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1、供应链企企业绩效效评价与与激励机机制作者：马士华我们从事事任何一一项工作作，都要要通过对对该活动动所产生生的效果果进行度度量和评评价，以以此判断断这项工工作的绩绩效及其其存在的的价值。同同样地，在在供应链链管理中中，为了了能够使使供应链链健康发发展，科科学、全全面地分分析和评评价供应应链的运运营绩效效，就成成为一个个非常重重要的问问题。本本章在对对供应链链管理及及其运作作特点研研究的基基础上，提提出了供供应链绩绩效评价价原则、供供应链绩绩效评价价指标体体系及供供应链关关键绩效效指标的的优化方方法。进进而根据据供应链链运行要要求，提提出了对对企业进进行激励励的原则则和方法法。第一节供应链链绩效评
2、评价特点点及原则则一、现行行的企业业绩效评评价指标标的特点点如前所述述，供应应链管理理是通过过前馈的的信息流流和反馈馈的物料料流及信信息流将将供应商商、制造造商、分分销商直直到最终终用户联联系起来来的一个个整体的的管理模模式，因因此它与与现行企企业管理理模式有有着较大大区别，在在对企业业运行绩绩效的评评价上也也有许多多不同。现行企业绩效评价指标侧重于单个企业，评价的对象是某个具体企业的内部职能部门或者职工个人，其评价指标在设计上有如下一些特点：现行企业绩效评价指标的数据来源于财务结果，在时间上略为滞后，不能反映供应链动态运营情况。现行企业绩效评价主要评价企业职能部门工作完成情况，不能对企业业务
3、流程进行评价，更不能科学、客观地评价整个供应链的运营情况。现行企业绩效评价指标不能对供应链的业务流程进行实时评价和分析，而是侧重于事后分析。因此，当发现偏差时，偏差已成为事实，其危害和损失已经造成，并且往往很难补偿。鉴于此，为衡量供应链整体运作绩效，以便决策者能够及时了解供应链整体状况，应该设计出更适合于度量供应链企业绩效的指标和评价方法。二、供应应链绩效效评价指指标的特特点根据供应应链管理理运行机机制的基基本特征征和目标标，供应应链绩效效评价指指标应该该能够恰恰当地反反映供应应链整体体运营状状况以及及上下节节点企业业之间的的运营关关系，而而不是孤孤独地评评价某一一供应商商的运营营情况。例例如
4、，对对于供瓷系哪哪骋还汤此担霉趟峁哪持衷牧霞鄹鄹窈艿停停绻铝囟哉庖庖还探衅兰郏突崛衔霉痰脑诵诵屑虾谩羝湎掠掠谓诘闫闫笠到鼋鼋隹悸窃窃牧霞鄹鄹裾庖恢恢副辏豢悸窃牧系募募庸阅埽突嵫窀霉趟峁脑牧希霉烫峁恼庵旨旨鄹窠系系偷脑牧希浼庸阅懿荒荒苈愀媒诘诘闫笠瞪瞪找螅票卦黾黾由杀荆佣拐庵值值图鄹裨裨牧纤谠嫉某某杀颈辉辉黾拥纳纳杀舅窒裕兰酃丛诵屑屑闹副辏唤鲆兰鄹媒媒诘闫笠笠担蚬蹋脑擞一挂悸歉媒诘诘闫笠担担蚬蹋脑擞云渖喜喜憬诘闫闫笠祷蛘蛘龉吹挠跋跋臁? 现行行的企业业绩效评评价指标标主要是是基于部部门职能能的绩效效评价指指标，才才适用于于对供应应链运营营绩效的的评价。供供应链绩绩效评价价指标是是基于业业务流程程
5、的绩效效评价指指标（如如图10-1、图10-2所示）。通通过示意意图，可可以看出出它们之之间的差差异。图图10-1现行行的基于于职能的的绩效评评价指标标示意图图三、供应应链绩效效评价应应遵循的的原则随着供应应链管理理理论的的不断发发展和供供应链实实践的不不断深入入，为了了科学、客客观地反反映供应应链的运运营情况况，应该该考虑建建立与之之相适应应的供应应链绩效效评价方方法，并并确定相相应的绩绩效评价价指标体体系。反反映供应应链绩效效的评价价指标有有其自身身的特点点，其内内容比现现行的企企业评价价指标更更为广泛泛，它不不仅仅代代替会计计数据，同同时还提提出一些些方法来来测定供供应链的的上游企企业是
6、否否有能力力及时满满足下游游企业或或市场的的需求。在在实际操操作上，为为了建立立能有效效评价供供应链绩绩效的指指标体系系，应遵遵循如下下原则：应突出出重点，要要对关键键绩效指指标进行行重点分分析。应采用用能反映映供应链链业务流流程的绩绩效指标标体系。评价指标要能反映整个供应链的运营情况，而不是仅仅反映单个节点企业的运营情况。应尽可能采用实时分析与评价的方法，要把绩效度量范围扩大到能反映供应链实时运营的信息上去，因为这要比仅做事后分析要有价值得多。在衡量供应链绩效时，要采用能反映供应商、制造商及用户之间关系的绩效评价指标，把评价的对象扩大到供应链上的相关企业。四、供应应链绩效效评价指指标的作作用
7、为了能评评价供应应链的实实施给企企业群体体带来的的效益，方方法之一一就是对对供应链链的运行行状况进进行必要要的度量量，并根根据度量量结果对对供应链链的运行行绩效进进行评价价。因此此，供应应链绩效效评价主主要有以以下4个方面面的作用用。（1）用于于对整个个供应链链的运行行效果做做出评价价。主要要考虑供供应链与与供应链链间的竞竞争，为为供应链链在市场场中的存存在（生生存）、组组建、运运行和撤撤消的决决策提供供必要的的客观依依据。目目的是通通过绩效效评价而而获得对对整个供供应链的的运行状状况的了了解，找找出供应应链运作作方面的的不足，及及时采取取措施予予以纠正正。（2）用于于对供应应链上各各个成员员
8、企业做做出评价价。主要要考虑供供应链对对其成员员企业的的激励，吸吸引企业业加盟，剔剔除不良良企业。（3）用于对供应链内企业与企业之间的合作关系做出评价。主要考察供应链的上游企业（如供应商）对下游企业（如制造商）提供的产品和服务的质量，从用户满意度的角度评价上、下游企业之间的合作伙伴关系的好坏。（4）除对供应链企业运作绩效的评价外，这些指标还可起到对企业的激励的作用，包括核心企业对非核心企业的激励，也包括供应商、制造商和销售商之间的相互激励。为了达到这些目的，供应链的绩效评价一般从三个方面考虑：一是内部绩效度量，二是外部绩效度量，三是供应链综合绩效度量。1.内部绩效度量内部绩效度量主要是对供应链
9、上的企业内部绩效进行评价。常见的指标有：成本、客户服务、生产率、良好的管理、质量等。2.外部绩效度量外部绩效度量主要是对供应链上的企业之间运行状况的评价。外部绩效度量的主要指标有：用户满意度、最佳实施基准等。3.综合供应链绩效度量正如有人指出的那样，21世纪的竞争是供应链与供应链之间的竞争，这就引起人们对供应链总体绩效和效率的日益重视，要求提供能从总体上观察透视供应链运作绩效的度量方法。这种透视方法必须是可以比较的。如果缺乏整体的绩效衡量，就可能出现制造商对用户服务的看法和决策与零售商的想法完全背道而驰的现象。综合供应链绩效的度量主要从用户满意度、时间、成本、资产等几个方面展开。本章以上述三个
10、方面的供应链绩效度量为主线，同时又给予一定扩展，比较系统地论述了有关供应链的绩效评价指标。关于供应链绩效评价的一般性统计指标如表10-1所示。表10-1供应链绩效评价的一般性统计指标除了以上一般性统计指标外，供应链的绩效还辅以一些综合性的指标如供应链生产效率来度量，也可由某些由定性指标组成的评价体系来反映，例如用户满意度、企业核心竞争力、核心能力等。第二节供供应链绩绩效评价价指标体体系作者：马士华为了客观观、全面面地评价价供应链链的运营营情况，这这一节从从以下几几个方面面来分析析和讨论论供应链链绩效评评价指标标体系。一、反映映整个供供应链业业务流程程的绩效效评价指指标在这里，整整个供应应链是指
11、指从最初初供应商商开始直直至最终终用户为为止的整整条供应应链。反反映整个个供应链链运营的的绩效评评价指标标，目前前国内外外研究得得很少，本本文综合合考虑了了指标评评价的客客观性和和实际可可操作性性，提出出了如下下反映整整个供应应链运营营绩效的的评价指指标：11.产销销率指标标产销率率是指在在一定时时间内已已销售出出去的产产品与已已生产的的产品数数量的比比值产销销率指标标又可分分成如下下三个具具体的指指标：供应链链节点企企业的产产销率该该指标反反映供应应链节点点企业在在一定时时间内的的经营状状况。供应链链核心企企业的产产销率该该指标反反映供应应链核心心企业在在一定时时间内的的产销经经营状况况。供
12、应链链产销率率该指标标反映供供应链在在一定时时间内的的产销经经营状况况，其时时间单位位可以是是年、月月、日。随随着供应应链管理理水平的的提高，时时间单位位可以取取得越来来越小，甚甚至可以以做到以以天为单单位。该该指标也也反映供供应链资资源（包包括人、财财、物、信信息等）的的有效利利用程度度，产销销率越接接近1，说明明资源利利用程度度越高。同同时，该该指标也也反映了了供应链链库存水水平和产产品质量量，其值值越接近近1，说明明供应链链成品库库存量越越小。22.平均均产销绝绝对偏差差指标该指标标反映在在一定时时间内供供应链总总体库存存水平，其其值越大大，说明明供应链链成品库库存量越越大，库库存费用用
13、越高。反反之，说说明供应应链成品品库存量量越小，库库存费用用越低。3.产需率指标产需率是指在一定时间内，节点企业已生产的产品数量与其上层节点企业(或用户)对该产品的需求量的比值。具体分为如下2个指标：供应链节点企业产需率该指标反映上、下层节点企业之间的供需关系。产需率越接近1，说明上、下层节点企业之间的供需关系协调，准时交货率高，反之，则说明下层节点企业准时交货率低或者企业的综合管理水平较低。供应链核心企业产需率该指标反映供应链整体生产能力和快速响应市场能力。若该指标数值大于或等于1，说明供应链整体生产能力较强，能快速响应市场需求，具有较强的市场竞争能力；若该指标数值小于1，则说明供应链生产能
14、力不足，不能快速响应市场需求。4.供应链产品出产（或投产）循环期（Cycle Time）或节拍指标当供应链节点企业生产的产品为单一品种时，供应链产品出产循环期是指产品的出产节拍；当供应链节点企业生产的产品品种较多时，供应链产品出产循环期是指混流生产线上同一种产品的出产间隔。由于供应链管理是在市场需求多样化经营环境中产生的一种新的管理模式，其节点企业（包括核心企业）生产的产品品种较多，因此，供应链产品出产循环期一般是指节点企业混流生产线上同一种产品的出产间隔期。它可分为如下两个具体的指标：（1）供应链节点企业（或供应商）零部件出产循环期该循环期指标反映了节点企业库存水平以及对其上层节点企业需求的
15、响应程度。该循环期越短，说明了该节点企业对其上层节点企业需求的快速响应性越好。（2）供应链核心企业产品出产循环期该循环期指标反映了整个供应链的在制品库存水平和成品库存水平，同时也反映了整个供应链对市场或用户需求的快速响应能力。核心企业产品出产循环期决定着各节点企业产品出产循环期，即各节点企业产品出产循环期必须与核心企业产品出产循环期合拍。该循环期越短，说明整个供应链的在制品库存量和成品库存量都比较少，总的库存费用都比较低；另一方面也说明供应链管理水平比较高，能快速响应市场需求，并具有较强的市场竞争能力。缩短核心企业产品出产循环期，应采取如下措施：使供应链各节点企业产品出产循环期与核心企业产品出
16、产循环期合拍，而核心企业产品出产循环期与用户需求合拍。可采用优化产品投产计划或采用高效生产设备或加班加点来缩短核心企业（或节点企业）产品出产循环期。其中，优化产品投产顺序和计划来缩短核心企业（或节点企业）产品出产循环期是既不需要增加投资又不需要增加人力和物力的好方法，而且见效快，值得推广。这种方法在一般生产与运作管理的书中都可以找到，此处不赘述。5.供应链总运营成本指标供应链总运营成本包括供应链通讯成本、供应链库存费用及各节点企业外部运输总费用。它反映供应链运营的效率。具体分析如下：（1）供应链通讯成本供应链通讯成本包括各节点企业之间通讯费用，如EDI、因特网的建设和使用费用;供应链信息系统开
17、发和维护费等。（2）供应链总库存费用供应链总库存费用包括各节点企业在制品库存和成品库存费用、各节点之间在途库存费用。（3）各节点企业外部运输总费用各节点企业外部运输总费用等于供应链所有节点企业之间运输费用总和。6.供应链核心企业产品成本指标供应链核心企业的产品成本是供应链管理水平的综合体现。根据核心企业产品在市场上的价格确定出该产品的目标成本，再向上游追溯到各供应商，确定出相应的原材料、配套件的目标成本。只有当目标成本小于市场价格时，各个企业才能获得利润，供应链才能得到发展。7.供应链产品质量指标供应链产品质量是指供应链各节点企业（包括核心企业）生产的产品或零部件的质量。主要包括合格率、废品率
18、、退货率、破损率、破损物价值等指标。二、反映映供应链链上、下下节点企企业之关关系的绩绩效评价价指标1.供应应链层次次结构模模型本章章所提出出的反映映供应链链上、下下节点企企业之关关系的绩绩效评价价指标是是以供应应链层次次结构模模型为基基础的。根根据供应应链层次次结构模模型，对对每一层层供应商商逐个进进行评价价，从而而发现问问题，解解决问题题，以优优化整个个供应链链的管理理。在该该结构模模型中，供供应链可可看成是是由不同同层次供供应商组组成的递递阶层次次结构，上上层供应应商可看看成是其其下层供供应商的的用户。有有关供应应链结构构问题在在前面的的各章中中进行了了讨论，这这里进一一步简化化成一种种层
19、次结结构模型型，如图图10-3所示。22.反映映供应链链上、下下节点企企业之关关系的绩绩效评价价指标供供应链是是由若干干个节点点企业所所组成的的一种网网络结构构，如何何选择供供应商、如如何评价价供应商商的绩效效以及由由谁来评评价等问问题是必必须明确确的问题题。根据据供应链链层次结结构模型型，这里里提出了了相邻层层供应商商评价法法,可以较较好地解解决这些些问题。相相邻层供供应商评评价法的的基本原原则是通通过上层层供应商商来评价价下层供供应商。由由于上层层供应商商可以看看成是下下层供应应商的用用户，因因此通过过上层供供应商来来评价和和选择与与其业务务相关的的下层供供应商更更直接、更更客观，如如此递
20、推推，即可可对整个个供应链链的绩效效进行有有效的评评价。为为了能综综合反映映供应链链上、下下层节点点企业之之间的关关系，本本书提出出了满意意度指标标，其内内容具体体介绍如如下。满满意度指指标是反反映供应应链上、下下节点企企业之间间关系的的绩效评评价指标标，即在在一定时时间内上上层供应应商i对其相相邻下层层供应商商j的综合合满意程程度Cij。其表表达式如如下所示示：在满满意度指指标中：准时交交货率是是指下层层供应商商在一定定时间内内准时交交货的次次数占其其总交货货次数的的百分比比。供应应商准时时交货率率低，说说明其协协作配套套的生产产能力达达不到要要求，或或者是对对生产过过程的组组织管理理跟不上
21、上供应链链运行的的要求；供应商商准时交交货率高高，说明明其生产产能力强强，生产产管理水水平高。成本利润率是指单位产品净利润占单位产品总成本的百分比。在市场经济条件下，产品价格是由市场决定的，因此，在市场供需关系基本平衡的情况下，供应商生产的产品价格可以看成是一个不变的量。按成本加成定价的基本思想，产品价格等于成本加利润，因此产品成本利润率越高，说明供应商的盈利能力越强，企业的综合管理水平越高。在这种情况下，由于供应商在市场价格水平下能获得较大利润，其合作积极性必然增强，必然对企业的有关设施和/或设备进行投资和改造，以提高生产效率。产品质量合格率是指质量合格的产品数量占产品总产量的百分比，它反映
22、了供应商提供货物的质量水平。质量不合格的产品数量越多，则产品质量合格率就越低，说明供应商提供产品的质量不稳定或质量差，供应商必须承担对不合格的产品进行返修或报废的损失，这样就增加了供应商的总成本，降低了其成本利润率。因此，产品质量合格率指标与产品成本利润率指标密切相关。同样，产品质量合格率指标也与准时交货率密切相关，因为产品质量合格率越低，就会使得产品的返修工作量加大，必然会延长产品的交货期，使得准时交货率降低。在满意度指标中，权数的取值可随着上层供应商的不同而不同。但是对于同一个上层供应商，在计算与其相邻的所有下层供应商的满意度指标时，其权数均取相同值，这样，通过满意度指标就能评价不同供应商
23、的运营绩效以及这些不同的运营绩效对其上层供应商的影响。满意度指标值低，说明该供应商运营绩效差，生产能力和管理水平都比较低，并且影响了其上层供应商的正常运营，从而影响整个供应链的正常运营，因此对满意度指标值较低的供应商的管理应作为管理的重点，要么进行全面整改，要么重新选择供应商。在整个供应链中，若每层供应商满意度指标的权数都取相同值，则得出的满意度指标可以反映整个上层供应商对其相邻的整个下层供应商的满意程度。同样地，对于满意度指标值低的供应商就应当进行整改或更换。供应链最后一层为最终用户层，最终用户对供应链产品的满意度指标是供应链绩效评价的一个最终标准。可按如下公式进行计算，即满意度= 零售商准
24、时交货率+ 产品质量合格率+(实际的产品价格/用户期望的产品价格)第三节建建立绩效效标杆：向最优优秀的企企业看齐齐作者：马士华绩效度量量是一种种手段，目目的是通通过对企企业经营营绩效的的度量，可可以发现现问题，找找出解决决办法。尤尤其是在在供应链链管理环环境下，一一个节点点企业运运行绩效效的高低低，不仅仅关系到到该企业业自身的的生存与与发展，而而且影响响到整个个供应链链的其他他企业的的利益，因因此，建建立绩效效度量指指标和方方法只是是手段，目目的是激激励各个个企业都都要创造造一流绩绩效。通通过树立立标杆促促使其他他企业采采取措施施迎头赶赶上。在在现代企企业管理理方法体体系中，标标杆法(Been
25、chhmarrkinng)得到了了越来越越多的应应用。标标杆法广广泛用于于建立绩绩效标准准、设计计绩效过过程、确确定度量量方法及及管理目目标上。一、标杆杆法简介介标杆法是是美国施施乐公司司确立的的经营分分析手法法，以定定量分析析自己公公司现状状与其他他公司现现状，并并加以比比较。标标杆法就就是将那那些出类类拔萃的的企业作作为企业业测定基基准，以以它们为为学习的的对象，迎迎头赶上上，并进进而超过过之。一一般地说说，标杆杆法除要要求测量量相对于于最好公公司的企企业的绩绩效外，还还要发现现这些优优秀公司司是如何何取得这这些成就就的，利利用这些些信息作作为制定定企业绩绩效目标标、战略略和行动动计划的的
26、基准。值值得指出出的是，这这里的优优秀公司司也并非非局限于于同行业业中的佼佼佼者，它它可以在在各种业业务流程程的活动动中，与与那些已已取得出出色成绩绩的企业业相比较较。绩效效标杆法法认为传传统的建建立绩效效目标的的方法是是不全面面的。利利用过去去的标准准或者与与企业内内部标准准比较的的方法，都都不能对对引导企企业了解解竞争对对手、为为企业制制定提高高绩效能能力的计计划提供供充分的的信息。当当然，标标杆法也也并不总总是一定定要与竞竞争对手手比较。有有些企业业也经常常与非竞竞争对手手比较。作作为一种种信息来来源，特特别是当当建立标标杆过程程或者对对不同企企业（如如供应商商管理）的的功能活活动具有有
27、共用性性时，从从合作伙伙伴获得得标杆信信息往往往比从竞竞争对手手那里更更容易。标杆法法对那些些没有处处于领先先地位的的企业是是非常有有用的。但但是，许许多企业业并没有有认识到到这一点点。平时时不注意意这方面面的工作作，一旦旦发现竞竞争对手手推出更更有竞争争力的产产品时再再去采取取行动时时，总是是一种被被动行为为。例如如，一个个企业发发现竞争争对手推推出一种种新产品品，然后后赶紧分分析为什什么它的的产品那那么有竞竞争力。这这就是一一种反应应性的标标杆法。尽尽管反应应性标杆杆法比较较被动，但但一旦通通过标杆杆的实施施过程找找到了竞竞争对手手的优势势，企业业就可以以利用在在标杆过过程中获获得的知知识
28、，创创造各种种方法，超超过竞争争对手。行业领领先者企企业也应应该经常常性地开开展标杆杆活动。一一个企业业如果不不注意其其竞争对对手的发发展，虽虽有可能能在一时时一事占占据一定定的优势势，但不不可能在在市场上上始终处处于领先先地位。大大量曾红红火一时时的企业业走向衰衰退就是是很好的的例证。1.标杆法的种类有三种基本的绩效标杆法。第一种是战略性标杆，包含一个企业的市场战略与其他企业的市场战略的比较。战略性标杆通常包括如下几个方面的问题。（1）竞争对手强调什么样的市场面？（2）什么是竞争对手的市场战略？（3）支持竞争对手市场战略的资源水平？（4）竞争对手的竞争优势集中于哪些方面？战略性标杆使一个企业
29、得以获得占领先地位企业的市场战略。第二种是操作性标杆(Operational Benchmarking)。操作性标杆以职能性活动的各个方面为重点，找出有效的方法，以便在各个职能上都能取得最好成绩。为了解决主要矛盾，一般选择对标杆职能有重要影响的有关职能和活动，以便使企业能够获得最大的收益。第三种是支持活动性标杆(Support-Activity Benchmarking)。企业内的支持功能应该显示出比竞争对手更好的成本效益，通过支持活动性标杆控制内部间接费用和防止费用的上升。2.实施标杆法的收益一个企业开展标杆活动是希望能够获得一定的收益。第一，标杆实施过程帮助企业辨别最优秀企业及其优秀的管理
30、功能，并将之吸收到企业的经营计划中来，以通过标杆活动改进工作绩效。这个过程可以激励管理人员更好地完成绩效计划，使人们发挥出更高的创造性，取得实施标杆法的实际效益。第二，实施标杆法可以克服阻碍企业进步的顽疾。管理者通过对比外界的状况，找出本企业中深层次的问题和矛盾，再根据标杆企业成功的做法，决定采取何种措施保持企业的持续发展。第三，实施标杆还是一种市场信息的来源，例如，可以通过实施标杆法发现过去没有意识到的技术或管理上的突破。最后，通过标杆的实施过程使得企业间各个部门的结合更加紧密。3.标杆法成功的关键因素标杆法的成功实施受到多种因素的影响，其中有些是关键性的因素。绩效标杆必须成为能为企业全体人
31、员所接受的实实在在的过程，而不能搞形而上学或者其他的形式主义。全体人员必须把绩效标杆看作建立企竞争战略的长久措施。企业高层领导的支持也是十分关键的因素。企业还必须注意搜集有关数据。首先要了解哪些企业是第一流的，然后要分析为什么这些企业能够成为第一流的企业，最后还要确定标杆实施效果的定量分析方法。标杆过程成功地依赖于细致的、准确的数据和信息处理，这是整个标杆实施过程的一个重要组成部分。管理人员必须把标杆实施过程看作向其他企业学习和改进本企业工作的一个有效途径。在一些经营还过得去的企业里，有些人不愿承认竞争对手的优势而认为标杆过程不必要，这种思想是十分有害的。所谓人无远虑，必有近忧，尽管目前日子好
32、过，但市场是千变万化的，稍有放松就会落后。因此，从思想深处认识到标杆的作用是关键因素之一。4.信息和数据来源前面讲过，详细而准确收集数据的能力是标杆实施成功的关键因素之一。标杆过程的一个主要任务就是确定数据来源。一个较为常用的方法是从商业期刊或者图书馆的资料库获得相关数据和信息。商业期刊及其他出版物经常报道一些经营或管理出色的企业，其中就有关于该企业的绩效评价等内容。学术研讨会和工业界的交流会也是很好的信息来源，特别是对具体的操作层。这些会议通常就不同的主题进行讨论，交换思想。一些处于领先地位的企业经常被邀请做报告，通过这些会议可以获得哪些企业是最优秀的线索，因此，企业管理人员要经常参加各种学
33、术会议或研讨会之类的活动。然而，我国许多企业出于各种各样的原因，参加这些活动的人员很少，自己把自己封闭起来了。企业的供应商是另一种重要的信息源。企业的采购人员可以向供应商询问哪些企业是标杆的最好对象。企业也可以依靠专业咨询机构或者其他专家选择标杆目标。Internet网络是一个资源庞大的信息库，可以通过它，并进行认真筛选，获得大量有益的信息。不但要获得一定数量的信息，而且对这些数据和信息的质量也要给予充分注意。企业要努力搜集那些有用的信息，而不是看方便与否。二、标杆杆的实施施过程第四节供供应链企企业激励励机制作者：马士华一、建立立供应链链企业激激励机制制的重要要性为什么么要建立立供应链链企业的
34、的激励机机制？要要回答这这个问题题，不妨妨从一个个实际例例子谈起起。某一一大型汽汽车制造造商为了了促进其其生产的的汽车在在市场上上的销售售，向分分销商提提出了一一个促销销的激励励措施。公公司规定定，只要要经销商商的销售售额达到到一定数数额，年年底时制制造商将将付给经经销商一一笔奖励励资金。同同时，为为了帮助助经销商商，制造造商出面面与银行行签订了了分期付付款的协协议。此此举推行行下去之之后，曾曾出现一一阵销售售热潮，库库存量明明显下降降。但是是，到年年底一算算账，制制造商才才发现有有问题。原原来，经经销商为为了扩大大销售业业绩，纷纷纷下调调价格出出售汽车车。结果果，汽车车卖出去去不少，经经销商
35、也也得到了了实惠，但但是制造造商则损损失惨重重。制造造商不得得不承受受低价销销售的损损失，使使本来就就步履艰艰难的生生产经营营活动更更加雪上上加霜。于于是，制制造商不不得不检检讨该项项措施的的失误，第第二年重重新制定定新的促促销战略略。这个例例子说明明，制造造商的出出发点是是激励经经销商多多卖汽车车，希望望在给自自己带来来效益的的同时，经经销商也也能获得得一定利利益。但但是，事事与愿违违，此激激励措施施不但没没有发挥挥正常作作用，反反而给企企业造成成一定的的损失。导致出现这种情况的原因当然是多种多样的，其中之一就是在实现委托-代理过程中的风险所造成的。委托-代理过程中的风险有多种表现形式，其中
36、最为常见的是不完全信息下决策的风险、代理人的道德风险等。供应链企业间的关系实际上是一种委托-代理关系。事实上就是居于信息优势与处于信息劣势的市场参加者之间的相互关系。由于信息非对称现象在经济活动中相当普遍，而许多经济合同又都是在信息非对称条件下执行的，就难免出现道德风险问题。产生道德风险的原因之一在于代理人拥有私有信息，这从道德风险对策环境中看得很清楚：委托人与代理人签订合同时，双方所掌握的信息是相互对称的（至少双方都认为他们自己已经掌握了对方了解的信息）。然而，建立委托-代理关系后，委托人无法观察到代理人的某些私有信息，特别是代理人的努力程度方面的信息，在这种情况下，代理人可能会利用其私有信
37、息采取某些损害委托人利益的行动（如上面举的汽车经销商的例子）。为了克服道德风险带来的危害，委托-代理理论普遍发展了以合作和分担风险概念为中心的信息激励机制理论。对于委托人来讲，只有使代理人行动效用最大化，才能使其自身利益最大化。然而，要使代理人采取效用最大化行动，必须对代理人的工作进行有效的激励。因此，委托人与代理人，即制造商和供应商或制造商和经销商之间的利益协调关系，就转化为信息激励机制的设计问题。所以说，如何设计出对供应链上的各个节点企业的激励机制，对保证供应链的整体利益是非常重要的。二、供应应链企业业激励机机制的特特点激励机制制并不是是一个新新话题。在在组织行行为学中中就专门门讨论激激励
38、问题题，在委委托-代理理理论中也也研究激激励问题题。这里里我们将将激励的的概念和和范围扩扩大到了了整个供供应链及及其相关关企业上上，从广广义的激激励角度度研究供供应链管管理环境境下的激激励和激激励机制制的建立立问题。根据组织行为学的基本观点，一个人的工作成绩可以用公式表示：工作成绩=f（能力动机），即一个人工作成绩的好坏，既取决于人的能力，也取决于人的动机。如果一个人的积极性被调动起来，即动机被激发，那么他取得的成绩就大。美国哈佛大学心理学家威廉詹姆士（William James）在对职工的激励研究中发现按时计酬的职工仅能发挥其能力的20%30%，如果受到充分激励则可以达到80%90%，也就是
39、说，同样一个人在通过充分激励后所发挥的作用相当于激励前的34倍。它反映的是这样一个问题：在现代企业中，人们往往不是不会做，而是不积极地去做。因此企业管理重要问题之一是调动职工的工作积极性，而职工积极性是与个人需要和动机相联系，是由动机推动的。可以说，影响积极性的基本因素是人的需要和动机。我们应该明确这样一个观点：人人有待激励，人人可以激励。只有了解人的需要和动机的规律性，才能预测、引导和控制人的行为，才能达到激励职工、调动职工积极性的目的。这就是需要-动机-行为-目标激励模式。从供应链的委托-代理特征去理解，所谓激励，就是委托人拥有一个价值标准，或一项社会福利目标，这些标准或目标可以是最小个人
40、成本或社会成本约束下的最大预期效用，也可以是某种意义上的最优资源配置，或个人的理性配置集合。现在，委托人希望能够达到这些目标，那么，委托人应该制定什么样的规则，使其他市场参与者（代理人）都能够使利己行为的最后结果与委托人给出的标准一致呢？更进一步地分析，激励就是委托人如何使代理人在选择或不选择委托人标准或目标时，从自身利益效用最大化出发，自愿或不得不选择与委托人标准或目标一致的行动。由于每个经济模型都是一个机制，因此，设计激励机制必然要求既定模型应符合参与约束和激励相容约束。激励是一个心理学范畴，在管理学的应用中，对激励的研究一般限于个人行为的范围。供应链激励因其对象包括团体（供应链和企业）和
41、个人（管理人员和一般员工）两部分而将研究范围扩大为个人的心理和团体的心理。一般地讲，供应链涵盖的社会范围很大，具有社会性，供应链的团体心理即是社会心理。供应链的社会心理作为一个整体具有个体-个人心理的一般特性，即基于需要产生动机进而产生某些行为以达到目标。但是整体毕竟不是个体的简单相加，供应链的社会心理同时又具有其独特的一面。作为众多企业的集合，供应链管理系统也存在同样的问题。成员企业的积极性不够，核心企业的开拓精神不强烈，有些企业是小富即安，更有一些企业仅安于维持现状、做到不亏损就心满意足了，或者是受到竞争压力和外部某些压力（例如项目失败，市场需求疲软等）而退缩、丧失进取心等。一个企业如同一
42、个人一样，也有需要、行为、动机和目的，也有心理活动，也有惰性，当然也需要激励。供应链激励是供应链管理的一项重要工作。供应链包含组织层（即供应链层）、企业层和车间层等三个层面，可激励对象包括供应链自身、成员企业、企业管理人员、一般员工。其中管理人员（企业家）和一般员工的激励属于企业激励机制的范畴，因此供应链激励主要专注于供应链环境下的成员企业。供应链企业的激励过程可以借用传统的激励过程模型来描述，如图10-5所示。从图中可以看出，供应链的激励机制包含激励对象（又称激励客体、代理方）、激励的目标、供应链绩效测评（包括评价指标、指标测评和评价考核）和激励方式（正激励和负激励，物质性激励、精神性激励和
43、感情性激励）等内容。事实上，根据供应链激励的特点，供应链的激励机制还隐含了两个内容：供应链协议和激励者（又称激励主体、委托方）。考察激励主体实质是站在什么角度去实现激励行为，达到什么目的。图10-5供应链企业激励过程三、供应应链协议议供应链激激励需要要一个好好的规则则来评判判好与坏坏。供应应链协议议（Suppplyy Chhainn Prrotoocoll,缩写写为SCP）充当当了这一一角色。供供应链协协议将供供应链管管理工作作进行程程序化、标标准化和和规范化化，为供供应链绩绩效评价价和激励励的实现现提供了了一个平平台。供供应链协协议是将将供应链链管理工工作进行行程序化化、标准准化和规规范化的
44、的协定。供供应链协协议为激激励目标标的确立立、供应应链绩效效测评和和激励方方式的确确定提供供基本依依据。激激励目标标要与激激励对象象的需要要相联系系，同时时也要反反映激励励主体的的意图和和符合供供应链协协议。激激励方式式视绩效效评价结结果和激激励对象象的需要要具体而而定。供供应链的的运作以以快速、高高效、敏敏捷等特特点而显显示出竞竞争优势势，兼容容并蓄了了许多先先进管理理方法如如JIT、MRPPII、CIMMS、FMS（柔性性制造系系统）等等的优点点。但是是，供应应链在运运作时存存在着安安全性、法法律法规规、协商商时间、供供应链优优化、主主动性限限制、供供应链淘淘汰机制制等现实实问题。这这些问
45、题题的存在在，制约约了供应应链功能能的发挥挥。针对对这几个个根本性性问题，相相应地提提出供应应链协议议，以规规范对供供应链运运作的管管理。供供应链协协议是根根据供应应链产品品生产模模式的特特点，结结合GATTT（关关税和贸贸易总协协定）、ISO9000、EDI、TCP/IP等多方面知识，将供应链管理工作程序化、标准化和规范化，使供应链系统能有效控制、良好运作、充分发挥功能。简单地讲，供应链协议就是在一系列标准（供应链协议标准，简称SCP标准）支持下的拥有许多条目的文本（供应链协议文本，简称SCP文本），并且这些文本固化于一个网络系统（供应链协议网络系统，简称SCPNet）中。供应链协议强调供应
46、链的实用性和供应链管理的可操作性，重视完全信息化和快速响应的实现。供应链协议的内容分为三个部分：供应链协议文本（SCP文本）；供应链协议标准（SCP标准）；供应链协议网（SCPNet）。SCP文本是供应链管理规范化、文本化、程序化的主体部分，包括10个部分：1）定义；2）语法规范；3）文本规范；4）供应链的组建和撤消；5）企业加入供应链条件、享受权利、应担风险以及应尽义务；6）供应关系的确立与解除；7）信息的传递、收集、共享与发布；8）供应、分销与生产的操作；9）资金结算；10）纠纷仲裁与责任追究。SCP标准包括产品标准、零配件标准、质量标准、标准合同、标准表（格）单（据）、标准指令、标准数据
47、、标准文本以及SCPNet标准等。SCPNet分为硬件和软件两部分。硬件为：Internet/Intranet/Extranet、客户机、工作站、网管中心。软件为：数据库、网络系统、SCPNet支撑软件。在供应链协议环境下，企业以期货形式在SCPNet上发布订单（接受订单），寻求供应商（得到销售商）。在这种灵活机制下，保持企业的主动性，并将不能适应的企业从供应链上淘汰出局。企业以接受SCP文本某某条款的形式在供应链中运作，极大地减少加入、组建供应链所需花费的较长谈判时间。供应链通过网管中心来协调由于供应链的优化而带来的利益问题。网管中心一般设在核心企业，并由核心企业负责管理。在经济活动中，供应
48、链由于有供应链协议的严格规定而实实在在地存在，并广泛地形成供应链与供应链间的竞争。四、激励励机制的的内容从一般意意义上讲讲，激励励机制的的内容包包括激励励的主体体与客体体、激励励的目标标和激励励的手段段。1.激励主主体与客客体激励励主体是是指激励励者，激激励客体体是指被被激励者者，即激激励对象象。激励励的主体体从最初初的业主主转换到到管理者者、上级级，到今今天已经经抽象为为委托人人。相应应地，激激励的客客体从最最初针对对蓝领的的工人阶阶层转换换到白领领的职员员阶层，以以及今天天的代理理人。供供应链管管理中的的激励对对象（激激励的客客体）主主要指其其成员企企业，如如上游的的供应商商企业、下下游的
49、分分销商企企业等，也也包括每每个企业业内部的的管理人人员和员员工。在在这里主主要讨论论对以代代理人为为特征的的供应链链企业的的激励，或或对代理理人的激激励。因因此，供供应链管管理环境境下的激激励主体体与客体体主要涉涉及以下下几对：（1）核心心企业对对成员企企业的激激励;（2）制造造商（下下游企业业）对供供应商（上上游企业业）的激激励;（3）制造造商（上上游企业业）对销销售商（下下游企业业）的激激励;（4）供应应链对成成员企业业的激励励;（5）成员员企业对对供应链链的激励励。2.激励目目标激励励目标主主要是通通过某些些激励手手段，调调动委托托人和代代理人的的积极性性，兼顾顾合作双双方的共共同利益益，消除除由于信信息不对对称和败败德行为为带来的的风险，使使供应链链的运作作更加顺顺畅，实实现供应应链企业业共赢的的目标。3.激励手段供应链管理模式下的激励手段有多种多样。从激励理论的角度来理解的话，主要就