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1、4 4 4 4、聘请流程的管理、聘请流程的管理、聘请流程的管理、聘请流程的管理包括聘请准备，聘请实施，聘请评估三方面。包括聘请准备，聘请实施，聘请评估三方面。包括聘请准备，聘请实施，聘请评估三方面。包括聘请准备，聘请实施，聘请评估三方面。准备阶段 实施阶段 结果形成阶段聘请程序聘请程序u聘请需求分析：进行聘请需求分析：进行人力资源配置状况分析人力资源配置状况分析和人力资源需求分析，和人力资源需求分析，并将聘请与培训，工作并将聘请与培训，工作轮换轮换 调动等其它为空调动等其它为空缺岗位供应人员的方缺岗位供应人员的方 法法相比，分析聘请的必要相比，分析聘请的必要性性 对聘请工作进行胜任对聘请工作进
2、行胜任特征分析。特征分析。u制定聘请支配和聘请制定聘请支配和聘请策略。策略。u招募阶段：接受招募阶段：接受适宜聘请渠道和聘适宜聘请渠道和聘请方法。请方法。u选择阶段：用定选择阶段：用定量，定性相结合的量，定性相结合的方法选择适合的应方法选择适合的应聘者聘者，力求客观。，力求客观。u录用阶段：聘请录用阶段：聘请双方作出决策，建双方作出决策，建立劳动关系。立劳动关系。p评估聘请结果：评估聘请结果：比照聘请支配，依比照聘请支配，依据数量和质量对实据数量和质量对实际聘请录用的结果际聘请录用的结果进行评价总结进行评价总结p评估聘请本身：评估聘请本身：评估聘请工作的经评估聘请工作的经济效率，时间效率。济效
3、率，时间效率。（一）聘请支配（1）人员需求清单（2）聘请信息发布时间，渠道（3）聘请团人选（4）聘请者选择方案（5）聘请截止日期（6）新员工上岗时间（7）聘请费用预算（8）聘请工作时间（9）聘请广告设计（二）聘请策略聘请策略聘请策略聘请策略聘请策略人员策略地点策略时间策略主管的主动参与；聘请人员的胜任特征；热忱，公正，文明，高效，具备专业学问，有良好的职业道德。遵循劳动力市场上的人才规律制定聘请时间支配。聘请范围的确定：依据支配聘请人员的数量，实力要求圈定。成本的考虑：比较不同聘请地点所需成本聘请支配与策略聘请支配与策略(一）聘请渠道分析程序一）聘请渠道分析程序 分析聘请要求 分析聘请人员特点
4、分析聘请人员特点确定聘请来源选择聘请方法选择发布信息的大众传媒收集应聘者的资料（二）内部聘请还是外部聘请优点缺点内部招聘对人员了解全面，选择准确性高了解本组织，适应更快鼓舞士气，激励性强费用较低来源少，难以保证招聘质，容易造成近亲繁殖可能会因操作不公等造成内部矛盾外部招聘来源广，有利于招聘高质量人才有利于组织创新筛选难度大，时间长进入角色慢了解少，决策风险大招聘成本大影响员工积极性4.1 4.1 聘请渠道分析与选择聘请渠道分析与选择渠道渠道渠道渠道1 1 1 1：媒体发布聘请广告：媒体发布聘请广告：媒体发布聘请广告：媒体发布聘请广告通过网络、报纸、电台、电视、专业杂志、马路张贴刊出广告，通过网
5、络、报纸、电台、电视、专业杂志、马路张贴刊出广告，通过网络、报纸、电台、电视、专业杂志、马路张贴刊出广告，通过网络、报纸、电台、电视、专业杂志、马路张贴刊出广告，吸引应聘人员。吸引应聘人员。吸引应聘人员。吸引应聘人员。优点：传播广、简洁吸引更广泛人才应征优点：传播广、简洁吸引更广泛人才应征优点：传播广、简洁吸引更广泛人才应征优点：传播广、简洁吸引更广泛人才应征 、达到宣扬企业的目的、达到宣扬企业的目的、达到宣扬企业的目的、达到宣扬企业的目的缺点：筛选工作量大、费用高、有时限性、录用率低缺点：筛选工作量大、费用高、有时限性、录用率低缺点：筛选工作量大、费用高、有时限性、录用率低缺点：筛选工作量大
6、、费用高、有时限性、录用率低适用于：中低层的职位、需求量大的职位适用于：中低层的职位、需求量大的职位适用于：中低层的职位、需求量大的职位适用于：中低层的职位、需求量大的职位发布信息媒体的选择发布信息媒体的选择发布信息媒体的选择发布信息媒体的选择依据各种媒体的特点进行选择；依据各种媒体的特点进行选择；依据各种媒体的特点进行选择；依据各种媒体的特点进行选择；依据媒体的受众特点进行选择；依据媒体的受众特点进行选择；依据媒体的受众特点进行选择；依据媒体的受众特点进行选择；依据媒体的广告定位进行选择；依据媒体的广告定位进行选择；依据媒体的广告定位进行选择；依据媒体的广告定位进行选择；渠道渠道渠道渠道2
7、2 2 2：人才聘请会：人才聘请会：人才聘请会：人才聘请会参与定期、不定期举办的人才沟通会、人才市场参与定期、不定期举办的人才沟通会、人才市场参与定期、不定期举办的人才沟通会、人才市场参与定期、不定期举办的人才沟通会、人才市场优点：时间短、见效快、费用低、干脆见面当时可以确定意向优点：时间短、见效快、费用低、干脆见面当时可以确定意向优点：时间短、见效快、费用低、干脆见面当时可以确定意向优点：时间短、见效快、费用低、干脆见面当时可以确定意向缺点：选择面窄、工作强度大、洽谈环境差缺点：选择面窄、工作强度大、洽谈环境差缺点：选择面窄、工作强度大、洽谈环境差缺点：选择面窄、工作强度大、洽谈环境差适用于
8、：初、中级人才或急需用工适用于：初、中级人才或急需用工适用于：初、中级人才或急需用工适用于：初、中级人才或急需用工渠道渠道渠道渠道3 3 3 3：职业介绍所或就业服务中心：职业介绍所或就业服务中心：职业介绍所或就业服务中心：职业介绍所或就业服务中心一般由职业中介结构介绍或干脆检索其人才资源库一般由职业中介结构介绍或干脆检索其人才资源库一般由职业中介结构介绍或干脆检索其人才资源库一般由职业中介结构介绍或干脆检索其人才资源库优点：介绍速度快、费用低优点：介绍速度快、费用低优点：介绍速度快、费用低优点：介绍速度快、费用低缺点：中介服务质量普遍不高缺点：中介服务质量普遍不高缺点：中介服务质量普遍不高缺
9、点：中介服务质量普遍不高适用于：初、中级人才或急需用工适用于：初、中级人才或急需用工适用于：初、中级人才或急需用工适用于：初、中级人才或急需用工渠道渠道渠道渠道4 4 4 4：托付猎头公司：托付猎头公司：托付猎头公司：托付猎头公司托付猎头公司找寻适合企业用人要求和标准的人才托付猎头公司找寻适合企业用人要求和标准的人才托付猎头公司找寻适合企业用人要求和标准的人才托付猎头公司找寻适合企业用人要求和标准的人才优点：针对性强、隐秘性高、可以得到专业顾问的帮助优点：针对性强、隐秘性高、可以得到专业顾问的帮助优点：针对性强、隐秘性高、可以得到专业顾问的帮助优点：针对性强、隐秘性高、可以得到专业顾问的帮助缺
10、点：费用高、周期长缺点：费用高、周期长缺点：费用高、周期长缺点：费用高、周期长猎头公司的工作程序分析客户须要；搜寻目标候选人；对目标候选人进行接触和测评；提交候选人评价报告；跟踪与替换；与猎头公司合作的留意事项选择猎头公司应对其资质进行考察；约定双方的责任与义务；选择猎头公司中最好的顾问为你服务；渠道渠道渠道渠道5 5 5 5：员工内部举荐：员工内部举荐：员工内部举荐：员工内部举荐员工举荐熟悉的人员到企业就业员工举荐熟悉的人员到企业就业员工举荐熟悉的人员到企业就业员工举荐熟悉的人员到企业就业优点：背景了解、沟通顺畅、适应环境快优点：背景了解、沟通顺畅、适应环境快优点：背景了解、沟通顺畅、适应环
11、境快优点：背景了解、沟通顺畅、适应环境快缺点：较难做到客观评价和择优录用，后续管理带来难度缺点：较难做到客观评价和择优录用，后续管理带来难度缺点：较难做到客观评价和择优录用，后续管理带来难度缺点：较难做到客观评价和择优录用，后续管理带来难度渠道渠道渠道渠道6 6 6 6：校内聘请：校内聘请：校内聘请：校内聘请干脆到校内聘请迎接毕业生或邀请学生到企业实习干脆到校内聘请迎接毕业生或邀请学生到企业实习干脆到校内聘请迎接毕业生或邀请学生到企业实习干脆到校内聘请迎接毕业生或邀请学生到企业实习优点：了解较充分、选择范围和方向集中、效率较高优点：了解较充分、选择范围和方向集中、效率较高优点：了解较充分、选择
12、范围和方向集中、效率较高优点：了解较充分、选择范围和方向集中、效率较高缺点：工作阅历少、流淌性大、牵涉政策等手续缺点：工作阅历少、流淌性大、牵涉政策等手续缺点：工作阅历少、流淌性大、牵涉政策等手续缺点：工作阅历少、流淌性大、牵涉政策等手续简历是应征者的第一次自我介绍。其中应有你所要求的品质。当你面对着大堆要阅读的简历，运用两步法来处理它。第一次筛选中，淘汰那些至少工作要求都不符合的应征者。需特殊留意简历中的如下方面表示工作成果的信息持续上升的职业发展与职位一样的职业目标简历的结构样式4.2简历筛选其次次筛选中，在合格应征者中比较他们之间微小的差别。然后其次次筛选中，在合格应征者中比较他们之间微
13、小的差别。然后其次次筛选中，在合格应征者中比较他们之间微小的差别。然后其次次筛选中，在合格应征者中比较他们之间微小的差别。然后拿出最有希望的应征者名单。拿出最有希望的应征者名单。拿出最有希望的应征者名单。拿出最有希望的应征者名单。阅读简历时，警惕那些暴露应征者弱点的地方，如：阅读简历时，警惕那些暴露应征者弱点的地方，如：阅读简历时，警惕那些暴露应征者弱点的地方，如：阅读简历时，警惕那些暴露应征者弱点的地方，如：对教化背景的过多介绍（可能没什么工作阅历）对教化背景的过多介绍（可能没什么工作阅历）对教化背景的过多介绍（可能没什么工作阅历）对教化背景的过多介绍（可能没什么工作阅历）背景中明显的缺口背
14、景中明显的缺口背景中明显的缺口背景中明显的缺口个人信息过多（可能没什么工作阅历）个人信息过多（可能没什么工作阅历）个人信息过多（可能没什么工作阅历）个人信息过多（可能没什么工作阅历）只提及工作和职位，对于成果只字未提只提及工作和职位，对于成果只字未提只提及工作和职位，对于成果只字未提只提及工作和职位，对于成果只字未提经过筛选将简历分类：拒绝类、基本类、重点类经过筛选将简历分类：拒绝类、基本类、重点类经过筛选将简历分类：拒绝类、基本类、重点类经过筛选将简历分类：拒绝类、基本类、重点类拿到一份简历应当看什么？拿到一份简历应当看什么？拿到一份简历应当看什么？拿到一份简历应当看什么？总体外观：整齐？规
15、范？细致？语法？文字错误？生涯结构：时间连贯一样性？经 验：事业进程逻辑？过去做了什么？完成/执行/管理还是参与/建议/熟悉？教化培训：教化水准？专业证书？相关性？参与组织：专业机构？证 明 人：举荐函？证明人？阅读简历后要进行记录和标注1987年1月-1993年2月HR经理，负责人事合同管理1995年3月-1996年4月生产经理助理，领导6个人小组，负责生产支配制定与平安检查1996年4月-今客户代表，为石油系统大客户服务与管理1993.2-1995.3?与客户沟通阅历?简历筛选技能模拟简历筛选技能模拟n依据新通国际公司的前台接待、市场主管及市场专员的职位说明，对真实的应聘者的简历进行筛选n
16、筛选结果分为拒绝类、基本类和重点类n说明理由4.3证件检验 在武汉实行的“中国武汉人才市场2000年秋季沟通大会”上，一位来自福建的某人才市场高级人才工作部负责人告知记者：在他们接待的约300名应聘者中，其中有六分之一的人出示的大专文凭是假的。今年全国人口普查时，填写具大专以上学历的人数比国家实际培育的人数多出60多万学历查询：chsi /xlcx/(中国高等教化学生信息网)职业资格：osta.org(国家职业资格工作网）265 /265tools/Zhiyezige_Chaxun/（劳动和社会保障部国家职业资格查询系统）4.4面试过程介绍聘请面试的基本目的在于：给主考官和应聘人双方进一步了解
17、的机会，从而作出最佳决策。由于面试时间有限，一个细心准备的面试可以达到事半功倍的效果。当你聘请一个重要职位的时候，你可能要经过下面三个阶段。至少要完成两个阶段。电话面试：这个可以由聘请顾问公司，人力资源部门或用人部门来进行。目的是确认应征者符合聘请广告或其他聘请材料中的条件。为达成目的，可以依据须要来限制时间长度。这是一个获得对应征者第一印象的绝佳机会：她是在特定时间给你回电话的吗？她擅长沟通吗？首轮面试：这个面试可以持续30到60分钟。对于要求不太高的职位，你可在这轮面试里得到想要的有关应征者的一切信息，否则你还得再次面试此人。其次轮面试：对参与该轮面试的人精挑细选。从这点动身，只要和该职位
18、聘请有利害关系的主考人都可参与，例如：顶头上司，将来同事，或其他经理。这一轮往往筛出更多的合适人选。求职申请书筛选考试初次面试复试确定录用应聘者新员工人员甑选的基本流程 人员甑选程序主要包括求职申请书筛选、考试、初次面试、复试四个步骤。这四个步骤相互结合、相互补充，形成一个“漏斗式”的人员甑选过滤器，逐步缩小人员甑选的范围。求职申请书筛选考试初次面试复试确定录用应聘者新员工 1.提前几天发出面试通知，支配好日程；2.找好帮助你面试的其它经理，请他支配好时间以便接下去面试 3.面谈时间30-40分钟；4.假如不适合，尽早结束。假如很难当时打住，介绍公司形象；5.面谈时间不能有任何打搅；6.留意公
19、司形象，给应征的人留下好的印象；7.“感谢你给我们公司一个机会与你面谈”；8.“我们会在10天内通知你”；9.送到电梯口。面谈礼仪聘请常用测试方法一聘请常用测试方法一聘请常用测试方法一聘请常用测试方法一:笔试笔试笔试笔试笔试：考核应聘者学识水平的重要工具。这种方法可以有效笔试：考核应聘者学识水平的重要工具。这种方法可以有效的测量应聘人的基本学问、专业学问、管理学问、综合分析的测量应聘人的基本学问、专业学问、管理学问、综合分析实力和文字表达实力等素养及实力的差异。实力和文字表达实力等素养及实力的差异。特点：考试取样较多，对学问、技能和实力的考核的信度特点：考试取样较多，对学问、技能和实力的考核的
20、信度特点：考试取样较多，对学问、技能和实力的考核的信度特点：考试取样较多，对学问、技能和实力的考核的信度和效度都较高，可以大规模的进行分析，因此花时间少，和效度都较高，可以大规模的进行分析，因此花时间少，和效度都较高，可以大规模的进行分析，因此花时间少，和效度都较高，可以大规模的进行分析，因此花时间少，效率高，报考人的心理压力较小，较易发挥水平，成果评效率高，报考人的心理压力较小，较易发挥水平，成果评效率高，报考人的心理压力较小，较易发挥水平，成果评效率高，报考人的心理压力较小，较易发挥水平，成果评定比较客观。定比较客观。定比较客观。定比较客观。缺点：不能全面的考察应聘者的工作看法、品德修养以
21、及缺点：不能全面的考察应聘者的工作看法、品德修养以及缺点：不能全面的考察应聘者的工作看法、品德修养以及缺点：不能全面的考察应聘者的工作看法、品德修养以及组织管理实力、口头表达实力和操作技能等。组织管理实力、口头表达实力和操作技能等。组织管理实力、口头表达实力和操作技能等。组织管理实力、口头表达实力和操作技能等。人员选拔的其他方法与运用人员选拔的其他方法与运用人力资源经理笔试试题（举例）人力资源经理笔试试题（举例）案例分析：*有限公司是国内造纸行业知名的国有企业，该公司生产的“*”牌胶版纸系列行销国内各大省市。公司现有员工200人，其中有尽百人是进公司不到两年的新员工，公司下设有研发、生产、销售
22、等10余个业务和行政管理部门。2000年初，为了进一步开拓国内市场，公司在全国主要省市和地区设立了13个销售分公司，2003年该公司销售额突破两亿元，实现利润1800万。面对日益激烈的市场竞争，国有企业传统的管理机制已不能适应市场快速发展和变更，企业要持续发展，制度改革势在必行。2004年初，公司领导探讨后确定：要调整管理结构，首先要重视人力资源的开发和培育，还要设计适应市场竞争机制的薪资安排制度和一系列考核制度，现在公司确定聘用你为人力资源经理，构建公司新的激励制度和考核措施。1你将从哪几个方面开展工作？如何分步实施？2在国有产权的模式框架下，你将如何为公司设计具有激励机制的薪资安排制度？（
23、写出思路）3如何实施不同岗位人员的绩效考核，怎样做到科学量化（可给出框架结构及三级标题）？4你认为实施该公司员工培训的重点和难点各是什么，如何在培训支配中体现？5你对人力资源部在公司管理及企业文化中的地位、作用及角色有何相识？怎样在工作中去体现？聘请常用测试方法二聘请常用测试方法二聘请常用测试方法二聘请常用测试方法二:心理测试心理测试心理测试心理测试心理测试，是指在限制的情境下，向应试者供应一组标准化的刺激，以所引起反应作为代表行为的样本，从而对其个人的行为作出评价。心理测试的难度较大，通常需选择专业的心理测试人员，或托付专业的人才机构或心理学探讨所进行测试。心理测试有以下类型：实力测试人格测
24、试爱好测试心理测试心理测试心理测试心理测试1 1 1 1：特性测验：特性测验：特性测验：特性测验n特性是指一个人比较稳定的心理活动特点的总和，它是一个人能否施展才能，有效完成工作的基础。特性可以包括性格、爱好、爱好、气质、价值观等等。n特性测试又称性格测试、人格测试，考察应聘者是否具有胜任工作所需的人格特征的过程。n常用工具n大五人格测验：心情稳定性(N)、外向性(E)、开放性(O)、愉悦性(A)、自觉性(C)n加州青年人格问卷心理测试心理测试心理测试心理测试2 2 2 2：职业爱好测试：职业爱好测试：职业爱好测试：职业爱好测试了解一个人的爱好方向以及爱好序列的一项测试。将个人爱好与那些在某项
25、工作中较成功的员工的爱好进行比较，表明一个人最感爱好的并最可能从中得到满足的工作是什么。爱好测验通常列出众多的爱好选择项，涉及运动、音乐、艺术、文学、科学、社会服务、计算、书写等领域，对每一领域设计相应的题目，依据被试者对各种爱好项目的“是”或“否”选择，或依据受试者排列出的爱好序列，可以对其是否适合某一职业或某一种工作做出推断。用途员工的生涯规划人员选择心理测试心理测试心理测试心理测试3 3 3 3：实力测试：实力测试：实力测试：实力测试测定从事某种特殊工作所具备的某种潜在实力，预料其在某职业领域内成功和适应的可能性，推断适合何种工作什么样的职业适合某人；为胜任某职位，什么样的人最合适优点优
26、点优点优点深化地了解应聘者的实力和爱好深化地了解应聘者的实力和爱好深化地了解应聘者的实力和爱好深化地了解应聘者的实力和爱好更能鉴别出应聘者是否具备某些特定工作所必需的利于人际交往的特更能鉴别出应聘者是否具备某些特定工作所必需的利于人际交往的特更能鉴别出应聘者是否具备某些特定工作所必需的利于人际交往的特更能鉴别出应聘者是否具备某些特定工作所必需的利于人际交往的特性特征性特征性特征性特征测试具有确定的标准化程序，并在足够大的相关样本人群得到过应用。测试具有确定的标准化程序，并在足够大的相关样本人群得到过应用。测试具有确定的标准化程序，并在足够大的相关样本人群得到过应用。测试具有确定的标准化程序，并
27、在足够大的相关样本人群得到过应用。弊端弊端弊端弊端应聘者的求职动机可能会导致应聘者不真实回答测验中的每个问题应聘者的求职动机可能会导致应聘者不真实回答测验中的每个问题应聘者的求职动机可能会导致应聘者不真实回答测验中的每个问题应聘者的求职动机可能会导致应聘者不真实回答测验中的每个问题测试结果不够稳定测试结果不够稳定测试结果不够稳定测试结果不够稳定假如选出来的全部员工都具备相同的特征，团队成员便没有差异性假如选出来的全部员工都具备相同的特征，团队成员便没有差异性假如选出来的全部员工都具备相同的特征，团队成员便没有差异性假如选出来的全部员工都具备相同的特征，团队成员便没有差异性应聘者所受的培训或工作
28、阅历对工作业绩的影响比特性的影响更强应聘者所受的培训或工作阅历对工作业绩的影响比特性的影响更强应聘者所受的培训或工作阅历对工作业绩的影响比特性的影响更强应聘者所受的培训或工作阅历对工作业绩的影响比特性的影响更强对心理测试的评价对心理测试的评价对心理测试的评价对心理测试的评价聘请常用测试方法三聘请常用测试方法三聘请常用测试方法三聘请常用测试方法三:情景模拟情景模拟情景模拟情景模拟依据被测者可能担当的职位，编制一套与该职位实际状况相关的测试项目，将被试者支配在模拟的、逼真的工作环境中，处理各种问题，测试其心理素养、实际工作实力、潜在实力适用范围：服务人员、事务性工作人员、管理人员、销售人员测试的实
29、力语言表达：演讲、介绍实力、劝服实力、沟通实力组织实力（协调实力）：会议主持、部门利益协调、团队组建事务处理：公文实力处理、冲突实力处理、行政工作实力处理a情景模拟情景模拟情景模拟情景模拟1 1 1 1：公文处理模拟法：公文处理模拟法：公文处理模拟法：公文处理模拟法情景模拟中用得最多、也是最重要的考评方法之一。被证明是有效的管理干部测评方法要求应聘者阅读和处理文件、备忘录、电话记录、上级指示、调查报告、请示报告等一系文字材料。依据公文的数目和难度，规定完成时间，形成公文处理报告，然后与别人探讨。对被试的支配、组织、分析、推断、决策、文字等实力进行评价。公文处理技能模拟公文处理技能模拟公文处理技
30、能模拟公文处理技能模拟n依据某公司的情景资料（10个公文筐）进行模拟n对模拟结果进行探讨，得出比较一样的答案情景模拟情景模拟情景模拟情景模拟2 2 2 2：无领导小组探讨：无领导小组探讨：无领导小组探讨：无领导小组探讨一组被试者开会探讨一个实际经营中存在的问题，探讨前并不指定谁主持会议，在探讨中视察每一个应聘者的发言，视察他们如何相互影响，以及每个人的领导实力和沟通技术如何，以便了解应聘者心理素养和潜在实力的一种测评方法。可以用于评价管理者的语言表达实力、分析问题的实力、概括或总结力、反应的灵敏性等。无领导小组技能练习无领导小组技能练习无领导小组技能练习无领导小组技能练习n每个小组选择一个题目
31、进行角色扮演，模拟聘请的无领导小组面试，并依据评分要求进行评价n各小组进行体会沟通情景模拟情景模拟情景模拟情景模拟3 3 3 3：角色扮演：角色扮演：角色扮演：角色扮演要求被试者扮演一个特定的管理角色来处理日常的管理事务，通常都是具有一系列尖锐的人际冲突与人际冲突的情形，以此来视察被试者的多种表现，以便了解其心理素养和潜在实力的一种测试方法。是管理人员素养评价的一个重要方式，主要用来评价一个人的人际关系技巧、心情的稳定性和限制实力、处理各种问题的技巧和方法等。例如：兴建动物园情景模拟情景模拟情景模拟情景模拟4 4 4 4：仿真模拟测试系统：仿真模拟测试系统：仿真模拟测试系统：仿真模拟测试系统运
32、用现代科学方法和技术，在计算机中模拟“管理环境”，参与者通过人机对话的形式进行管理实践、决策、分析和学习。系统对参与者的各种决策行为进行分析，最终对参与者的各种管理实力进行全面的科学评价。4.5确定及录用简历、面试和背景调查都为聘请决策作了铺垫。到确定阶段你该问自己：“这些材料足以让我作最终确定了吗？”若答案是确定的，那就做聘用确定。选出排在前三位的应征者，先向第一名发聘用函，同时也要作好该应聘者拒绝录用的心理准备。你应当准备不止一名的录用材料。如答案是“不，我们得到的信息还不够。”，那问问自己以下几个问题：“我还需哪些信息才能作决策？”“我们是否能把那些不确定因素的影响降至最低点？”“该应征
33、者的特长足以弥补他的不足吗？”“通过在职培训要教会他们那些东西？要发展他们那些实力？”在时间及费用允许的状况下要解决这些不确定因素，你可以请某些应征者回来参与又一轮面试，或让团队里的其他人参与面试程序，然后做最终确定。p录用之前应对公司录用政策有确定了解，知道谁应当是真正发聘用通知的人。有些单位是由被录用者干脆上司来通知，有些则通过人力资源部门。p录用通知通常经过面谈或电话告知应征者。在口头通知后，你还要以书面形式确定。p通知应征者录用消息时应充溢热忱。p最好亲自向应征者告知录用消息。如有可能可回忆面试过程中的某些主动方面。p接着从应征者那了解其所关切或担忧的问题，了解其何时能作出接受录用的确定，是否他们可能在考虑的其他公司。p录用信p 录用信是正式文件，在发出前应留意听取有关方面建议。切记别把录用信写成聘用合同。规范的录用信中应包括以下重要内容：p正式工作时间 职位头衔 职责（工资）（福利）p接受录用的有效时限 录用信生效条件录用录用录用录用