5-奖金设计与管理.ppt

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1、奖金设计与管理第第5章章学习目的了解奖金的内涵、演变、分类。熟悉奖金的设计。掌握个人激励计划设计、团队激励计划设计、组织激励计划设计。了解奖金设计与管理存在的问题以及发展趋势。内容安排1.奖金概述2.个人激励计划3.团队激励计划4.组织激励计划5.非货币性奖励实施6.关于奖金有效性的讨论7.案例分析1.奖金概述奖金作为薪酬构成中最灵活的因素，往往能引导着员工朝奖金作为薪酬构成中最灵活的因素，往往能引导着员工朝着组织目标而努力。作为企业薪酬体系的重要组成部分，着组织目标而努力。作为企业薪酬体系的重要组成部分，设计一套完善的奖金制度是激励员工努力创造更高绩效设计一套完善的奖金制度是激励员工努力创造

2、更高绩效的关键所在。的关键所在。奖金的内涵奖金的内涵奖金的演变奖金的演变 奖金的分类奖金的分类奖金的设计奖金的设计1.1 奖金的内涵定义定义 通过总结目前国内外比较权威的薪酬教材及相关专著来通过总结目前国内外比较权威的薪酬教材及相关专著来看，对看，对“奖金奖金”含义的界定大概可以归纳出以下三种思路。含义的界定大概可以归纳出以下三种思路。（1 1）强调薪酬与绩效挂钩（）强调薪酬与绩效挂钩（Pay linked to performancePay linked to performance）产生的可变性和激励性，以整个绩效工资体系（产生的可变性和激励性，以整个绩效工资体系（Pay for Pay

3、for performanceperformance）体现）体现“奖金奖金”的全部含义。的全部含义。（2 2）同样也基于薪酬与绩效挂钩产生的可变性和激励性，）同样也基于薪酬与绩效挂钩产生的可变性和激励性，但是有将绩效工资纳入到基本工资范畴的意图，而以激励工但是有将绩效工资纳入到基本工资范畴的意图，而以激励工资（资（Incentive payIncentive pay）计划作为）计划作为“奖金奖金”的主要含义。的主要含义。（3 3）不仅仅将）不仅仅将“奖金奖金”的激励性体现在薪酬与绩效挂钩上，的激励性体现在薪酬与绩效挂钩上，还进一步认为薪酬可以通过还进一步认为薪酬可以通过 与能力、技术、知识等因

4、素挂与能力、技术、知识等因素挂钩来体现激励性。钩来体现激励性。从本质上看，不管哪个定义都表明了奖金是对员工超额从本质上看，不管哪个定义都表明了奖金是对员工超额劳动部分的一种补偿，是劳动部分的一种补偿，是 贯彻按劳分配原则的一种劳动报贯彻按劳分配原则的一种劳动报酬形式，是基本工资的辅助形式酬形式，是基本工资的辅助形式 ；从内容上看，各种定义；从内容上看，各种定义所所 包含的基本内容却是比较明确的，即对已完成的超额、包含的基本内容却是比较明确的，即对已完成的超额、超标准的绩效进行奖励和对预定的绩超标准的绩效进行奖励和对预定的绩 效目标进行激励。效目标进行激励。我们可以把奖金定义为我们可以把奖金定义

5、为 ：奖金就是为了奖励那些已经：奖金就是为了奖励那些已经（或超标）实现某些绩效标准的完成者，或为了激励追求者（或超标）实现某些绩效标准的完成者，或为了激励追求者去完成某些预定的绩效目标，而在基本工资的基础上非经常去完成某些预定的绩效目标，而在基本工资的基础上非经常性支付的、可变的、具有激励性的现金收入。性支付的、可变的、具有激励性的现金收入。特点特点激励性激励性及时性及时性灵活性灵活性货币性货币性功能功能确保薪酬制度有效运转确保薪酬制度有效运转肯定员工的额外贡献肯定员工的额外贡献增强企业凝聚力增强企业凝聚力鼓励特殊贡献鼓励特殊贡献适应外部形式变化适应外部形式变化1.2 奖金的演变西方奖金制度的

6、演变西方奖金制度的演变 从从 17 17 世纪资本主义制度在西欧各国确立之后，商品经世纪资本主义制度在西欧各国确立之后，商品经济迅速发展，资本主义经济关系也逐步形成。济迅速发展，资本主义经济关系也逐步形成。18 18 世纪英国资本主义早期的重商主义经济学家詹姆斯世纪英国资本主义早期的重商主义经济学家詹姆斯斯图尔特与美国古典管理学家弗雷德里克斯图尔特与美国古典管理学家弗雷德里克温斯洛温斯洛泰勒泰勒相继提出了奖励性工资的理论。相继提出了奖励性工资的理论。美国的弗雷德里克美国的弗雷德里克哈尔西提出了另一种工资报酬方案，哈尔西提出了另一种工资报酬方案，即以工人过去所用的时间为标准，如果产量增加了，所增

7、加即以工人过去所用的时间为标准，如果产量增加了，所增加收益的收益的 2/3 2/3 归雇主，归雇主，1/3 1/3 归工人。哈尔西方案被称为工资归工人。哈尔西方案被称为工资报酬制度上的新思想，同泰勒的计件工资思想一起，成为以报酬制度上的新思想，同泰勒的计件工资思想一起，成为以后多种激励工资方案的模型。由于计时加奖励工资理论的出后多种激励工资方案的模型。由于计时加奖励工资理论的出现，于是，有预先规定具体条件和标准的、有明确来源的奖现，于是，有预先规定具体条件和标准的、有明确来源的奖金制度发明起来，并成为国际性劳动报酬制度。金制度发明起来，并成为国际性劳动报酬制度。我国奖金制度的演变我国奖金制度的

8、演变 1941 1941 年年 9 9 月的月的“计时超定额奖励制计时超定额奖励制”和和“计件累计件累进奖励制进奖励制”1949 1949 1952 1952 年的计件工资和超额奖励制年的计件工资和超额奖励制1953 1953 1957 1957 年开始实行奖金制度年开始实行奖金制度自自 1978 1978 年年 5 5 月月 7 7 日国家及各部委又相继颁布了关日国家及各部委又相继颁布了关于各行各业实行奖金制度的相应规定。于各行各业实行奖金制度的相应规定。1.3 奖金的分类根据奖金的周期划分，有月奖、季奖和年度奖。根据奖金的周期划分，有月奖、季奖和年度奖。根据在一定时期内（一般指一个经济核算

9、年度）发奖次数根据在一定时期内（一般指一个经济核算年度）发奖次数划分，有经常性奖金和一次性奖金。划分，有经常性奖金和一次性奖金。根据奖金的来源划分，可分为由工资基金中支付的奖金和根据奖金的来源划分，可分为由工资基金中支付的奖金和非工资基金中支付的奖金。非工资基金中支付的奖金。根据奖励范围划分，有个人奖和集体奖。根据奖励范围划分，有个人奖和集体奖。根据奖励的条件划分，有综合奖和单项奖。根据奖励的条件划分，有综合奖和单项奖。表表 5-1奖金的分类奖金的分类（1 1）绩效加薪（）绩效加薪（Merit pay increaseMerit pay increase）绩效加薪是奖金最初的体现方式，它是对已

10、产生绩效加薪是奖金最初的体现方式，它是对已产生 的工的工作行为或已取得的绩效成果的认可和奖励。作行为或已取得的绩效成果的认可和奖励。表表 5-2绩效加薪幅度与绩效评价等级（绩效加薪幅度与绩效评价等级（OVGIUN 标准）对应表标准）对应表 绩效加薪虽然体现了报酬与绩效挂钩的直接联系，但是绩效加薪虽然体现了报酬与绩效挂钩的直接联系，但是它的累加性往往会造成支付成本增加过快的问题，因此，一它的累加性往往会造成支付成本增加过快的问题，因此，一种属于种属于“非累积性绩效加薪非累积性绩效加薪”（Nonrecurring merit pay Nonrecurring merit pay increasei

11、ncrease）的一次性奖金（）的一次性奖金（One-time bonusOne-time bonus）越来越受欢迎。）越来越受欢迎。（2 2）一次性奖金（）一次性奖金（One-time bonusOne-time bonus）一次性奖金也称业绩奖金（一次性奖金也称业绩奖金（Merit bonusesMerit bonuses），是一），是一 种没有种没有累加性的绩效加薪方式，这部分奖金不累加到基本工资中去，累加性的绩效加薪方式，这部分奖金不累加到基本工资中去，下一次加薪仍然在原来基本工资额的基础上进行。下一次加薪仍然在原来基本工资额的基础上进行。表表 5-3一次性奖金与绩效加薪对工资成本增加

12、影响的比较一次性奖金与绩效加薪对工资成本增加影响的比较（单位：元）（3 3）个人特别绩效奖（）个人特别绩效奖（Personal special performance awardPersonal special performance award）个人特别绩效奖是针对个个人特别绩效奖是针对个 人特别突出的优质业绩进行人特别突出的优质业绩进行奖励的方式，其最突出的特点在于这样的奖励具有极强的针奖励的方式，其最突出的特点在于这样的奖励具有极强的针对性和灵活性，往往可以通过这种奖项来突破一些基本奖励对性和灵活性，往往可以通过这种奖项来突破一些基本奖励制度在支付额度、支付周期及支付对象上的局限。制度在

13、支付额度、支付周期及支付对象上的局限。（4 4）个人激励计划（）个人激励计划（Individual incentive plansIndividual incentive plans）个人激励计划又称个人奖励，是用来激个人激励计划又称个人奖励，是用来激 励员工个人为励员工个人为实现其绩效目标而运用的一种奖金支付方式，同时也是激励实现其绩效目标而运用的一种奖金支付方式，同时也是激励员工个人工作绩效员工个人工作绩效 的一种短期奖励方式。的一种短期奖励方式。（5 5）团队激励计划（）团队激励计划（Group incentive plansGroup incentive plans）团队激励计划是一种

14、基于团队绩效激励的团队激励计划是一种基于团队绩效激励的 奖励薪酬项奖励薪酬项目，当团队成员达到或超过生产或服务标准时，才能获得事目，当团队成员达到或超过生产或服务标准时，才能获得事先确定的奖励。团队先确定的奖励。团队 激励计划支持团队计划和问题的解决，激励计划支持团队计划和问题的解决，从而构筑了一种团队文化，随着生产变得越来越自主从而构筑了一种团队文化，随着生产变得越来越自主 化，化，团队生产和工人之间的合作越来越重要，团队激励计划变得团队生产和工人之间的合作越来越重要，团队激励计划变得越来越普遍。越来越普遍。（6 6）组织激励计划（）组织激励计划（Organizational incenti

15、ve plansOrganizational incentive plans）组织激励计划和团队激励计划的界组织激励计划和团队激励计划的界 限已经不是很清楚，限已经不是很清楚，它们都是针对员工群体的，只是组织激励计划的对象群更大它们都是针对员工群体的，只是组织激励计划的对象群更大一些，一般一些，一般 是全员的。是全员的。1.4 奖金的设计实施条件实施条件 （1 1）员工必须有能力创造高业绩水平。）员工必须有能力创造高业绩水平。（2 2）员工必须看重货币收入。）员工必须看重货币收入。（3 3）工作的绩效必须能产生差异。）工作的绩效必须能产生差异。（4 4）绩效必须既是可测量的，又是可靠的。）绩效

16、必须既是可测量的，又是可靠的。（5 5）评价过程必须被认为是公正而平等的）评价过程必须被认为是公正而平等的基本流程基本流程（1 1）确定奖金来源与奖金比率。）确定奖金来源与奖金比率。（2 2）制定奖励指标和奖励条件。）制定奖励指标和奖励条件。表表 5-4我国企业常用的奖励指标与奖励条件表我国企业常用的奖励指标与奖励条件表（3 3）明确奖励范围、奖励周期和计奖单位。）明确奖励范围、奖励周期和计奖单位。（4 4）确定奖金总额的原则与方法。）确定奖金总额的原则与方法。（5 5）制定奖金分配方案。）制定奖金分配方案。支付方式支付方式奖金一般而言都是通过现金进行支付。根据支付对象不同，奖金一般而言都是通

17、过现金进行支付。根据支付对象不同，可以分为向个人支付和向团队支付可以分为向个人支付和向团队支付 ；根据支付的次数不同，；根据支付的次数不同，可以分为一次性支付和分次支付，一次性支付是指奖金一次可以分为一次性支付和分次支付，一次性支付是指奖金一次性发放完全，而分次支付是指根据完成进度和具体情况，分性发放完全，而分次支付是指根据完成进度和具体情况，分次进行支付。总而言之，奖金的支付方式可以有很多种。次进行支付。总而言之，奖金的支付方式可以有很多种。2.个人激励计划设计 个人激励计划是将员工个人的绩效同制定的标准相比较，个人激励计划是将员工个人的绩效同制定的标准相比较，因此，可以从工资率的确定方法和

18、产量与工资的关系两个维因此，可以从工资率的确定方法和产量与工资的关系两个维度把个人激励计划分为四类，如表度把个人激励计划分为四类，如表 5-5 5-5 所示。所示。表表 5-5个人激励计划的分类工资率个人激励计划的分类工资率计件工资计划计件工资计划计时工资计划计时工资计划个人激励计划的优缺点个人激励计划的优缺点2.1 计件工资计划（1 1）直接计件工资计划）直接计件工资计划 直接计件工资计划的应用相当广泛，它是以单位时间的直接计件工资计划的应用相当广泛，它是以单位时间的产量来确认工资率，工资是随着产量来确认工资率，工资是随着 产量的变动而变动的函数。产量的变动而变动的函数。首先要确定计件工资标

19、准，然后设定激励工资率，当员工的首先要确定计件工资标准，然后设定激励工资率，当员工的产出产出 量超过计件工资标准要求的产量时，超过的部分就可量超过计件工资标准要求的产量时，超过的部分就可以按激励工资率计算。以按激励工资率计算。表表 5-6直接计件工资计划示例直接计件工资计划示例（2 2）泰勒差别计件工资计划）泰勒差别计件工资计划 泰勒差别计件工资计划是由科学管理创始人泰勒所创立泰勒差别计件工资计划是由科学管理创始人泰勒所创立设计的。所谓差别计件工资制（设计的。所谓差别计件工资制（Piece-rate differential Piece-rate differential systemsyst

20、em），就是对同一种工作设有两个不同的工资率。对那），就是对同一种工作设有两个不同的工资率。对那些用最短的时间完成工作、质量高的工人，就按一个较高的些用最短的时间完成工作、质量高的工人，就按一个较高的工资率计算；对那些用时长、质量差的工人，则按一个较低工资率计算；对那些用时长、质量差的工人，则按一个较低的工资率计算。的工资率计算。泰勒差别计件工资计划和梅里克多重计件工资计划是在泰勒差别计件工资计划和梅里克多重计件工资计划是在直接计件工资计划的基础上发展直接计件工资计划的基础上发展 起来的，它们都是以单位起来的，它们都是以单位时间的产量标准为支付奖金的依据，不同之处就在于是否将时间的产量标准为支

21、付奖金的依据，不同之处就在于是否将计件工资率划分成不同的层次。这种将计件工资率细分的方计件工资率划分成不同的层次。这种将计件工资率细分的方法体现了法体现了“多劳多得，少劳少得多劳多得，少劳少得”的支付原则，使工资支付的支付原则，使工资支付不仅起到了奖励的作用，也起到了惩罚的作用。不仅起到了奖励的作用，也起到了惩罚的作用。（3 3）梅里克多重计件工资计划）梅里克多重计件工资计划 梅里克多重计件工资计划与泰勒差别计件工资计划的原梅里克多重计件工资计划与泰勒差别计件工资计划的原理基本相同，不同之处仅仅在理基本相同，不同之处仅仅在 于计件工资率的划分层次上。于计件工资率的划分层次上。表表 5-7泰勒差

22、别计件工资计划和梅里克多重计件工资计划的对比示例泰勒差别计件工资计划和梅里克多重计件工资计划的对比示例 2.2 计时工资计划（1 1）标准小时工资计划）标准小时工资计划标准小时工资计划（标准小时工资计划（Standard hour plansStandard hour plans）是指以完成单）是指以完成单位产量所消耗的时间为绩效标准位产量所消耗的时间为绩效标准 来支付奖金的激励计划。来支付奖金的激励计划。如果员工能够在少于预期的时间内完成工作，他们的工资仍如果员工能够在少于预期的时间内完成工作，他们的工资仍然按标准时间乘以其小时工作率计算。比如，如果装配一个然按标准时间乘以其小时工作率计算。

23、比如，如果装配一个半吨重卡车引擎的标准时间是半吨重卡车引擎的标准时间是 5 5 小时，而一个机械师在小时，而一个机械师在 4 4 个半小时内完成了工作，其工资便是机械师小时工资率乘以个半小时内完成了工作，其工资便是机械师小时工资率乘以 5 5 小时。标准小时计划特别适合于那些周期较长的操作，或小时。标准小时计划特别适合于那些周期较长的操作，或者是那些非重复性以及需要多种技能的工作和者是那些非重复性以及需要多种技能的工作和 任务。标准任务。标准小时工资计划的目的在于鼓励及时完成工作，而不是鼓励多小时工资计划的目的在于鼓励及时完成工作，而不是鼓励多产。它的关键在于标准工作时间与标准小时工资的设定，

24、如产。它的关键在于标准工作时间与标准小时工资的设定，如果设定不合理，同样会出现上述的直接计件工资制标准设计果设定不合理，同样会出现上述的直接计件工资制标准设计不合理导致的问题。不合理导致的问题。（2 2）哈尔西）哈尔西 50/50 50/50 计划计划 哈尔西哈尔西 50/50 50/50 计划（计划（Halsey 50/50 plansHalsey 50/50 plans）又称为哈）又称为哈尔西计划，它得名于它在工人和雇主之间平均分摊直接成本尔西计划，它得名于它在工人和雇主之间平均分摊直接成本的节余。它是在标准计时工资的基础上实行员工和管理者对的节余。它是在标准计时工资的基础上实行员工和管理

25、者对节约成本的分享，通过使员工和雇主共同、平均分摊成本节节约成本的分享，通过使员工和雇主共同、平均分摊成本节省的余额来激励员工更有效率地工作。省的余额来激励员工更有效率地工作。表表 5-8哈尔西哈尔西 50/50 计划示例计划示例（3 3）罗恩计划）罗恩计划 罗恩计划（罗恩计划（Rowan plansRowan plans）与哈尔西计划很相似，它们）与哈尔西计划很相似，它们都是主张在工人和雇主之间分享由于工人缩短工作时间而节都是主张在工人和雇主之间分享由于工人缩短工作时间而节约的成本。但不同的是，罗恩计划中工人的奖金额会随着完约的成本。但不同的是，罗恩计划中工人的奖金额会随着完成工作时间的减少

26、而增加。成工作时间的减少而增加。表表 5-9罗恩计划示例罗恩计划示例（4 4）甘特计划）甘特计划 甘特计划（甘特计划（Gantt plansGantt plans）是哈尔西计划与罗恩计划相）是哈尔西计划与罗恩计划相结合的产物。它的不同之处在于将完成工作的工时标准设置结合的产物。它的不同之处在于将完成工作的工时标准设置为需要员工非常努力才能达到的水平，一旦员工不能在规定为需要员工非常努力才能达到的水平，一旦员工不能在规定的时间标准内完成工作任务则只能得到预先确定的保障工资。的时间标准内完成工作任务则只能得到预先确定的保障工资。但是如果员工能够以这个时间标准甚至少于这个时间标准完但是如果员工能够以

27、这个时间标准甚至少于这个时间标准完成任务，那么他将获得更高的工资成任务，那么他将获得更高的工资 ：工资：工资 =保障工资保障工资 （1+120%1+120%节余时间）。节余时间）。表表 5-10甘特计划举例甘特计划举例 甘特计划还规定，如甘特计划还规定，如果某位主管在其权限内果某位主管在其权限内使得所有员工都获得超使得所有员工都获得超额计时工资，那么主管额计时工资，那么主管人员将获得人员将获得 50%的奖金。的奖金。2.3 个人激励计划的优缺点 总体来说，个人激励计划虽然能在一定程度上起到激励总体来说，个人激励计划虽然能在一定程度上起到激励员工的作用，但有时并不能完全解决企业内部的全部薪酬激员

28、工的作用，但有时并不能完全解决企业内部的全部薪酬激励问题，也不能满足所有员工的要求。有关个人激励计划的励问题，也不能满足所有员工的要求。有关个人激励计划的优点及缺点归纳如表优点及缺点归纳如表 5-11 5-11 所示。所示。表表 5-11个人激励计划的优缺点个人激励计划的优缺点 3.团队激励计划设计 相关研究显示，团队激励计划更加提倡团队合作，较个相关研究显示，团队激励计划更加提倡团队合作，较个人激励计划提倡的个人英雄主义，团队激励计划更适应时代人激励计划提倡的个人英雄主义，团队激励计划更适应时代的发展，越来越受到企业的重视。的发展，越来越受到企业的重视。收益分享计划设计收益分享计划设计利润分

29、享计划设计利润分享计划设计风险收益计划设计风险收益计划设计团队激励计划优点与缺点团队激励计划优点与缺点3.1 收益分享计划设计收益分享计划（收益分享计划（Gain sharing planGain sharing plan）是通过降低成本来）是通过降低成本来激励员工，将企业的成本节省在团激励员工，将企业的成本节省在团 队成员之间进行分享队成员之间进行分享的一种团队奖励方式。的一种团队奖励方式。主要有两方面功能主要有两方面功能 ：一是有利于增强员工的团：一是有利于增强员工的团 队意识和队意识和集体意识集体意识 ；二是在一定程度上抑制了员工之间的恶性竞；二是在一定程度上抑制了员工之间的恶性竞争。争

30、。（1 1）斯坎伦计划）斯坎伦计划 斯坎伦计划的目标是降低企业的劳动成本而不影响员工斯坎伦计划的目标是降低企业的劳动成本而不影响员工的工作积极性。斯坎伦计划依据的哲学是，员工应该提出一的工作积极性。斯坎伦计划依据的哲学是，员工应该提出一些提高生产率的想法和建议，反过来，员工也会因其建设性些提高生产率的想法和建议，反过来，员工也会因其建设性的努力而得到公司奖励。的努力而得到公司奖励。斯坎伦计划的核心要素是斯坎伦比，用公式表示为斯坎伦计划的核心要素是斯坎伦比，用公式表示为 ：斯坎伦比率斯坎伦比率 =人工成本人工成本 /净销售额（加上或减去库存变化净销售额（加上或减去库存变化量）。如果员工经过努力使

31、得人工成本与净销售额的利率低量）。如果员工经过努力使得人工成本与净销售额的利率低于斯坎伦比，那么员工就可以与企业分享节约的这部分成本。于斯坎伦比，那么员工就可以与企业分享节约的这部分成本。操作步骤：操作步骤：确定收益的来源。确定收益的来源。确定收益的增加总额。确定收益的增加总额。提取留存收益或弥补上期亏损。提取留存收益或弥补上期亏损。确定员工收益分享比例，根据该比例计算分享总额。确定员工收益分享比例，根据该比例计算分享总额。表表5-12 5-12 斯坎伦计划示例斯坎伦计划示例（2 2）拉克计划）拉克计划 该计划通常只是针对生产工人，但它也可能被扩展到所该计划通常只是针对生产工人，但它也可能被扩

32、展到所有的员工，是建立在小时工作雇员总收入及其创造的生产价有的员工，是建立在小时工作雇员总收入及其创造的生产价值的历史性关系基础上的奖金激励计划。值的历史性关系基础上的奖金激励计划。拉克计划就像斯坎伦计划一样，公司会组成一个委员会拉克计划就像斯坎伦计划一样，公司会组成一个委员会来评估员工的建议。拉克计划的物质激励基于小时员工的总来评估员工的建议。拉克计划的物质激励基于小时员工的总收入与员工所创造的产品价值之间的历史关系。收入与员工所创造的产品价值之间的历史关系。拉克比率拉克比率 =经济附加价值经济附加价值 /人工成本人工成本 拉克计划的资金来源主要是从经济附加价值的增长中获拉克计划的资金来源主

33、要是从经济附加价值的增长中获得。得。表表 5-13拉克计划举例拉克计划举例表表 5-14斯坎伦计划与拉克计划的异同点斯坎伦计划与拉克计划的异同点（3 3）林肯计划）林肯计划 在林肯计划下，员工只会因为个人从事的生产而得到薪在林肯计划下，员工只会因为个人从事的生产而得到薪酬。假期和病假都不付酬，并且没有工会。提升依据绩效加酬。假期和病假都不付酬，并且没有工会。提升依据绩效加以决定，员工必须接受工作的重新安排，并且加班都是强制以决定，员工必须接受工作的重新安排，并且加班都是强制性的。性的。林肯公司的基本薪资系统依赖于以下准则：林肯公司的基本薪资系统依赖于以下准则：所有薪酬都是计件制所有薪酬都是计件

34、制 经理人没有额外补贴经理人没有额外补贴 雇用两年后不能解雇员工雇用两年后不能解雇员工 没有强制性的退休。没有强制性的退休。（4 4）分享生产率计划）分享生产率计划 分享生产率计划的支付周期比上述的计划短，一般是按分享生产率计划的支付周期比上述的计划短，一般是按周支付。该计划的目的是激励员工用尽可能少的时间生产出周支付。该计划的目的是激励员工用尽可能少的时间生产出尽可能多的产品，因此它更适用于激励生产性的员工团队。尽可能多的产品，因此它更适用于激励生产性的员工团队。该计划的产量用工作团队在既定时间内的产量来衡量，该计划的产量用工作团队在既定时间内的产量来衡量，生产（直接）员工和非生产（间接）员

35、工都在计划之内，因生产（直接）员工和非生产（间接）员工都在计划之内，因此，由于合作的氛围对所有人都有利，该计划推动了员工与此，由于合作的氛围对所有人都有利，该计划推动了员工与管理当局之间更多的互动和相互支持。管理当局之间更多的互动和相互支持。一项针对实施了分享生产率计划的一项针对实施了分享生产率计划的 104 104 个公司的调个公司的调 查查发现，第一年生产率平均增长发现，第一年生产率平均增长 12.5%12.5%，到第三年，生产率到第三年，生产率增长增长 22%22%，生产率上升的大部分原因来自废品率和停工（修，生产率上升的大部分原因来自废品率和停工（修理）时间的下降。理）时间的下降。3.

36、2 利润分享计划设计利润分享计划（利润分享计划（ProProfifit sharing planst sharing plans）是雇主支付、全）是雇主支付、全体员工都能获得以组织的利润为基体员工都能获得以组织的利润为基 础的即期或延迟支付础的即期或延迟支付奖金的任一程序，是基于企业利润一定比例的现金奖励。奖金的任一程序，是基于企业利润一定比例的现金奖励。（1 1）利润分享计划的类型）利润分享计划的类型两种形式两种形式 ：现金现付制现金现付制 每隔一段时间，将一定比例（通常是每隔一段时间，将一定比例（通常是 15%15%20%20%）的）的利润作为奖金发放给员工利润作为奖金发放给员工 。延期支

37、付制延期支付制 把奖励给员工的现金为其存在某一账户中，等员工退休把奖励给员工的现金为其存在某一账户中，等员工退休之后再支付给他们。之后再支付给他们。（2 2）优点与缺点）优点与缺点 利润分享计划在一定程度上起到激励员工的作用，但并利润分享计划在一定程度上起到激励员工的作用，但并不能解决企业全部薪酬激励的问题，也不能满足员工的要求。不能解决企业全部薪酬激励的问题，也不能满足员工的要求。表表 5-15利润分享计划的优缺点利润分享计划的优缺点3.3 风险收益计划设计 激励计划可以分为两类激励计划可以分为两类 ：成功分享和风险分享。大多数：成功分享和风险分享。大多数激励计划都是从分享成功的角度激励计划

38、都是从分享成功的角度 来设计分配方案的，而来设计分配方案的，而风险收益计划（风险收益计划（Risk gain plan Risk gain plan）则是从共同分担风险）则是从共同分担风险的角度来激励员工的。的角度来激励员工的。在成功分享计划中，雇员的基本工资稳定，如果公司业绩在成功分享计划中，雇员的基本工资稳定，如果公司业绩好，员工得到一些可变报酬，如果公司经营差，只需要好，员工得到一些可变报酬，如果公司经营差，只需要放弃可变报酬，基本工资并不减少，因此这样的激励效放弃可变报酬，基本工资并不减少，因此这样的激励效果并不是很好。果并不是很好。风险分享计划则是把员工的一定比例的基础工资置于一定风

39、险分享计划则是把员工的一定比例的基础工资置于一定的风险之上，其哲学基础是：如果员工不对他们的行为的风险之上，其哲学基础是：如果员工不对他们的行为承担一定风险的话，他们就不应该期望实质性的报酬。承担一定风险的话，他们就不应该期望实质性的报酬。3.4 团队激励计划优点与缺点 表表 5-16团队激励计划的优缺点团队激励计划的优缺点4.组织激励计划设计 最普遍的组织激励计划是年终分红、建议系统。另外，最普遍的组织激励计划是年终分红、建议系统。另外，目前的许多组织激励计划一般都与股权联系在一起，如员工目前的许多组织激励计划一般都与股权联系在一起，如员工持股计划、股票期权计划等。从时间上看，这类计划通常属

40、持股计划、股票期权计划等。从时间上看，这类计划通常属于长期激励计划，即为绩效周期在一年以上的既定经营目标于长期激励计划，即为绩效周期在一年以上的既定经营目标提供奖励的计划。提供奖励的计划。分红制分红制建议系统建议系统其他组织激励计划其他组织激励计划组织激励计划的优缺点组织激励计划的优缺点4.1 分红制 分红制又称为分红制又称为“利润分红利润分红”制，是指企业每年年终时，制，是指企业每年年终时，首先按比例提取一部分企业总利润构成首先按比例提取一部分企业总利润构成“分红基金分红基金”，然后，然后根据雇员的业绩状况确定分配数额，最后以红利形式发放的根据雇员的业绩状况确定分配数额，最后以红利形式发放的

41、劳动收入。劳动收入。主要特点主要特点（1 1）分红制是对企业年终净利润的分配，属于企业内部再）分红制是对企业年终净利润的分配，属于企业内部再分配，一般不进入工资成本。分配，一般不进入工资成本。（2 2）分红制是对企业剩余劳动成果的分配，分红的数量和）分红制是对企业剩余劳动成果的分配，分红的数量和规模受企业扩大再生产投资的影响，二者是彼此消长的关系。规模受企业扩大再生产投资的影响，二者是彼此消长的关系。（3 3）分红制一般不与雇员的劳动成果直接挂钩，而与个人）分红制一般不与雇员的劳动成果直接挂钩，而与个人工资收入基数有关。工资收入基数有关。分红比例与方式分红比例与方式（1 1）分红总额比例）分红

42、总额比例首期比例：首期比例：S=HS=HG/LG/LS S 首期劳动分红比例首期劳动分红比例 H H 劳动分红总额占工资总额的百分比劳动分红总额占工资总额的百分比G G 年度工资总额年度工资总额L L 年度可分配利润总额。年度可分配利润总额。续期比例是指在建立劳动分红制度以后的年份中，劳动续期比例是指在建立劳动分红制度以后的年份中，劳动分红比例可以按照不变、累进或浮动三种方式确定。分红比例可以按照不变、累进或浮动三种方式确定。（2 2）雇员分红比例。）雇员分红比例。按工资的固定百分比分配。按工资的固定百分比分配。按工资的累进百分比分配。按工资的累进百分比分配。按按“分红系数分红系数”分配。分配

43、。4.2 建议系统建议系统功能建议系统功能 （1 1）改进员工关系）改进员工关系（2 2）鼓励生产高质量的产品，降低成本并增加收入。）鼓励生产高质量的产品，降低成本并增加收入。（3 3）加强员工的主人翁意识。）加强员工的主人翁意识。关键要素关键要素管理层的支持管理层的支持清楚的目标清楚的目标指定的管理者指定的管理者有结构的薪酬体系有结构的薪酬体系定期公开定期公开立即回应每条建议立即回应每条建议4.3 其他组织激励计划员工持股计划员工持股计划 组织使用股票期权计划为员工的退休计划筹资，并为工组织使用股票期权计划为员工的退休计划筹资，并为工厂现代化、产品开发以及商业扩张积累资金。近年来，组织厂现代

44、化、产品开发以及商业扩张积累资金。近年来，组织逐渐使用职工股票期权计划为兼并筹集资金、降低困扰组织逐渐使用职工股票期权计划为兼并筹集资金、降低困扰组织的劳动成本以及提高员工士气、加强员工合作并增加他们的的劳动成本以及提高员工士气、加强员工合作并增加他们的凝聚力。凝聚力。股票分享计划股票分享计划 指公司在特定时间内直接给员工授予公司的股票，对员指公司在特定时间内直接给员工授予公司的股票，对员工进行激励。这种给予股票进行奖励的方式被认为能提高员工进行激励。这种给予股票进行奖励的方式被认为能提高员工的组织承诺度和保留优秀员工。工的组织承诺度和保留优秀员工。4.4 组织激励计划的优缺点表表 5-17组

45、织激励计划的优缺点组织激励计划的优缺点5.奖金设计与管理发展趋势 总体而言，奖金的设计与管理已经成为薪酬体系中至关总体而言，奖金的设计与管理已经成为薪酬体系中至关重要的一环，对调动劳动者的积重要的一环，对调动劳动者的积 极性、促进生产的发展有极性、促进生产的发展有着很大的鼓励作用，但发展至今，仍然存在一些问题。着很大的鼓励作用，但发展至今，仍然存在一些问题。存在问题存在问题 发展趋势发展趋势5.1 存在问题从目前的情况看，在相当一部分企业从目前的情况看，在相当一部分企业 中，职工对奖金的中，职工对奖金的兴趣逐渐冷淡，奖金的激励作用也明显降低。在奖金的兴趣逐渐冷淡，奖金的激励作用也明显降低。在奖

46、金的设计与管理中存在设计与管理中存在 很多问题，以下从五个方面阐述其中很多问题，以下从五个方面阐述其中的主要问题。的主要问题。考核标准不明确考核标准不明确分配系数不合理分配系数不合理考核办法不细，分配中搞平均主义考核办法不细，分配中搞平均主义考核走过场考核走过场重复奖励重复奖励 5.2 发展趋势随着经济的发展，奖金制度也随之变化。随着经济的发展，奖金制度也随之变化。职务与贡献取代职位与年资职务与贡献取代职位与年资量化指标，成果考绩量化指标，成果考绩团队奖金越来越重要团队奖金越来越重要外协的趋势外协的趋势复习思考题1 1、简述奖金的定义、特点及功能。、简述奖金的定义、特点及功能。2 2、简述奖金

47、的分类。、简述奖金的分类。3 3、简述奖金的实施条件、设计流程以及支付方式。、简述奖金的实施条件、设计流程以及支付方式。4 4、什么是个人激励计划，常见的个人激励计划有哪些？请、什么是个人激励计划，常见的个人激励计划有哪些？请分别进行简述。分别进行简述。5 5、什么是团队激励计划，常见的团队激励计划有哪些？请、什么是团队激励计划，常见的团队激励计划有哪些？请分别进行简述。分别进行简述。6 6、什么是组织激励计划，常见的组织激励计划有哪些？请、什么是组织激励计划，常见的组织激励计划有哪些？请分别进行简述。分别进行简述。7 7、简述奖金设计与管理中存在的问题及未来发展趋势。、简述奖金设计与管理中存

48、在的问题及未来发展趋势。6.案例分析罗斯公司的奖励办法罗斯公司的奖励办法 盖斯特是罗斯公司的总裁，有一天，他看到盖斯特是罗斯公司的总裁，有一天，他看到“罗斯，最好罗斯，最好的公司的公司”这句标语，忽然灵机一这句标语，忽然灵机一 动，觉得强调高品质是该公动，觉得强调高品质是该公司一个很好的传统，今后应该设计一套奖励办法，来继续强调司一个很好的传统，今后应该设计一套奖励办法，来继续强调高品质的产品与高质量的服务。高品质的产品与高质量的服务。盖斯特认为，要在奖励办法里突出盖斯特认为，要在奖励办法里突出“高品质高品质”这个主题，这个主题，最有效的做法应该是让员工参与定义这个主题，并参与设计整最有效的做

49、法应该是让员工参与定义这个主题，并参与设计整个奖励过程。不过，在奖励办法开始设计之初，盖斯特也提示个奖励过程。不过，在奖励办法开始设计之初，盖斯特也提示了三个原则，那就是了三个原则，那就是 ：第一，罗斯公司全体：第一，罗斯公司全体 4 100 4 100 名员工，名员工，从生产线员工到高级主管，都应包括在奖励的对象里面从生产线员工到高级主管，都应包括在奖励的对象里面 ；第；第二，整个奖励计划由员工来推动二，整个奖励计划由员工来推动 ；第三，全体员工不仅每个；第三，全体员工不仅每个人都有资格得奖，而且每个人都有资格参与评选得奖人。人都有资格得奖，而且每个人都有资格参与评选得奖人。根据这些原则新出

50、炉的奖励办法有三种，各单位依据该单根据这些原则新出炉的奖励办法有三种，各单位依据该单位的员工人数及员工的喜恶自由选择适合于该单位的办法。位的员工人数及员工的喜恶自由选择适合于该单位的办法。在奖励办法规定下，得奖的提名人与被提名人都必须是罗在奖励办法规定下，得奖的提名人与被提名人都必须是罗斯的在职员工。一名在职员工不仅斯的在职员工。一名在职员工不仅 可以提名他的上司或下属可以提名他的上司或下属为得奖人，也可以提名他自己为得奖人。为得奖人，也可以提名他自己为得奖人。提名完成之后，各部门推派提名完成之后，各部门推派 12 12 25 25 人组成一个过滤小人组成一个过滤小组，进行一次过滤，然后推举出