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1、4 4 4 4、招聘流程的管理、招聘流程的管理、招聘流程的管理、招聘流程的管理包括招聘准备，招聘实施，招聘评估三方面。包括招聘准备，招聘实施，招聘评估三方面。包括招聘准备，招聘实施，招聘评估三方面。包括招聘准备，招聘实施，招聘评估三方面。准备阶段 实施阶段 结果形成阶段招聘程序招聘程序u招聘需求分析：招聘需求分析：进行人力资源配置状况分析和人力资源需求分析，并将招聘与培训，工作轮换调动等其它为空缺岗位提供人员的方法相比，分析招聘的必要必要性性对招聘工作进行胜任胜任特征特征分析。u制定招聘计划计划和招聘策略策略。u招募阶段招募阶段：采用适宜招聘渠道和招聘方法。u选择阶段选择阶段：用定量，定性相结
2、合的方法选择适合的应聘者，力求客观。u录用阶段录用阶段：招聘双方作出决策，建立劳动关系。p评估招聘结果评估招聘结果：对照招聘计划，根据数量和质量对实际招聘录用的结果进行评价总结p评估招聘本身评估招聘本身：评估招聘工作的经济效率，时间效率。（一）招聘计划（1）人员需求清单（2）招聘信息发布时间，渠道（3）招聘团人选（4）招聘者选择方案（5）招聘截止日期（6）新员工上岗时间（7）招聘费用预算（8）招聘工作时间（9）招聘广告设计（二）招聘策略招聘策略招聘策略招聘策略招聘策略人员策略地点策略时间策略主管的积极参与；招聘人员的胜任特征；热情，公正，文明，高效，具备专业知识，有良好的职业道德。遵循劳动力市
3、场上的人才规律制定招聘时间计划。招聘范围的确定：根据计划招聘人员的数量，能力要求圈定。成本的考虑：比较不同招聘地点所需成本招聘计划与策略招聘计划与策略(一）招聘渠道分析程序一）招聘渠道分析程序 分析招聘要求 分析招聘人员特点分析招聘人员特点确定招聘来源选择招聘方法选择发布信息的大众传媒收集应聘者的资料（二）内部招聘还是外部招聘优点缺点内部招聘对人员了解全面，选择准确性高了解本组织，适应更快鼓舞士气，激励性强费用较低来源少，难以保证招聘质，容易造成近亲繁殖可能会因操作不公等造成内部矛盾外部招聘来源广，有利于招聘高质量人才有利于组织创新筛选难度大，时间长进入角色慢了解少，决策风险大招聘成本大影响员
4、工积极性4.1 4.1 招聘渠道分析与选择招聘渠道分析与选择渠道渠道渠道渠道1 1 1 1：媒体：媒体：媒体：媒体发发布招聘广告布招聘广告布招聘广告布招聘广告通过网络、报纸、电台、电视、专业杂志、马路张贴刊出广告，吸引应聘人员。优点：传播广、容易吸引更广泛人才应征、达到宣传企业的目的缺点：筛选工作量大、费用高、有时限性、录用率低适用于：中低层的职位、需求量大的职位发布信息媒体的选择v根据各种媒体的特点进行选择；v根据媒体的受众特点进行选择；v根据媒体的广告定位进行选择；渠道渠道渠道渠道2 2 2 2：人才招聘会：人才招聘会：人才招聘会：人才招聘会参加定期、不定期举办的人才交流会、人才市场优点：
5、时间短、见效快、费用低、直接见面当时可以确定意向缺点：挑选面窄、工作强度大、洽谈环境差适用于：初、中级人才或急需用工渠道渠道渠道渠道3 3 3 3：职业介绍所或就业服务中心：职业介绍所或就业服务中心：职业介绍所或就业服务中心：职业介绍所或就业服务中心一般由职业中介结构介绍或直接检索其人才资源库优点：介绍速度快、费用低缺点：中介服务质量普遍不高适用于：初、中级人才或急需用工渠道渠道渠道渠道4 4 4 4：委托猎头公司：委托猎头公司：委托猎头公司：委托猎头公司委托猎头公司寻找适合企业用人要求和标准的人才优点：针对性强、隐秘性高、可以得到专业顾问的帮助缺点：费用高、周期长猎头公司的工作程序v分析客户
6、需要；v搜寻目标候选人；v对目标候选人进行接触和测评；v提交候选人评价报告；v跟踪与替换；与猎头公司合作的注意事项v选择猎头公司应对其资质进行考察；v约定双方的责任与义务；v选择猎头公司中最好的顾问为你服务；渠道渠道渠道渠道5 5 5 5：员工内部推荐：员工内部推荐：员工内部推荐：员工内部推荐员工推荐熟悉的人员到企业就业优点：背景了解、沟通顺畅、适应环境快缺点：较难做到客观评价和择优录取，后续管理带来难度渠道渠道渠道渠道6 6 6 6：校园招聘：校园招聘：校园招聘：校园招聘直接到校园招聘迎接毕业生或邀请学生到企业实习优点：了解较充分、挑选范围和方向集中、效率较高缺点：工作经验少、流动性大、牵涉
7、政策等手续简历是应征者的第一次自我介绍。其中应有你所要求的品质。当你面对着大堆要浏览的简历，使用两步法来处理它。第一次筛选中第一次筛选中第一次筛选中第一次筛选中，淘汰那些起码工作要求都不符合的应征者。需特别留意简历中的如下方面表示工作成果的信息持续上升的职业发展与职位一致的职业目标简历的结构样式4.2简历筛选第二次筛选中第二次筛选中第二次筛选中第二次筛选中，在合格应征者中比较他们之间细微的差别。然后拿出最有希望的应征者名单。浏览简历时，警惕那些暴露应征者弱点的地方，如：对教育背景的过多介绍（可能没什么工作经验）背景中明显的缺口个人信息过多（可能没什么工作经验）只提及工作和职位，对于成果只字未提
8、经过筛选将简历分类：拒绝类、基本类、重点类经过筛选将简历分类：拒绝类、基本类、重点类经过筛选将简历分类：拒绝类、基本类、重点类经过筛选将简历分类：拒绝类、基本类、重点类拿到一份简历应该看什么？拿到一份简历应该看什么？拿到一份简历应该看什么？拿到一份简历应该看什么？总体外观：整洁？规范？认真？语法？文字错误？生涯结构：时间连贯一致性？经 验：事业进程逻辑？过去做了什么？完成/执行/管理还是还是还是还是参与/建议/熟悉？教育培训：教育水准？专业证书？相关性？参加组织：专业机构？证 明 人：推荐函？证明人？阅读简历后要进行记录和标注1987年1月-1993年2月HR经理，负责人事合同管理1995年3
9、月-1996年4月生产经理助理，领导6个人小组，负责生产计划制定与安全检查1996年4月-今客户代表，为石油系统大客户服务与管理1993.2-1995.3?与客户沟通经验?简历筛选技能模拟n根据新通国际公司的前台接待、市场主管及市场专员的职位说明，对真实的应聘者的简历进行筛选n筛选结果分为拒绝类、基本类和重点类n说明理由4.3证件检验 在武汉举行的“中国武汉人才市场2000年秋季交流大会”上，一位来自福建的某人才市场高级人才工作部负责人告诉记者：在他们接待的约300名应聘者中，其中有六分之一的人出示的大专文凭是假的。今年全国人口普查时，填写具大专以上学历的人数比国家实际培养的人数多出60多万学
10、历查询： 人员甑选程序主要包括求职申请书筛选、考试、初次面试、复试四个步骤。这四个步骤相互结合、相互补充，形成一个“漏斗式”的人员甑选过滤器，逐步缩小人员甑选的范围。求职申请书筛选考试初次面试复试确定录用应聘者新员工 1.提前几天发出面试通知，安排好日程；2.找好帮助你面试的其它经理，请他安排好时间以便接下去面试 3.面谈时间30-40分钟；4.如果不适合，尽早结束。如果很难当时打住，介绍公司形象；5.面谈时间不能有任何打扰；6.注意公司形象，给应征的人留下好的印象；7.“谢谢你给我们公司一个机会与你面谈”；8.“我们会在10天内通知你”；9.送到电梯口。面谈礼仪招聘常用测试方法一招聘常用测试
11、方法一招聘常用测试方法一招聘常用测试方法一:笔试笔试笔试笔试笔试：笔试：考核应聘者学识水平的重要工具。这种方法可以有效的测量应聘人的基本知识、专业知识、管理知识、综合分析基本知识、专业知识、管理知识、综合分析能力和文字表达能力能力和文字表达能力等素质及能力的差异。特点：特点：特点：特点：考试取样较多，对知识、技能和能力的考核的信度和效度都较高，可以大规模的进行分析，因此花时间少，效率高，报考人的心理压力较小，较易发挥水平，成绩评定比较客观。缺点：缺点：缺点：缺点：不能全面的考察应聘者的工作态度、品德修养以及组织管理能力、口头表达能力和操作技能等。人员选拔的其他方法与运用人员选拔的其他方法与运用
12、人力资源经理笔试试题（举例）人力资源经理笔试试题（举例）案例分析：*有限公司是国内造纸行业知名的国有企业，该公司生产的“*”牌胶版纸系列行销国内各大省市。公司现有员工200人，其中有尽百人是进公司不到两年的新员工，公司下设有研发、生产、销售等10余个业务和行政管理部门。2000年初，为了进一步开拓国内市场，公司在全国主要省市和地区设立了13个销售分公司，2003年该公司销售额突破两亿元，实现利润1800万。面对日益激烈的市场竞争，国有企业传统的管理机制已不能适应市场快速发展和变化，企业要持续发展，制度改革势在必行。2004年初，公司领导研究后决定：要调整管理结构，首先要重视人力资源的开发和培养
13、，还要设计适应市场竞争机制的薪资分配制度和一系列考核制度，现在公司决定聘用你为人力资源经理，构建公司新的激励制度和考核措施。1你将从哪几个方面开展工作？如何分步实施？2在国有产权的模式框架下，你将如何为公司设计具有激励机制的薪资分配制度？（写出思路）3如何实施不同岗位人员的绩效考核，怎样做到科学量化（可给出框架结构及三级标题）？4你认为实施该公司员工培训的重点和难点各是什么，如何在培训计划中体现？5你对人力资源部在公司管理及企业文化中的地位、作用及角色有何认识？怎样在工作中去体现？招聘常用测试方法二招聘常用测试方法二招聘常用测试方法二招聘常用测试方法二:心理测试心理测试心理测试心理测试心理测试
14、，是指在控制的情境下，向应试者提供一组标准化的刺激，以所引起反应作为代表行为的样本，从而对其个人的行为作出评价。心理测试的难度较大，通常需选择专业的心理测试人员，或委托专业的人才机构或心理学研究所进行测试。心理测试有以下类型：能力测试人格测试兴趣测试心理测试心理测试心理测试心理测试1 1 1 1：个性测验：个性测验：个性测验：个性测验n个性是指一个人比较稳定的心理活动特点的总和，它是一个人能否施展才能，有效完成工作的基础。个性可以包括性格、兴趣、爱好、气质、价值观等等。n个性测试又称性格测试、人格测试，考察应聘者是否具有胜任工作所需的人格特征的过程。n常用工具大五人格测验：情绪稳定性(N)、外
15、向性(E)、开放性(O)、愉悦性(A)、自觉性(C)加州青年人格问卷心理测试心理测试心理测试心理测试2 2 2 2：职业兴趣测试：职业兴趣测试：职业兴趣测试：职业兴趣测试了解一个人的兴趣方向以及兴趣序列的一项测试。将个人兴趣与那些在某项工作中较成功的员工的兴趣进行比较，表明一个人最感兴趣的并最可能从中得到满足的工作是什么。兴趣测验通常列出众多的兴趣选择项，涉及运动、音乐、艺术、文学、科学、社会服务、计算、书写等领域，对每一领域设计相应的题目，根据被试者对各种兴趣项目的“是”或“否”选择，或依据受试者排列出的兴趣序列，可以对其是否适合某一职业或某一种工作做出判断。用途用途用途用途员工的生涯规划人
16、员选择心理测试心理测试心理测试心理测试3 3 3 3：能力测试：能力测试：能力测试：能力测试测定从事某种特殊工作所具备的某种潜在能力，预测其在某职业领域内成功和适应的可能性，判断适合何种工作什么样的职业适合某人；为胜任某职位，什么样的人最合适优点优点优点优点深入地了解应聘者的能力和兴趣更能鉴别出应聘者是否具备某些特定工作所必须的利于人际交往的个性特征测试具有一定的标准化程序，并在足够大的相关样本人群得到过应用。弊端弊端弊端弊端应聘者的求职动机可能会导致应聘者不真实回答测验中的每个问题测试结果不够稳定如果选出来的所有员工都具备相同的特征，团队成员便没有差异性应聘者所受的培训或工作经验对工作业绩的
17、影响比个性的影响更强对心理测试的评价对心理测试的评价对心理测试的评价对心理测试的评价招聘常用测试方法三招聘常用测试方法三招聘常用测试方法三招聘常用测试方法三:情景模拟情景模拟情景模拟情景模拟根据被测者可能担任的职位，编制一套与该职位实际情况相关的测试项目，将被试者安排在模拟的、逼真的工作环境中，处理各种问题，测试其心理素质、实际工作能力、潜在能力适用范围：服服服服务务人人人人员员、事、事、事、事务务性工作人性工作人性工作人性工作人员员、管理人、管理人、管理人、管理人员员、销销售人售人售人售人员员测试的能力语语言表达：言表达：言表达：言表达：演讲、介绍能力、说服能力、沟通能力组织组织能力能力能力
18、能力（协调能力）：会议主持、部门利益协调、团队组建事事事事务处务处理：理：理：理：公文能力处理、冲突能力处理、行政工作能力处理a情景模拟情景模拟情景模拟情景模拟1 1 1 1：公文处理模拟法：公文处理模拟法：公文处理模拟法：公文处理模拟法情景模拟中用得最多、也是最重要的考评方法之一。被证明是有效的管理干部管理干部管理干部管理干部测评测评方法要求应聘者阅读和处理文件、备忘录、电话记录、上级指示、调查报告、请示报告等一系文字材料。根据公文的数目和难度，规定完成时间，形成公文处理报告，然后与别人讨论。对被试的计划、组织、分析、判断、决策、文字等能力进行评价。公文处理技能模拟公文处理技能模拟公文处理技
19、能模拟公文处理技能模拟n根据某公司的情景资料（10个公文筐）进行模拟n对模拟结果进行讨论，得出比较一致的答案情景模拟情景模拟情景模拟情景模拟2 2 2 2：无领导小组讨论：无领导小组讨论：无领导小组讨论：无领导小组讨论一组被试者开会讨论一个实际经营中存在的问题，讨论前并不指定谁主持会议，在讨论中观察每一个应聘者的发言，观察他们如何互相影响，以及每个人的领导领导能力能力能力能力和沟通技沟通技沟通技沟通技术术如何，以便了解应聘者心理素心理素心理素心理素质质和潜在能力潜在能力潜在能力潜在能力的一种测评方法。可以用于评价管理者的语言表达能力、分析问题的能力、概括或总结力、反应的灵敏性等。无领导小组技能
20、练习无领导小组技能练习无领导小组技能练习无领导小组技能练习n每个小组选择一个题目进行角色扮演，模拟招聘的无领导小组面试，并按照评分要求进行评价n各小组进行体会交流情景模拟情景模拟情景模拟情景模拟3 3 3 3：角色扮演：角色扮演：角色扮演：角色扮演要求被试者扮演一个特定的管理角色来处理日常的管理事务，通常都是具有一系列尖锐的人人人人际际矛盾矛盾矛盾矛盾与人人人人际际冲突冲突冲突冲突的情形，以此来观察被试者的多种表现，以便了解其心理素心理素心理素心理素质质和潜在能力潜在能力潜在能力潜在能力的一种测试方法。是管理人管理人管理人管理人员员素素素素质评质评价价价价的一个重要方式，主要用来评价一个人的人
21、人人人际际关系技巧关系技巧关系技巧关系技巧、情情情情绪绪的的的的稳稳定性定性定性定性和控制能力控制能力控制能力控制能力、处理各种问题的技巧技巧技巧技巧和方法方法方法方法等。例如：兴建动物园情景模情景模情景模情景模拟拟4 4 4 4：仿真模：仿真模：仿真模：仿真模拟测试拟测试系系系系统统运用现代科学方法和技术，在计算机中模拟“管理环境”，参加者通过人机对话的形式进行管理实践、决策、分析和学习。系统对参加者的各种决策行为进行分析，最后对参加者的各种管理能力进行全面的科学评价。4.5决定及录取简历、面试和背景调查都为招聘决策作了铺垫。到一定阶段你该问自己：“这些材料足以让我作最后决定了吗？”若答案是
22、肯定的，那就做聘用决定。选出排在前三位的应征者，先向第一名发聘用函，同时也要作好该应聘者拒绝录用的心理准备。你应该准备不止一名的录取材料。如答案是“不，我们得到的信息还不够。”，那问问自己以下几个问题：“我还需哪些信息才能作决策？”“我们是否能把那些不确定因素的影响降至最低点？”“该应征者的长处足以弥补他的不足吗？”“通过在职培训要教会他们那些东西？要发展他们那些能力？”在时间及费用允许的情况下要解决这些不确定因素，你可以请某些应征者回来参加又一轮面试，或让团队里的其他人参与面试程序，然后做最后决定。p录取之前应对公司录用政策有一定了解，知道谁应该是真正发聘用通知的人。有些单位是由被录用者直接上司来通知，有些则通过人力资源部门。p录取通知通常经过面谈或电话告知应征者。在口头通知后，你还要以书面形式确定。通知应征者录用消息时应充满热情。最好亲自向应征者告知录取消息。如有可能可回忆面试过程中的某些积极方面。继续从应征者那了解其所关心或担心的问题，了解其何时能作出接受录用的决定，是否他们可能在考虑的其他公司。录取信录取信 录取信是正式文件，在发出前应注意听取有关方面建议。切记别把录取信写成聘用合同。规范的录取信中应包括以下重要内容：正式工作时间 职位头衔 职责（工资）（福利）接受录取的有效时限 录取信生效条件录取录取录取录取