水平，在经营良好时支付较高薪酬，在经营困难时支付较低薪酬。利润分享有三种实现形式：现金支付制、递延滚存制和混合制。除了分享利润以外，工人们要按照自己
37、所承担任务的性质获得固定工资，这样，在工人作业的组合中就会淘汰那些效率低下的工人。应该说，在工厂制度逐步完善的过程中，雇主已经意识到了薪酬管理在组织中的作用。效率工资阶段效率工资阶段：20世纪初，科学管理运动的开创者泰勒提出了新的激励性工资计划。泰勒并不赞成当时正在盛行的利润分享计划，他认为：所有的人都参与利润分享计划并不能促进个人抱负的实现，利润分享以及群体激励计划对于员工来说激励性都不会很大，因为员工很难看到个人的努力和最终的工资收入之间的关系。后来，他针对工人“偷懒”的现象提出了差别计件工资制度，这种工资制度将工资和绩效结合了起来，消除了原来单纯的利润分享计划所无法避免的消极怠工行为，该
38、制度包括两部分内容：一是在对时间和动作研究的基础上制定了科学的日工作标准，又根据工作标准和时间定额制定了不同的工资率，解决了早期计件工资制度的弊端；二是把钱付给人而不是职位。这样，泰勒认为：如果采用差别计件工资，一旦工作标准确定下来，差别计件工资就能产生积极方面作用，使达不到标准的工人只能得到较低的工资；达到标准的工人可以得到较高的工资。在此基础上，甘特发明了“完成任务发给奖金”的制度，来实现泰勒制无法实现的鼓励员工相互合作的目的。根据这个制度，如果工人某一天完成了分配给他的全部工作，他将会得到一定额度的奖金。此外，他还制定：一个工人达到标准，工长就可以得到一笔奖金，如果所有工人都达到标准，他
39、还会得到额外的奖金。这样，工长就会去帮助那些能力差的员工，以使他们也能实现标准。收益分享计划阶段：收益分享计划阶段：1938年，斯坎伦针对团体激励提出薪酬计划，即收益分享计划。这种计划是对原来的利润分享计划的一种改进，目的是：积极寻求节省劳动成本的方法和手段，提高生产率，强调协作和合作，而不是竞争，不对提出建议的个人付酬，而是以团队为目标、为整体进行付酬，任何一个人的建议都能使大家得到好处。鼓励工会和管理当局进行协作以降低成本和分享利润。该计划的核心是：一是对团体进行付酬；二是建立讨论和制定节约劳动成本的联合委员会；三是工人分享的是节省的成本，而不是利润。增加福利阶段：增加福利阶段：20世纪中
40、期，第二次世界大战美国成立的战时委员会以及朝鲜战争对美国的薪酬管理产生了很大的影响。由于战时委员会控制着工资的增长，实施了“工资冻结”的收入政策，结果导致企业大量增加员工的福利待遇，同时推动了职位评价方法的发展，使得工资分配更加合理，薪酬制度也更加正规化，医疗看护、养老金、休假等福利措施逐渐建立起来。稳定薪酬阶段稳定薪酬阶段：20世纪60-70年代，普通的管理人员和专业技术人员的工资主要基于业绩评价、工作经验和资历来核算；部分高管的收入与生产率提高和经营业绩挂钩。在此期间，威廉斯威廉斯提出了工资权益理论。他认为：从工人角度而言，工资是相对的，重要的并不在于一个人得到的绝对工资，而在于他所得到的
41、相对工资。以及后来，亚当斯亚当斯等人发展了这种观点，提出了公平激励理论，即工资分配的公正是社会比较的结果，一个人对工资的感觉基于两点：一是相对于他人的工资收入；二是投入与产出的比率。因此，他们强调薪酬调查在薪酬决策中的地位。福利为稳定经济、社会以及劳动力队伍起到了显著效果。到20世纪80年代，福利占总工资的比重上升很快，并且已经成为企业全面薪酬战略的一个重要组成部分。激励性薪酬体系：激励性薪酬体系：20世纪80-90年代，随着全球经济的发展，企业与企业之间的竞争压力越来越大，战略重组、兼并、收购等活动越来越多，企业为了适应市场变化、提高生产率、保持竞争优势、提高顾客满意度以及控制成本，越来越需要保持灵活性。此外，随着社会发展，企业也越来越需要学习能力和适应能力较强的员工，这样一种新的雇佣关系出现了，从原来的强调员工在一家企业永久性地工作，转向能在多家企业工作的就业能力强的员工，通过雇佣部分核心员工再加上业务外包的方式进行经营和生产。在这种情况下，企业又纷纷设立了绩效工资、绩效奖金以及利润分享、股票所有权计划等绩效薪酬，更加强调团队和个人绩效的薪酬。福利也开始想弹性福利计划发展。本章结束，谢谢！