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1、成控部管理计划 1*项目 成控部管理计划 编制：*工程有限公司(成控部)日期：二二年七月 成控部管理计划 2 目录 一、总则：.3 二、工作流程：.4 流程管理：.4 工程造价管理工作程序.6 工程造价预（结）算管理工作内容.7 工程造价竣工结算管理工作内容.8 分包工程的结算工作.10 洽商管理.11 施工索赔.12 二、工作计划.15 三、工作管理办法.15、管理预算：.15 四、组织架构图.17 成控部经理职责：.18 成控部主任职责：.19 成控部预算职责：.20 成控部资料员职责：.21 成控部采购、材料职责：.22 附表一.23 分承包商基本情况登记台帐（样表）.23 附表二.23
2、 分包合同登记台帐（样表）.23 附表三.24 项目经理部工程预（结）算情况登记台帐（样表）.24 附表四.25 包合同评审记录表（样表）.25 附表五.26 分包合同评审报告（样表）.26 附表六.27 设 备 租 赁 台 帐(样表）.27 成控部管理计划 3 成控部工作流程及计划 一、总则：项目经理部成控、预算工程师负责本工程造价管理工作。工程造价管理包括合同造价分析、工程进度计量支付、预算管理、工程施工竣工结算和索赔等工作。及时、全面地完成业主、监理单位及建设公司各业务部门要求的相关报表、预（结）算书的编制报送工作，资料、数据应真实、准确、全面。及时总结造价管理工作，分析和寻找改进的方法
3、、措施，控制项目成本，确保完成项目责任经营目标。专人负责工程造价管理工作所有资料（包括该工程具有代表性的图象、实物量的资料）的收集、整理与归档，并建立台帐管理。项目经理部在干好本项目任务的同时，要积极开拓市场，向建设公司收集提供市场信息，积极参与招投标活动。成控部管理计划 4 二、工作流程：收集各供应商及施工班组资料 整理招标文件 询价约谈 建立台账 比对筛选 合同策划 合同调查 初步确定 合同对象 合同谈判 拟定合同 审核合同 修改合同 签订合同 合同分发相关部门 履行合同 履行合同完毕解除合同 对合同执行情况进行评估 合同资料整理归档。流程管理：搜集、整理历史建造成本资料。确定目标建造成本
4、总控指标，分解建造成本控制指标，提出控制要点；汇总编辑项目建造成本指导书文件；跟踪分析目标建造成本执行情况、完成建造成本动态表并做分析；参与审定项目的方案设计、初步设计和施工图设计，并对设计中存在的技术问题提出修改意见；参与招标文件中技术要求的审定工作；负责检查图纸会审纪要内容的落实情况；成控部管理计划 5 全面负责安全、文明施工管理措施费的管理，严格工序控制，组织竣工验收；负责对工程重大变更提出决策性意见；负责公司施工材料需求，严把工程材料的验收和发放环节，按计划供应材料，保证及时供应；随时掌握工程进度与材料进场的时间关系与使用情况，负责对施工现场各种材料的管控工作；负责组织对供应商进行合格
5、供方的评审，与优秀供应商建立长期、稳定的业务关系，为资金的良性循环创造良好、宽松的运行环境；认真分析、熟悉和掌握市场行情，建立公司材料价格信息体系，严把材料价格关，保证得到高性价比的产品；对于大宗材料的采购（XX万元以上）实行材料采购招标。负责监督和管理施工现场材料使用情况，如有不符，督促有关人员限期查清原因、制定措施并处理、汇报；对铺张浪费、管理和使用不当等原因造成的材料损失，有权追究和处理；负责项目成本后评估、总结管理工作；成控部管理计划 6 工程造价管理工作程序 工程开工前，项目经理向造价管理人员进行合同交底，提供工程招投标文件、施工合同书等资料。造价人员协助项目经理组织学习招标文件和合
6、同条款，使各部门管理人员了解施工内容与范围，提出在工程中应注意的工作要点和具体措施，及时向业主或监理单位沟通、协商。根据合同约定的要求，项目经理组织制定内部造价管理计划，编制施工预算，确定项目管理期间的经营方针和目标，测算主要技术经济指标，提出具体措施。根据合同条款规定对涉及费用增减、费用标准等问题时，应统一计算方法及编制程序、原则。结合施工合同、预算成本控制计划和实际完成情况开展经济分析活动，定期进行工料分析对比，核算各种材料用量和用工数量，作好基础核算工作。做好各作业队计量核定和完成工作量的分配、确认工作，及时将业主、监理批复的计量或签证量分解至各作业队。注意收集项目实施过程中的有关工程的
7、造价资料，建立台帐并及时将各类造价管理资料整理、归档，进行计算机管理。掌握、收集进行工程索赔的各类资料，如具备索赔条件，进行工程索赔工作。工程竣工时，做好各种现场原始资料的整理工作，编制工程竣工决算资料，进行竣工对业主或监理的结算和对作业队的结算工作。成控部管理计划 7 工程项目结算后，编制造价分析报告。其内容包括：工程名称、工程内容、工期、工程质量安全情况、工程总造价、工程分系统分专业的主要实物量及造价清单、工程获奖情况以及其他需说明的情况等。工程造价预（结）算管理工作内容 造价管理人员要在认真学习工程施工合同基础上，对总价包干的项目要了解合同价格和费用的组成，测算并下达各专业、各子项工程施
8、工分包单价或收取作业队管理费的比例，以此签订工程施工协议或分包合同，并作为工程结算的依据。对工程项目采用预（结）算方式部分，项目经理部要制定作业队预（结）算编制原则和管理办法，规定计价的原则、编制上报的时间及明确其他要求 对于项目总价包干部分要注意项目的增加、设计变更、工程索赔事项，确定费用来源。对于工程项目采用预（结）算方式部分，应及时、全面地收集有关资料，特别应注重对施工组织设计措施、设计变更，材料代用等资料的收集和整理，及时编制预算并积极组织报审。对于项目清单报价合同部分，项目经理部要及时根据清单报价测算作业队分包价格，规定作业队的计量原则，同时要注意合同项目清单中漏项、缺项、调整部分的
9、单价确定。项目经理部要积极开展市场调查活动，了解市场价格信息、当地劳动力供需情况及价格水平和定额水平，做好施工过程中工程材料成控部管理计划 8 与设备采购价格的认价工作。加强造价基础工作管理，不仅要做好本项目的造价管理，也要负责本地区价格资料收集，为建设公司的招投标工作提供信息。造价人员要与现场施工管理人员合作，力争掌握工程第一手资料，了解现场真实情况，结合造价管理目标和施工图纸情况，加强对现场实际完成实物量的核定工作，反映工程造价的真实性和合理性。造价人员要了解工程施工进度与施工工艺，及时发现业主、监理要求的做法与合同要求的不同之处。同时还应参与审核工程管理部门所办理的工程变更签认单，防止无
10、效签证对工程造价产生不利影响。对确定并签订合同的分包单价和收取管理费的比例任何部门和个人不得擅自变动。如确遇到特殊情况需对价格进行增加调整时，项目经理部必须提出建议报告并报建设公司总经理同意方可变动。建立项目预（结）算情况台帐登记制度，加强造价资料管理，完善移交手续，注意资料的保密和专人保管，保证资料的完整性、时效性。工程造价竣工结算管理工作内容 工程竣工结算是指合同项目完工、经验收后办理的对业主和分包单位的工程结算。它以双方签定的工程施工合同、施工图、相关经济技术文件、资料等为依据办理工程价款的结算。对业主的竣工结算工作应在竣工验收后三个月内完成。成控部管理计划 9 对业主工程竣工结算工作要
11、求（1）工程竣工验收后，项目经理部上报的工程竣工结算书应按合同要求和规定由预算和成控部人员负责组织编制，整理出完整、准确、无误的工程结算资料经项目经理审核后，加盖专业预算人员印鉴和项目经理签字后上报审批。（2）工程竣工结算资料对外报出前，项目经理部应组织工程施工、造价、材料管理人员共同研究相关问题，召开结算工作专题会（或例会），相互通气，重点检查结算资料的可靠性和合理性、工程变更（工程索赔）资料的完整性、工程量调整、预算与实际对比的变化、合同条款调整内容、费用计算是否准确，全面进行复查。（3）工程竣工结算报告和结算资料递交后，应积极主动作好结算工作，项目经理和成控部负责人应督促业主（总包方）办
12、理审批。及时提供或补充相关资料或手续，对可以争取到的效益最大化，不能因遇到困难就随意放弃。（4）工程结算完成后，项目经理部要及时办理和完善结算手续，签定工程结算单后，交由建筑公司财务人员收取工程余款。并将结算结果报建筑公司备案。（5）整理本工程造价、竣工结算资料，及时归档保存。编制竣工结算报告和结算资料的原则（1）按合同约定的形式或经双方协商的形式编制结算资料。结算资料必须建立详细台帐，如结算、签证、变更等的明细内容、页数等。向业主递交时，完善交付签字手续，及时登记、归档。成控部管理计划 10（2）以合同约定的单位工程或专业项目为基础进行项目的检查、清理和核对工作。（3）编制工程竣工结算书时应
13、以施工图纸的图号为单位划分，避免漏算、重算。编制竣工结算的依据有：工程竣工报告和工程验收单、施工合同协议书、合同附件、补充协议、施工图、设计变更通知单、现场工程变更签证、政策性文件、预算定额、材料价格、费用标准等文件资料，其它有关本工程的资料、现场记录及索赔依据。编写造价管理工作总结 工程竣工结算工作结束后，项目经理应组织计财部有关人员编写工程项目结算后造价分析总结。根据工程结算资料、投标文件、合同书等工程项目资料，分析本工程中标价与结算价的差异，对比合同条款与实际执行情况、工程设计变更签证及结算分析情况、材料价格情况以及贯穿项目全过程造价管理工作的经验、教训。分包工程的结算工作 项目经理部对
14、分包单位办理工程竣工结算时，先由分包单位按分包合同要求和规定编制工程结算资料，经分包单位负责人签字、加盖专业造价人员印鉴和单位行政印鉴上报项目经理部审批。分包单位没有上报工程结算资料或资料不全的不得予以办理工程结算。工程竣工后，分包单位应在 30 日内提交竣工结算资料。分包单位上报的竣工结算资料必须资料、手续齐全，应含工程施工合同书、成控部管理计划 11 任务分工单、工程验收单、材料核销单等资料。分包单位办理结算的程序：（1）工程完工并经过验收合格的工程实体方可办理工程结算。（2）分包单位根据分包合同要求和规定向项目经理部编制申报工程结算，需确定工程量的项目必须填报分包工程量申报核定表，由项目
15、经理部工程部核定认可工程实物总量。不需要单独确认工程量的项目以任务分工单为准。（3）成控部预算人员审核分包工程量申报核定表或任务分工单，结合合同单价或合同约定取费比例确定初步建议结算值。（4）成控部预算人员将确定的初步建议结算值上报项目经理审核、确认后，无异议的，并上报建筑公司总经理审批后，方可作为结算价。（5）成控部预算人员根据项目经理审核、确认的结算价填写 工程结算单，造价人员、项目经理、总经理审核并签字盖章，该工程结算单作为工程结算和财务付款清算付款的依据。洽商管理 项目经理部所涉及到工程承包任务、范围的变更，合同价款的调整等重大事项，应签订补充书面协议或有文字记录。业主、监理下发的正式
16、变更洽商必须有收文记录。对上报业主、监理的正式洽商（或报告、专题报告）与洽商记录书，至少一式两份，必须通过发文手续上报业主、监理，留下一份成控部管理计划 12 归档。对于临时口头洽商事宜，项目经理部事后应立即以书面方式向甲方追认。应及时计算每份洽商的增减帐，按业主、监理要求或不定期的核对并签认，为结算打好基础。及时收集、整理工程洽商资料，并建立归档制度。施工索赔 施工索赔是工程承包商由于非自身原因，发生合同规定之外的额外工作或损失时，向业主、监理提出费用或时间补偿要求的活动。索赔工作程序（1）索赔事件发生 28 天内项目经理部以书面形式向业主、监理提交索赔意向通知。（2）项目经理部在发出索赔通
17、知的同时，应从索赔事件发生后至索赔事件结束期间，认真做好包括设备、人员的闲置、损害、各项费用的开支等同期记录（含影像记录）。（3）项目经理部应在索赔事件影响结束的 28 天内，向业主、监理提交有关索赔具体内容的详细报告。（4）督促业主、监理及时对索赔报告进行分析研究，提出处理方案。（5）项目经理部与业主、监理对提出的处理方案进行协商，并将资料归档保存。成控部管理计划 13 索赔文件的编制（1）总述部分：概要论述索赔事件发生的日期和过程；为该索赔事件付出的努力和附加开支；具体索赔要求。（2）论证部分：此部分是索赔的关键，结合合同条款规定说明自己是否有权索赔。（3）索赔款项（或工期）计算部分。（4
18、）证据部分：要注意引用的每个证据的效力和可信程度，对重要的证据资料最好附以文字说明，或附以确认文件。索赔工作包括的重点（1）合同文件引起的索赔：合同条文不全、错误、矛盾、有二义性，设计图纸错误、技术规范错误；双方签定新的变更协议、备忘录、修正案、发包人下达工程变更指令；合同文件的有效性、工程量表中的错误。（2）关于工程项目施工引起的索赔：地质条件变化；工程施工中业主（总包方）、监理的错误指令；增减工程量；各种额外的试验和检查费用偿付；工程质量要求的变更；关于变更命令有效期引起的索赔或拒绝；指定分包商违约或延误造成的索赔；其它有关施工的索赔。（3）关于价款方面的索赔：有关政府部门价格调整方面的索
19、赔；国家政策导致的索赔；拖延支付工程款的索赔。（4）关于工期的索赔：关于延长工期的索赔；由于延误产生损失的索赔；赶工费用的索赔。成控部管理计划 14（5）特殊风险和人力不可抗拒灾害的索赔：人力不可抗拒灾害主要指自然灾害，同这类灾害造成的损失应向承保的保险公司索赔。（6）工程暂停的索赔：业主、监理发出的暂停施工指令不是由于承包方的原因造成的可以得到工期延展和额外费用的索赔。应注意收集的索赔资料（1）合同文件：合同履行中，业主、监理和项目经理部有关工程的洽商、变更等书面协议或文件视为本合同的组成部分。（2）订立合同所依据的法律法规。（3）相关证据：其他的各种签约（备忘录、修正案等），业主认可的工程
20、实施计划；来往信件，如各种认可信、通知、对项目经理部问题的答复信等；各种会议纪要；施工进度计划和实际施工进度记录；施工现场的工程文件；工程照片；气候报告；工程中的各种检查验收报告和各种技术鉴定报告；工地交接记录（应注明交接日期，场地平整情况，水、电、路情况等），图纸和各种资料交接记录；建筑材料和设备的采购、订货、运输、进场，使用方面的记录、凭证和报表等；市场行情资料；各种会计核算资料；国家法律、法令、政策文件。建立项目变更（索赔）登记台帐，及时、全面地反映索赔及进展情况。成控部管理计划 15 二、工作计划 建立、维护工程造价和材料设备限价信息资料库。收集同行业工程造价信息及成本管理先进措施吸收
21、、利用。定期或不定期进行专题或综合的建造成本分析，方案经济性比较，分析完成新项目的建造成本。购买所有建筑材料（砖、沙、石料、除外）与租赁机械设备、办公用品、劳保物资等全部物品的供货方都需是一般纳税人，并开具 13%增值税发票。三、工作管理办法、管理预算：为了更好的为项目控制成本，节约支出，现对公司项目各部门做出一些要求：采购部每采购单种商品价格 100 元或单次价格合计500 元以下，每张采购单必须附上采购商的联系方式发成控部后进行采购。单种商品单价超过 100 元或单次价格合计超过 500元，必须有两家以上的商家询价，经成控部价格审核再进行采购。分包合同内容外项目部自己租用的装载机、挖机等机
22、成控部管理计划 16 械设备：进场起始时间项目部专人记录，每天的使用时间经项目部人员与机械设备操作人员共同签字确认发成控部，以便以后做结算核对，成控部不定时抽查记录内容的真实情况；每次吊车完成吊装，及时把签证结算单发成控部。分包合同内容以外项目部自己请的小工普工：现场管理提前一天上报成控部第二天的工作内容及部位，用工人数，若第二天实到人数有增减变化，以实到人数9 点以前上报成控部，成控部不定期例行检查。分包合同签定的劳务班组：每天现场管理对各劳务班组的人员进行清点、统计，统计结果上报成控部。材料收发部每天到场的材料台账下班前发成控部成控部管理计划 17 四、组织架构图 部门经理 明雪莲 部门主
23、任 曾燕青 预算 资料员 邓敏 岳松 采购材料 周德林成控部管理计划 18 职务职责 成控部经理职责：（1）制定部门工作计划和工作目标；（2）负责部门团队建设，组织职员参与外部的专业培训，不定期组织与同行间的交流；（3）审核动态成本的准确性，对于变化较大的部分需作专题分析；（4）组织并参与新项目的投资测算；（5）主持编制招标文件，并对整个招标过程实行有效监督，确定主体或大型工程的计费标准；（6）审核材料限价或分项工程限价的准确性；（7）审核合同、工程付款；主审非合同性付款；（8）根据公司要求，及时组织办理竣工验收；（9）负责监督和管理施工现场材料使用情况；（10）负责与供应商建立长期、稳定的业
24、务关系；（11）抽查预算、审核结算；（12）认真分析、熟悉和掌握市场行情，组织建立公司材料价格信息体系；（13）组织预算、结算、合同管理的规范编制，参与变更、招投管理规范的编制；组织内部培训；（14）审定并批准项目成本管理指导书。参加施工组织设计成控部管理计划 19 及有关方案的审批及复核 （15）确定目标建造成本总控指标，分解建造成本控制指标，提出控制要点。（16）负责监督和管理施工现场材料使用情况，如有不符，督促有关人员限期查清原因、制定措施并处理，有权追究和处理。（17）负责对工程重大变更提出决策性意见；成控部主任职责：（1）在部门经理的直接领导下，负责处理本部门的日常事务；（1）参加相
25、关专业的工程招标；（2）主持编写项目成本管理指导书并监督实施；（3）审查工程施工组织设计及有关专项方案并提出合理化建议，监督材料的使用情况并审核物资材料采购计划；（4）参入项目工程的竣工验收及工程移交工作；（5）负责工程档案、资料、图纸以及合同编制的管理工作；（6）负责部门工作会议的记录整理及收集有关成控的部门文件；（7）参入工程材料的批价、发包工作；（8）参入结算内部互审以及结算审核；（9）对不同的设计或施工方案进行成本比较分析；解答现成控部管理计划 20 场工程师关于成本方面的疑问；成控部预算职责：（1）对分管区域的土建、装饰、安装工程造价的变化及时反映投资成本；（2）根据目标成本的要求，
26、对施工方案、材料、装修标准的选择提出建议；（3）复核乙方申报的甲供材、三方合同材料计划以及工程总的物资材料计划；（4）协调咨询公司与我单位核对工程结算；结算内部互审；（5）参入专业工程招投标及编制专业项目招标控制价；（6）对变更、签证进行估算和经济分析，同现场工程师一同核定工程量；定期汇总变更和签证总金额；（7）对施工蓝图和现场方案不符合及时确认，并进行成本测算，实现项目最大利益化，做好完善资料，以保证结算审计通过；（8）与乙方核对工程（材料）结算以及约进度割算审核月进度支付款额；（9）审核工程预算；对内部预算进行审核，并提出成本控制建议；（10）建立完善台账（签证、变更、进度款、各大主材等）
27、成控部管理计划 21 成控部资料员职责：（1）负责各部门工作会议记录、整理以及收集有关成控部门文件；（2）负责收集整理工程签证单、变更通知单、会议纪要、工作联系单、图纸及其它档案资料；（3）协助主任编制工程发包合同；（4）协助主任绘制各种表单；（5）建立材料采购明细台帐、付款台帐、文件资料流转台帐、合格供方信息库台帐、月度新增/淘汰供方台帐、招标比价月度汇总台帐等资料档案，并及时登记更新。（6）认真审核票据，准确提报拨付款计划，组织票据流转，及时进行挂帐。（7）供方信息库进行整理归档，及时更新补充。（8）对月采购明细、招标比价及月调价信息进行汇总，在规定的时间内提供。（9）与关联部门做好接口工
28、作，做好文件流转工作。（10）按照需求，及时提供各项数据和信息资料。（11）向上级汇报工作，认真落实上级指示，完成上级交办的其他工作。（12）协助主任实施编制项目总成本的测算。（13）负责建立工程成本台帐。（14）负责及时收集各种成本数据，建立成本数据库。成控部管理计划 22（15）协助编制拟建、待建项目的估算、概算。成控部采购、材料职责：（1）参与可投标单位的选择；（2）根据招标主管的安排参加重要供方的考察，负责整个考察过程记录；（3）根据要求按时参加开标会议，对开标、评标全过程进行记录；（4）协助招标主管对举报或发行的招标过程违规违纪行为的调查、处理；（5）跟踪制定各项材料的价格波动，每月
29、/每季度提供材料价格波动图表，随时掌控材料的波动情况；（6）每月对招标工作进行总结，形成报告；（7）随时对工地现场材料/设备进行检查，查核有关资料并做好记录。参与材料进场的验收工作；成控部管理计划 23 附表一 分承包商基本情况登记台帐（样表）序号 分包内容 分承包 商名称 法人代表 姓名 现场负责人姓名 地址及联系方式 资质范围 人员及装备情况 附表二 分包合同登记台帐（样表）序号 合同名称 合同总价 开工日期 竣工日期 工程变更 履行情况 成控部管理计划 24 附表三 项目经理部工程预（结）算情况登记台帐（样表）序号 项目名称（图号）编制人 预算 价值 施工 单位 报送 时间 接收人签字
30、审核人 审核价值 审核时间 成控部管理计划 25 附表四 分包合同评审记录表（样表）评审合同名称 评审方式 评审主要内容 评审主持人 评审地点 评审时间 参加评审部门及人员：评审情况记录：（本页不够可续页）记录人：成控部管理计划 26 附表五 分包合同评审报告（样表）评审合同名称 评审部门 评审地点 评审时间 主要 评审 人员 情况 姓 名 职 称 姓 名 职 称 评审结论意见：（本页不够可续页）项目经理部：（公章）评审负责人：（签字）报告整理填写时间：年 月 日 成控部管理计划 27 附表六 设 备 租 赁 台 帐 项目名称：序 号 使用部位 设备名称 规格 数量 租赁日期 租赁费用（元/天）租赁公司 名称 租赁公司 地址 设备 完好情况 项目 经理 保管人 备注 起 止