供应链企业绩效评价.docx

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1、供应链企业绩效评价一、现行的企业绩效评价指标的特点如前所述，供应链管理是通过前馈的信息流与反馈的物料流及信息流将供应商、制造商、分销商直到最终 用户联系起来的个整体的管理模式，因此它与现行企业管理模式有若较大区别，在对企业运行绩效的评 价上也有许多不i致。现行企业绩效评价指标侧重于单个企业，评价的对象是某个具体企业的内部职能部门或者者职工个人，其 评价指标在设计上有如下一些特点：o现行企业绩效评价指标的数据来源于财务结果，在时间上略为滞后，不能反映供应链动态运营情况。 o现行企业绩效评价要紧评价企业职能部门工作完成情况，不能对企业业务流程进行评价，更不能科 学、客观地评价整个供应链的运甘情况。

2、o现行企业绩效评价指标不能对供应链的业务流程进行实时评价与分析，而是侧重于事后分析。因此， 当发现偏差时，偏差己成为事实，其危害与缺失己经造成，同时往往很难补偿。鉴于此，为衡虽供应链整体运作绩效，以便决策者能够及时熟悉供应链整体状况，应该设计出更适合于度 景供应链企业绩效的指标与评价方法。二、供应链绩效评价指标的特点根据供应链管理运行机制的基本特征与目标，供应链绩效评价指标应该能够恰当地反映供应链整体运营状 况与上下节点企业之间的运营关系，而不是孤独地评价某-供应商的运营情况。比如，关于供a瓷系哪骋 还汤此担霉丁1趟布哪持衷牧霞弁窈外停绻铝5.囱哉庖还探衅兰郊突崛衔霉 T t痰脑诵屑4 bl虾

3、谩H抵湎掠谓诘闫笠到近佳悸窃 牧霞邪裾庖恢副辕豢悸窃 牧系募庸df阅埔突峻三窒霉十|趟 布，脑 牧希 霉I烫昴恼庵旨邪窠系偷脑 牧希 洸庸U：阅懿荒房 愀媒诘 闫笠瞪。找蛇票卦电由杀荆佣拐庵值图鄙裨牧纤说嫉某杀颈辉电拥纳杀舅窒K 裕 兰都Ta丛诵屑4 y闹副楼 唤衅 兰鄙媒诘闫笠担a蝴蹋1脑擞M B 一挂 悸歉 媒诘闫笠担。舰t I蹋1脑擞 M云浦喜憬诘闫笠祷蜂 -ra吹挠跋服？ 现行的企业绩效评价指标要紧是基于部门职能的绩效评价指标，才适用丁对供应链运营绩效的评价。供应 链绩效评价指标是基于业务流程的绩效评价指标（如图10-1、图10-2所示）通过示意图，能够看出它 们之间的差异。图10-1

4、现行的基于职能的绩效评价指标示意图三、供应链绩效评价应遵循的原则随若供应链管理理论的不断进展与供应链实践的不断深入，为了科学、客观地反映供应链的运营情况，应 该考虑建立与之相习惯的供应链绩效评价方法，并确定相应的绩效评价指标体系。反映供应链绩效的评价 指标有其自身的特点，其内容比现行的企业评价指标更为广泛，它不仅仅代替会计数据，同时还提出一些 方法来测定供应链的上游企业是否有能力及时满足下游企业或者市场的需求。在实际操作上，为了建立能 有效评价供应链绩效的指标体系，应遵循如下原则：O应突出重点，要对关键绩效指标进行重点分析。应使用能反映供应链业务流程的绩效指标体系。评价指标要能反映整个供应缝的

5、运营情况，而不是仅仅反映单个节点企业的运营情况。O应尽可能使用实时分析与评价的方法，要把绩效度量范围扩大到能反映供应链实时运营的信息上去， 山于这要比仅做事后分析要有价值得多。O在衡量供应链绩效时，要使用能反映供应商、制造商及用户之间关系的绩效评价指标，把评价的对象 扩大到供应链上的有关企业。四、供应链绩效评价指标的作用为了能评价供应链的实施给企业群体带来的效益，方法之一就是对供应链的运行状况进行必要的度虽:，并 用于预防有缺陷零件的成木是根据缺陷率与零件的总的库存价值计算的，即：(3 575. 00+11 875. 00) X 12%=1 848. 00 (元)综合以上结果，得到供应商提早期

6、引起的批量引起的总库存3. 结论结论己经很明显。通过对三家供应商的供货运作绩效的综合评价，在价格、质量、交货时间及订货批量方 面，供应商C最有优势，最后选择供应商C为供应链上的合作伙伴。根据度虽:结果对供应链的运行绩效进行评价。因此，供应链绩效评价要紧有下列4个方面的作用。（1）用于对整个供应链的运行效果做出评价。要紧考虑供应链与供应链间的竞争，为供应链在市场中的 存在（生存）、组建、运行与撤消的决策提供必要的客观根据。目的是通过绩效评价而获得对整个供应链 的运行状况的熟悉，找出供应链运作方面的不足，及时采取措施予以纠正。（2）用丁对供应链上各个成员企业做出评价。要紧考虑供应链对其成员企业的激

7、励，吸引企业加盟，剔 除不良企业。（3）用丁对供应链内企业与企业之间的合作关系做出评价。要紧考察供应链的上游企业（如供应商）对 下游企业（如制造商）提供的产品与服务的质量，从用户满意度的角度评价上、下游企业之间的合作伙伴 关系的好坏。（4）除对供应链企业运作绩效的评价外，这些指标还可起到对企业的激励的作用，包含核心企业对非核 心企业的激励，也包含供应商、制造商与销售商之间的相激励。为了达到这些目的，供应链的绩效评价通常从三个方面考虑：一是内部绩效度星，二是外部绩效度量，三 是供应链综合绩效度量。1. 内部绩效度量内部绩效度量要紧是对供应链上的企业内部绩效进行评价。常见的指标有：成本、客户服务、

8、生产率、良好的管理、质量等。2. 外部绩效度量外部绩效度量要紧是对供应链上的企业之间运行状况的评价。外部绩效度量的要紧指标有：用户满意度、最佳实施基准等。3. 综合供应链绩效度量正如有人指出的那样，21世纪的竞争是供应链与供应链之间的竞争，这就引起人们对供应链总体绩效与 效率的H益重视，要求提供能从总体上观察透视供应链运作绩效的度房方法。这种透视方法务必是能够比 较的。假如缺乏整体的绩效衡量，就可能出现制造商对用户服务的看法与决策与零售商的办法完全背道而 驰的现象。综合供应链绩效的度量要紧从用户满意度、时间、成本、资产等儿个方面展开。本章以上述三个方面的供应链绩效度量为主线，同时乂给予一定扩展

9、，比较系统地论述了有关供应链的绩 效评价指标。关于供应链绩效评价的通常性统计指标如表10-1所示。表10-1供应链绩效评价的通常性统计指标除了以上通常性统计指标外，供应链的绩效还辅以一些综合性的指标如供应链生产效率来度量，也可由某 些由定性指标构成的评价体系来反映，比如用户满意度、企业核心竞争力、核心能力等。为了客观、全面地评价供应链的运营情况，这一节从下列儿个方面来分析与讨论供应链绩效评价指标体 系。一、反映整个供应链业务流程的绩效评价指标在这里，整个供应链是指从最初供应商开始直至最终用户为止的整条供应链。反映整个供应链运营的绩效 评价指标，目前国内外研究得很少，本文综合考虑了指标评价的客观

10、性与实际可操作性，提出了如下反映 整个供应链运营绩效的评价指标：1. 产销率指标产销率是指在一定时间内已销售出去的产品与已生产的产品数量的比值产销率指标乂可分成如下三个具体的指标： 供应链节点企业的产销率该指标反映供应链节点企业在一定时间内的经营状况。 供应链核心企业的产销率该指标反映供应链核心企业在一定时间内的产销经营状况。 供应链产销率该指标反映供应链在一定时间内的产销经营状况，其时间单位能够是年、月、日。随着供应链管理水平的 提高，时间单位能够取得越来越小，甚至能够做到以天为单位。该指标也反映供应链资源（包含人、财、 物、信息等）的有效利用程度，产销率越接近1,说明资源利用程度越高。同时

11、，该指标也反映了供应链 库存水平与产品质量，其值越接近1,说明供应链成品库存量越小。2. 平均产销绝对偏差指标该指标反映在定时间内供应链总体库存水平，其值越大，说明供应链成品库存量越大，库存费用越高。 反之，说明供应链成品库存虽越小，库存费用越低。3. 产需率指标产需率是指在一定时间内，节点企业己生产的产品数量与其上层节点企业（或者用户）对该产品的需求量的 比值。具体分为如下2个指标：供应链节点企业产需率该指标反映上、下层节点企业之间的供需关系。产需率越接近1,说明上、下层节点企业之间的供需关系 协调，准时交货率高，反之，则说明下层节点企业准时交货率低或者者企业的综合管理水平较低。供应链核心企

12、业产需率.该指标反映供应链整体生产能力与快速响应市场能力。若该指标数值大丁或者等丁T,说明供应链整体生 产能力较强，能快速响应市场需求，具有较强的市场竞争能力：若该指标数值小丁T,则说明供应链生产 能力不足，不能快速响应市场需求。4. 供应链产品出产（或者投产）循环期（Cycle Time）或者节拍指标当供应链节点企业生产的产品为取一品种时，供应链产品出产循环期是指产品的出产节拍：当供应链节点 企业生产的产品品种较多时，供应链产品出产循环期是指混流生产线上同一种产品的出产间隔。由丁供应 链管理是在市场需求多样化经营环境中产生的一种新的管理模式，其节点企业（包含核心企业）生产的产 品品种较多，因

13、此，供应链产品出产循环期通常是指节点企业混流生产线上同一种产品的出产间隔期。它 可分为如下两个具体的指标：（1）供应链节点企业（或者供应商）零部件出产循环期该循环期指标反映了节点企业库存水平与对其上 层节点企业需求的响应程度。该循环期越短，说明了该节点企业对其上层节点企业需求的快速响应性越 好O（2）供应链核心企业产品出产循环期该循环期指标反映了整个供应链的在制品库存水平与成品库存水 平，同时也反映了整个供应链对市场或者用户需求的快速响应能力。核心企业产品出产循环期决定着各节 点企业产品出产循环期，即各廿点企业产品出产循环期务必与核心企业产品出产循环期合拍。该循环期越 短，说明整个供应链的在制

14、品库存量与成品库存量都比较少，总的库存费用都比较低；另一方面也说明供 应链管理水平比较高，能快速响应市场需求，并具有较强的市场竞争能力。缩短核心企业产品出产循环 期，应采取如下措施：O使供应链各节点企业产品出产循环期与核心企业产品出产循环期合抽，而核心企业产品出产循环期与 用户I需求合拍。日使/ikit产品投产计划或者使用高效生产设备或者加班加点来缩短核心企业（或者节点企业）产品 出产循环期。其中，优化产品投产顺序与计划来缩短核心企业（或者节点企业）产品出产循环期是既不需 要增加投资乂不需要增加人力与物力的好方法，而且见效快，值得推广。这种方法在通常生产与运作管理 的书中都能够找到，此处不赘述

15、。5. 供应链总运营成本指标供应链总运营成本包含供应链通讯成本、供应链库存费用及各节点企业外部运输总费用。它反映供应链运 营的效率。具体分析如下：（1）供应链通讯成本供应链通讯成本包含各节点企业之间通讯费用，如EDI、因特网的建设与使用费用； 供应链信息系统开发与保护费等。（2）供应链总库存费用供应链总库存费用包含各节点企业在制品库存与成品库存费用、各节点之间在途 库存费用。（3）各节点企业外部运输总费用各节点企业外部运输总费用等于供应链所有节点企业之间运输费用总 与。6. 供应链核心企业产品成本指标供应链核心企业的产品成本是供应链管理水平的综合表达。根据核心企业产品在市场上的价格确定出该产

16、品的目标成木，再向上游追溯到各供应商，确定出相应的原材料、配套件的目标成本。只有当目标成本小 于市场价格时，各个企业才能获得利润，供应链才能得到进展。7. 供应链产品质量指标供应链产品质量是指供应链各节点企业（包含核心企业）生产的产品或者零部件的质量。要紧包含合格 率、废品率、退货率、破旧率、破旧物价值等指标。二、反映供应链上、下节点企业之关系的绩效评价指标供应链层次结构模型本章所提出的反映供应链上、下节点企业之关系的绩效评价指标是以供应链层次结构模型为基础的。根据 供应链层次结构模型，对每一层供应商逐个进行评价，从而发现问题，解决问题，以优化整个供应链的管 理。在该结构模型中，供应链可看成姑

17、由不一致层次供应商构成的递阶层次结构，上层供应商可看成是其 下层供应商的用户。有关供应链结构问题在前面的各章中进行了讨论，这里进一步简化成一种层次结构模 型，如图10-3所示。1. 反映供应链上、下节点企业之关系的绩效评价指标供应链是由若干个节点企业所构成的一种网络结构，如何选择供应商、如何评价供应商的绩效与由谁来评 价等问题是务必明确的问题。根据供应链层次结构模型，这里提出了相邻层供应商评价法，能够较好地解 决这些问题.相邻层供应商评价法的基本原则是通过上层供应商来评价卜.层供应商。由于上层供应商能够 看成是卜层供应商的用户，因此通过上层供应商来评价与选择与其业务有关的卜层供应商更直接、更客

18、 观，如此递推，即可对整个供应链的绩效进行有效的评价。为了能综合反映供应链上、下层节点企业之间 的关系，木月提出了满意度指标，其内容具体介绍如下。满意度指标是反映供应链上、下节点企业之间关系的绩效评价指标，即在一定时间内上层供应商i对其相 邻下层供应商j的综合满意程度Ci j。其表达式如下所示：在满意度指标中：O准时交货率是指下层供应商在一定时间内准时交货的次数占其总交货次数的百分比。供应商准时交货 率低，说明其协作配套的生产能力达不到要求，或者者是对生产过程的组织管理跟不上供应链运行的要 求；供应商准时交货率高，说明其生产能力强，生产管理水平高。成本利润率是指单位产品净利润占单位产品总成本的

19、百分比。在市场经济条件下，产品价格是由市场 决定的，因此，在市场供需关系基本平衡的情况下，供应商生产的产品价格能够看成是一个不变的量。按 成本加成定价的基本思想，产品价格等丁成本加利润，因此产品成本利润率越高，说明供应商的盈利能力 越强，企业的综合管理水平越高。在这种情况卜，由于供应商在市场价格水平下能获得较大利润，其合作 枳极性必定增强，必定对企业的有关设施与/或者设备进行投资与改造，以提高生产效率。产品质量合格率是指质量合格的产品数量占产品总产量的百分比，它反映了供应商提供货物的质量水 平。质量不合格的产品数量越多，则产品质量合格率就越低，说明供应商提供产品的质量不稳固或者质量 差，供应商

20、务必承担对不合格的产品进行返修或者报废的缺失，这样就增加了供应商的总成本，降低了其 成本利润率。因此，产品质量合格率指标与产品成本利润率指标密切有关。同样，产品质星合格率指标也 与准时交货率密切有关，由于产品质量合格率越低，就会使得产品的返修工作最加大，必定会延长产品的 交货期，使得准时交货率降低。在满意度指标中，权数的取值可随着上层供应商的不一致而不一致。但是关于同一个上层供应商，在计算 与其相邻的所有下层供应商的满意度指标时，其权数均取相同值，这样，通过满意度指标就能评价不一致 供应商的运营绩效与这些不一致的运营绩效对其上层供应商的影响。满意度指标值低，说明该供应商运营 绩效差，生产能力与

21、管理水平都比较低，同时影响了其上层供应商的正常运营，从而影响整个供应链的正 常运营，因此对满意度指标值较低的供应商的管理应作为管理的重点，要么进行全面整改，要么至新选择 供应商。在整个供应链中，若每层供应商满意度指标的权数都取相同值，则得出的满意度指标能够反映整 个上层供应商对其相邻的整个下层供应商的满意程度。同样地，关于满意度指标值低的供应商就应当进行 整改或者更换。供应M最后一层为最终用户层，最终用户对供应链产品的满意度指标是供应链绩效评价的一个最终标准。 可按如下公式进行计算，即满意度=X零售商准时交货率+ X产品质量合格率+x（实际的产品价格/用户 期望的产品价格）绩效度量是一种手段，

22、目的是通过对企业经营绩效的度量，能够发现问题，找出解决办法。特别是在供应 链管理环境下，一个节点企业运行绩效的高低，不仅关系到该企业自身的生存与进展，而且影响到整个供 应链的其他企业的利益，因此，建立绩效度量指标与方法只是手段，目的是激励各个企业都要制造一流绩 效。通过树立标杆促使其他企业采取措施迎头赶上。在现代企业管理方法体系中，标杆法（Benchmarking） 得到了越来越多的应用。标杆法广泛用于建立绩效标准、设计绩效过程、确定度量方法及管理目标上。一、标杆法简介标杆法是美国施乐公司确立的经营分析手法，以定量分析自己公司现状与其他公司现状，并加以比较。标 杆法就是将那些出类拔萃的企业作为

23、企业测定基准，以它们为学习的对象，迎头赶上，并继而超过之。通 常地说，标杆法除要求测量相关于最好公司的企业的绩效外，还要发现这些优秀公司是如何取得这些成就 的，利用这些信息作为制定企业绩效目标、战略与行动计划的基准。值得指出的是，这里的优秀公司也并 非局限于同行业中的佼佼者，它能够在各类业务流程的活动中，与那些已取得出色成绩的企业相比较。绩效标杆法认为传统的建立绩效目标的方法是不全面的。利用过去的标准或者者与企业内部标准比较的方 法，都不能对引导企业熟悉竞争对手、为企业制定提高绩效能力的计划提供充分的信息。当然，标杆法也 并不总是一定要与竞争对手比较。有些企业也经常与非竞争对手比较。作为一种信

24、息来源，特别是当建立 标杆过程或者者对不一致企业（如供应商管理）的功能活动具有共用性时，从合作伙伴获得标杆信息往往 比从竞争对手那里更容易。标杆法对那些没有处于领先地位的企业是非常有用的。但是，许多企业并没有认识到这一点。平常不注意 这方面的工作，一旦发现竞争对手推出更有竞争力的产品时再去采取行动时，总是一种被动行为。比如， 一个企业发现竞争对手推出一种新产品，然后赶紧分析为什么它的产品那么有竞争力。这就是一种反应性 的标杆法。尽管反应性标杆法比较被动，但旦通过标杆的实施过程找到了竞争对手的优势，企业就能够 利用在标杆过程中获得的知识，制造各类方法，超过竞争对手。行业领先者企业也应该经常性地开

25、展标杆活动。一个企业假如不注意其竞争对手的进展，虽有可能在一时 一事占据一定的优势，但不可能在市场上始终处于领先地位。大量曾红火一时的企业走向衰退就是很好的 例证。1. 标杆法的种类有三种基本的绩效标杆法。第一种是战略性标杆，包含一个企业的市场战略与其他企业的市场战略的比 较。战略性标杆通常包含如下几个方面的问题。(1) 竞争对手强调什么样的市场而？(2) 什么是竞争对手的市场战略？(3) 支持竞争对手市场战略的资源水平？(4) 竞争对手的竞争优势集中于什么方面？战略性标杆使一个企业得以获得占领先地位企业的市场战略。第二种是操作性标杆(Operational Benchmarking) 0操作

26、性标杆以职能性活动的各个方面为重点，找出有 效的方法，以便在各个职能上都能取得最好成绩。为熟悉决要紧矛盾，通常选择对标杆职能有重要影响的 有关职能与活动，以便使企业能够获得最大的收益。第三种是支持活动性标杆(Support-Activity Benchmarking)。企业内的支持功能应该显示出比竞争对手更好的成本效益，通过支持活动性标杆操纵内部间接费用与防止 费用的上升。2. 实施标杆法的收益一个企业开展标杆活动是希望能够获得一定的收益。第一，标杆实施过程帮助企业辨别最优秀企业及其优 秀的管理功能，并将之汲取到企业的经营计划中来，以通过标杆活动改进工作绩效。这个过程能够激励管 理人员更好地完

27、成绩效计划，使人们发挥出更高的制造性，取得实施标杆法的实际效益。第二，实施标杆 法能够克服阻碍企业进步的顽疾。管理者通过对比外界的状况，找出本企业中深层次的问题与矛盾，再根 据标杆企业成功的做法，决定采取何种措施保持企业的持续进展。第三，实施标杆还是一种市场信息的来 源，比如，能够通过实施标杆法发现过去没有意识到的技术或者管理上的突破。最后，通过标杆的实施过 程使得企业间各个部门的结合更加紧密。3. 标杆法成功的关键因素标杆法的成功实施受到多种因素的影响，其中有些是关键性的因素。绩效标杆务必成为能为企业全体人员 所同意的实实在在的过程，而不能搞形而上学或者者其他的形式主义。全体人员务必把绩效标

28、杆看作建立 企竞争战略的长久措施。企业高层领导的支持也是十分关键的因素。企业还务必注意搜集有关数据。首先要熟悉什么企业是第一流的，然后要分析为什么这些企业能够成为第 一流的企业，最后还要确定标杆实施效果的定量分析方法。标杆过程成功地依靠于细致的、准确的数据与 信息处理，这是整个标杆实施过程的-个重要构成部分。管理人员务必把标杆实施过程看作向其他企业学习与改进本企业工作的一个有效途径。在一些经营还过得 去的企业里，有些人不愿承认竞争对手的优势而认为标杆过程不必要，这种思想是十分有害的。所谓人 无远虑，必有近忧”，尽管目前日子好过，但市场是千变万化的，稍有放松就会落后。因此，从思想深处 认识到标杆

29、的作用是关键因素之一。4. 信息与数据来源前而褊:，全而而准确收集数据的能力是标杆实施成功的关键因素之一。标杆过程的一个要紧任务就是确 定数据来源。一个较为常用的方法是从商业期刊或者者图书馆的资料库获得有关数据与信息。商业期刊及 其他出版物经常报道一些经营或者管理出色的企业，其中就有关于该企业的绩效评价等内容。学术研讨会与工业界的交流会也是很好的信息来源，特别是对具体的操作层。这些会议通常就不-致的主 题进行讨论，交换思想。一些处丁领先地位的企业经常被邀请做报告，通过这些会议能够获得什么企业是 最优秀的线索，因此，企业管理人员要经常参加各类学术会议或者研讨会之类的活动。然而，我国许多企 业出于

30、各类各样的原因，参加这些活动的人员很少，自己把自己封闭起来了。企业的供应商是另一种重要的信息源。企业的采购人员能够向供应商询问什么企业是标杆的最好对象。企 业也能够依靠专业咨i甸机构或者者其他专家选择标杆目标。Internet网络是一个资源庞大的信息库，能够通过它，并进行认真筛选，获得大量有益的信息。不但要获得一定数量的信息，而且对这些数据与信息的质量也要给予充分注意。企业要努力搜集那些有用 的信息，而不是看方便与否。二、标杆的实施过程一、建立供应链企业激励机制的重要性为什么要建立供应链企业的激励机制？要回答这个问题，不妨从一个实际例子谈起。某一大型汽车制造商 为了促进其生产的汽车在市场上的销

31、售，向分销商提出了一个促销的激励措施。公司规定，只要经销商的 销售额达到一定数额，年底时制造商将付给经销商一笔奖励资金。同时，为了帮助经销商，制造商出面与 银行签订了分期付款的协议。此举推行下去之后，曾出现一阵销售热潮，库存量明显下降。但是，到年底 一算账，制造商才发现有问题。原先，经销商为了扩大销售业绩，纷纷下调价格出售汽车。结果，汽车卖 出去很多，经销商也得到了实惠，但是制造商则缺失惨重。制造商不得不承受低价销售的籍失，使本来就 步履艰难的生产经营活动更加雪上加霜。因此，制造商不得不检讨该项措施的失误，第二年重新制定新的 促销战略。这个例子说明，制造商的出发点是激励经销商多卖汽车，希望在给

32、自己带来效益的同时，经销商也能获得 一定利益。但是，事与愿违，此激励措施不但没有发挥正常作用，反而给企业造成一定的缺失。 导致出现这种情况的原因当然是多种多样的，其中之一就是在实现委托-代理过程中的风险所造成的。委 托-代理过程中的风险有多种表现形式，其中最为常见的是不完全信息下决策的风险、代理人的道德风险 等。供应链企业间的关系实际上是一种委托-代理关系。事实上就是居亍信息优势与处丁信息劣势的市场 参加者之间的相互关系。山丁信息非对称现象在经济活动中相当普遍，而许多经济合同又都是在信息非对 称条件下执行的，就难免出现道德风险问题。产生道德风险的原因之一在丁代理人拥有私有信息，这从道 德风险计

33、策环境中看得很清晰：委托人与代理人签订合同时，双方所掌握的信息是相互对称的（至少双方 都认为他们自己已经掌握了对方熟悉的信息）。然而，建立委托-代理关系后，委托人无法观察到代理人 的某些私有信息，特别是代理人的努力程度方面的信息，在这种情况下，代理人可能会利用其私有信息采 取某些损害委托人利益的行动（如上面举的汽车经销商的例子）。为了克服道德风险带来的危害，委托- 代理理论普遍进展了以合作与分担风险概念为中心的信息激励机制理论。关于委托人来讲，只有使代理人行动效用最大化，才能使其自身利益最大化。然而，要使代理人采取效用 最大化行动，务必对代理人的工作进行有效的激励。因此，委托人与代理人，即制造

34、商与供应商或者制造 商与经销商之间的利益协调关系，就转化为信息激励机制的设计问题。因此说，如何设计出对供应链上的 各个节点企业的激励机制，对保证供应链的整体利益是非常重要的。二、供应链企业激励机制的特点激励机制并不是一个新话题。在组织行为学中就专门讨论激励问题，在委托-代理理论中也研究激励问 题。这里我们将激励的概念与范围扩大到了整个供应链及其有关企业上，从广义的激励角度研究供应链管 理环境下的激励与激励机制的建立问题。根据组织行为学的基本观点，一个人的工作成绩能够用公式表示：工作成绩=（能力X动机），即一个人 工作成绩的好坏，既取决于人的能力，也取决于人的动机。假如一个人的枳极性被调动起来，

35、即动机被激 发，那么他取得的成绩就大。关国哈佛大学心理学家威廉詹姆士 （William James）在对职工的激励研 究中发现按时计酬的职工仅能发挥其能力的20%30%,假如受到充分激励则能够达到80%90%,也就是 说，同样一个人在通过充分激励后所发挥的作用相当于激励前的34倍。它反映的是这样一个问题：在现 代企业中，人们往往不是不诃能做，而是不枳极地去做。因此企业管理重要问题之一是调动职工的工作枳 极性，而职工枳极性是与个人需要与动机相联系，是由动机推动的。能够说，影响枳极性的基本因素是人 的需要与动机。我们应该明确这样一个观点：人人有待激励，人人能够激励。只有熟悉人的需要与动机的 规律性

36、，才能预测、引导与操纵人的行为，才能达到激励职工、调动职工积极性的目的。这就是”需要-动 机-行为-目标”激励模式。从供应链的委托-代理特征去憧得，所谓激励，就是委托人拥有一个价值标准，或者一项社会福利目标，这些标准或者目标能够是最小个人成本或者社会成本约束下 的最大预期效用，也能够是某种意义上的最优资源配置，或者个人的理性配置集合。现在，委托人希望能 够达到这些目标，那么，委托人应该制定什么样的规则，使其他市场参与者（代理人）都能够使利己行为 的最后结果与委托人给出的标准一致呢？更进一步地分析，激励就是委托人如何使代理人在选择或者不选 择委托人标准或者目标时，从自身利益效用最大化出发，自愿或

37、者不得不选择与委托人标准或者目标一致 的行动。由于每个经济模型都是一个机制，因此，设计激励机制必定要求既定模型应符合参与约束与激励 相容约束。激励是一个心理学范畴，在管理学的应用中，对激励的研究通常限于个人行为的范围。供应链激励因其对 象包含团体（供应链与企业）与个人（管理人员与通常员工）两部分而将研究范围扩大为个人的心理与团 体的心理。通常地讲，供应链涵盖的社会范围很大，具有社会性，供应链的团体心理即是社会心理。供应 链的社会心理作为-个整体”具有个体”-个人心理的通常特性，即基于需要产生动机继而产生某些行为 以达到目标。但是整体毕竟不是个体的简单相加，供应链的社会心理同时又具有其特殊的-面

38、。作为众多企业的集合，供应链管理系统也存在同样的问题。成员企业的积极性不够，核心企业的开拓精神不强烈，有些企业是小富即安，更有-些企业仅安于维持现 状、做到不亏损就心满意足匚 或者者是受到竞争压力与外部某些压力（比如项目失败，市场需求疲软 等）而退缩、丧失进取心等。一个企业如同一个人一样，也有需要、行为、动机与目的，也有心理活动， 也有惰性，当然也需要激励。供应链激励是供应链管理的一项重要工作。供应链包含组织层（即供应链 层）、企业层与车间层等三个层面，可激励对象包含供应链自身、成员企业、企业管理人员、通常员工。 其中管理人员（企业家）与通常员工的激励属于企业激励机制的范畴，因此供应链激励要紧

39、专注于供应链 环境下的成员企业。供应链企业的激励过程能够借用传统的激励过程模型来描述，如图10-5所示。从图中能够看出，供应链 的激励机制包含激励对象（又称激励客体、代理方）、激励的目标、供应链绩效测评（包含评价指标、指 标测评与评价考核）与激励方式（正激励与负激励，物质性激励、精神性激励与感情性激励）等内容。事 实上，根据供应链激励的特点，供应链的激励机制还隐含了两个内容：供应链协议与激励者（又称激励主 体、委托方）。考察激励主体实质是站在什么角度去实现激励行为，达到什么目的。图10-5供应链企业激励过程三、供应链协议供应链激励需要-个好的规则来评判好与坏。供应链协议（Supply Chai

40、n Protocol,缩写为SCP）充当 了这一角色。供应链协议将供应链管理工作进行程序化、标准化与规范化，为供应链绩效评价与激励的实 现提供了一个平台。供应链协议是将供应链管理工作进行程序化、标准化与规范化的协定。供应链协议为激励目标的确立、供 应链绩效测评与激励方式的确定提供基木根据。激励目标要与激励对象的需要相联系，同时也要反映激励 主体的意图与符合供应链协议。激励方式视绩效评价结果与激励对象的需要具体而定。供应链的运作以快速、高效、敏捷等特点而显示出竟争优势，兼容并蓄了许多先进管理方法如JIT、 VRPII、CIMS. FMS （柔性制造系统）等的优点。但楚，供应链在运作时存在若安全性

41、、法律法规、协商时 间、供应链优化、主动性限制、供应链淘汰机制等现实问题。这些问题的存在，制约了供应链功能的发 挥。针对这几个根木性问题，相应地提出供应链协议，以规范对供应链运作的管理。供应链协议是根据供 应链产品生产模式的特点，结合GATT （关税与贸易总协定）、IS09000、EDI、TCP/IP等多方面知 识，将供应链管理工作程序化、标准化与规范化，使供应链系统能有效操纵、良好运作、充分发挥功能。 简单地讲，供应链协议就是在一系列标准（供应链协议标准，简称scp标准）支持卜的拥有许多条日的文 本（供应链协议文本，简称SCP文本），同时这些文本固化于一个网络系统（供应链协议网络系统，简称

42、SCPNet）中。供应链协议强调供应链的有用性与供应链管理的可操作性，重视完全信息化与快速响应的实 现。供应链协议的内容分为三个部分：供应链协议文本（SCP文本）：供应链协议标准（SCP标准）：供应链 协议网（SCPNet）。SCP文本是供应链管理规范化、文本化、程序化的主体部分，包含10个部分：1）定 义：2）语法规范：3）文本规范：4）供应链的组建与撤消：5）企业加入供应链条件、享受权利、应担风 险与应尽义务：6）供应关系的确立与解除：7）信息的传递、收集、共享与公布：8）供应、分销与生产 的操作：9）资金结算：10）纠纷仲裁与责任追究。SCP标准包含产品标准、零配件标准、质量标准、标 准

43、合同、标准表（格）单（据）、标准指令、标准数据、标准文本与SCPNet标准等。SCPNet分为硬件与 软件两部分。硬件为：Internet/Inlranet/Extrancl客户机、工作站、网管中心。软件为：数据库、网 络系统、SCPNet支撑软件。在供应链协议环境下，企业以期货形式在SCPNet上公布订单（同意订单），寻求供应商（得到销件 商）o在这种灵活机制下，保持企业的主动性，并将不能习惯的企业从供应链上淘汰出局。企业以同意 SCP文本某某条款的形式在供应链中运作，极大地减少加入、组建供应链所需花费的较长谈判时间。供应 链通过网管中心来协调由于供应链的优化而带来的利益问题。网管中心通常设

44、在核心企业，并由核心企业 负责管理。在经济活动中，供应链由于有供应链协议的严格规定而实实在在地存在，并广泛地形成供应链 与供应链间的竞争。四、激励机制的内容从通常意义上讲，激励机制的内容包含激励的主体与客体、激励的目标与激励的手段。1. 激励主体与客体激励主体是指激励者，激励客体是指被激励者，即激励对象。激励的主体从最初的业主转换到管理者、上 级，到今夫已经抽象为委托人。相应地，激励的客体从最初针对蓝领的工人阶层转换到白领的职员阶层， 与今天的代理人。供应链管理中的激励对象（激励的客体）要紧指其成员企业，如上游的供应商企业、下 游的分销商企业等，也包含每个企业内部的管理人员与员工。在这里要紧讨

45、论对以代理人为特征的供应链 企业的激励，或者对代理人的激励。因此，供应链管理环境下的激励主体与客体要紧涉及下列几对:（1）核心企业对成员企业的激励；（2）制造商（下游企业）对供应商（上游企业）的激励；（3）制造商（上游企业）对销售商（下游企业）的激励；（4）供应链对成员企业的激励；（5）成员企业对供应链的激励。2. 激励目标激励目标要紧是通过某些激励手段, 信息不对称与败德行为带来的风险,激励目标要紧是通过某些激励手段, 信息不对称与败德行为带来的风险,调动委托人与代理人的积极性，兼顾合作双方的共同利益，消除由于 使供应链的运作更加顺畅，实现供应链企业共赢的目标。3. 激励手段供应链管理模式下

46、的激励手段有多种多样。从激励理论的角度来懂得的话，要紧就是正激励与负激励两大 类。正激励与负激励是-种广义范围内的划分。正激励是指通常意义上的正向强化、正向激励，是鼓励人们采 取某种行为；而负激励则是指通常意义上的负强化，是一种约束、一种惩处，阻止人们采取某种行为。图10-6正激励与负激励示意图从图10-6中我们能够看出，正激励足指在激励客体与激励目标之间形成-股激励力，使激励客体向激励 目标进发。负激励是对激励客体实施诸多约束，而仅仅预留指向激励目标一个方向给激励客体进展，从而 达到向激励目标进发的激励目的。通常的激励方式基木上都是正激励，负激励被作为约束机制来研究。 关丁-激励的手段，在现

47、实管理中要紧采取三种激励模式：物质激励模式、精神激励模式与感惜激励模式。 在X理论与经济人假设的前提下，物质性刺激是唯一或者者是要紧的激励手段。而物质性刺激因素中， 金钱的作用则首当其冲。关于供应链管理来讲，物质激励模式能够懂得为利润的刺激。要保证作代理人企 业获得理所应当追求的经济利益，同时又能鼓励它枳极工作，就要在物质利益上设立满足代理人经济需求 的激励指标。根据Y理论及自我实现人假设，人是有智慈而且有责任心的，他们追求挑战性与有意义的工作。从事这 些工作并取得成功将会产生内在的精神上的激励，极大地调动人的枳极性。供应链与企业拥有社会心理， 同样追求挑战性与有意义的工作。更多的订单关于供应

48、链来说就是一种挑战。精神激励模式有公开夸奖或 者批判、工作的承认、权力与责任、在同行中获得高的信誉与在公众中获得高的声誉等。感情激励模式既 不以物资为刺激，也不是以精神理想为刺激，而是以企业与企业之间的感情联系为段的激励模式，要紧 有沟通思想式、排忧解难式等。但是对供应链企业的激励不仅仅如此，比如一条供应链由于获得比别的供应链更多的信息而被激励。信息 既不属于精神，也不属于物资，因此我们称之为信息激励模式。通常而言，有下列几种激励模式可供参考。（1）价格激励在供应链环境下，各个企业在战略上是相互合作关系，但是各个企业的利益不能被忽视。供应链的各个企 业间的利益分配要紧表达在价格上。价格包含供应

49、链利润在所有企业间的分配、供应链优化而产生的额外 收益或者缺失在所有企业间的均衡。供应链优化所产生的额外收益或者缺失大多数时候是在相应企业承 担，但是在许多时候并不能辨别相应对象或者者相应对象错位，因而务必对额外收益或者缺失进行均衡， 这个均衡通过价格来反映。价格对企业的激励是显然的。高的价格能增强企业的积极性，不合理的低价会挫伤企业的积极性。供应链 利润的合理分配有利于供应链企业间合作的稳固与运行的顺畅。但是，价格激励本身也隐含若-定风险，这就是逆向选择问题。即制造商在选择供应商时，由于过份强调 低价格的谈判，他们往往选中了报价较低的企业，而将一些整体水平较好的企业排除在外。其结果影响了 产品的质量、