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1、绩效管理：从入门到精通01入门篇02提升篇03精通篇1.1绩效管理的主要目标1.2绩效考核管理体系第一章绩效管理与绩效考核1.1绩效管理的主要目标1.1绩效管理的主要目标绩效：无论是结果、行为或是素质能力，都是指组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出。绩效管理：基于企业战略基础，对绩效实现过程中各要素进行管理的一种方法。它通过建立企业战略、分解目标、评价业绩，并将绩效成绩用于公司的各项管理活动之中，以激励员工持续改进业务，最终实现企业战略及目标。了解绩效考核与绩效管理公司分层绩效管理系统1.1绩效管理的主要目标绩效管理是一个完整的管理系统，事前计划、事中管理和事后考核三
2、位一体，绩效考核则是绩效管理中的关键环节。公司内部通常所说的绩效考核是对组织中成员的贡献进行评估和排序，在绩效管理中的绩效考核环节，由考评责任主体对照员工的工作目标或绩效标准，评定任务完成情况、职责履行情况并将评定结果反馈给员工。了解绩效考核与绩效管理绩效管理循环确定绩效管理的目的建立工作期望过程监控与辅导设计评价体系绩效改进指导制定绩效改进计划绩效考核实施绩效结果反馈1.1绩效管理的主要目标利用绩效管理确定和提升公司核心竞争力利用绩效管理优化组织管理利用绩效管理改进人员管理绩效管理的核心价值1.1绩效管理的主要目标绩效管理与职位分析绩效管理与培训发展绩效管理与薪酬管理绩效管理与招聘配置绩效管
3、理的功能定位愿景、使命、价值观企业战略战略目标业务流程组织目标分解员工绩效管理组织体系职位体系人力资源发展战略能力素质模型培训发展薪酬管理招聘配置人力资源管理体系绩效管理在人力资源管理体系中的定位*员工考核在人力资源管理中的作用，就好比那油盐酱醋，不论你要做好哪道菜，都离不开它1.1绩效管理的主要目标企业价值链与人力资源管理体系价值创造价值评价价值分配绩效管理的功能定位企业价值链与人力资源管理体系人才获取培训开发绩效考核任职资格职位评估组织权力经济利益价值创造价值评价价值分配创造要素创造源泉评价工具分配形式1.2绩效考核管理体系1.2绩效考核管理体系公开开放原则公正客观原则系统连续性原则反馈改
4、进原则绩效考核的原则考业绩考能力考态度绩效考核考什么能力态度业绩1.2绩效考核管理体系制定绩效计划和指标体系绩效实施过程管理绩效考核与评估绩效反馈与面谈绩效结果应用绩效考核（管理）基本流程绩效考核与评价绩效反馈与面谈绩效计划和指标体系绩效实施过程管理绩效结果应用绩效管理基础流程绩效管理基础流程*小贴士：延伸阅读P14 华为如何用绩效考核导向提升团队战斗力2.1绩效目标的设定2.2绩效指标的设定2.3绩效的衡量标准2.4绩效指标的权重第二章绩效计划制订2.5绩效行动计划2.6绩效计划的沟通2.1绩效目标的设定绩效目标的设定依据目标分解考核目标的制定必须在公司发展战略的指导下，根据公司的年度经营计
5、划，将企业的各项目标由公司到部门、由部门到个人，层层分解下去。公司战略销售部门分解战略销售员工分解战略抢占市场份额，和对手拉开差距，成为业内规模领先者。市场份额X%，客户满意度X%合同金额优先，合同额达XX%，增长XX%；市场占有率XX%合同额XX%，增长XX%，新客户合同额占比XX%例：从公司战略到员工个人绩效目标的分解（一家拟尽快赶超对手成为行业规模第一的公司）绩效目标的设定依据岗位分析寻找到与公司战略目标达成的要素，确定和这些要素相关的部门，把部门职责分解到个人的年度工作目标，结合各个岗位的工作内容、性质，初步确定该岗位绩效考核的各项要素。如某公司今年战略重心在销售规模的提升，加强销售力
6、量是重点，“加强销售力量”的目标分解到人力资源部，可以分解为：基于岗位职责的绩效目标设计示例（“加强销售力量”）目标相应职责/岗位模块关键要素建立导向冲锋的销售团队文化员工关系/企业文化销售团队文化规划销售团队文化宣传销售团队标杆建设建立销售激励体系薪酬福利/绩效管理激发型激励政策建设压力传递的绩效管理政策销售团队能力提升学习发展/培训管理培训计划培训时长讲师队伍建设知识库建设培训系统建设销售团队建设招聘调配销售队伍有效规划核心员工稳定招聘质量招聘数量绩效目标的设定依据流程分析按照公司战略目标和价值链的梳理，寻找关键流程，综合考虑个人在业务流程中扮演的角色、责任以及上下游之间的关系，来最终确定
7、各个员工的当期绩效目标。战略主题绩效指标关键流程关键流程绩效可能涉及的岗位提高资产利用率总资产周转率应收账款管理流程应收账款周转率销售经理过期应收账款比率销售经理坏账比率销售经理每位销售员应收账款周转率销售经理存货管理流程存货周转率生产计划经理材料周转率生产计划经理产成品周转率生产计划经理/销售经理固定资产管理流程在建工程按期完工指标企业发展部门绩效目标的内容绩效目标包括绩效指标、衡量标准。绩效指标解决的公司要关注“什么”才能实现其战略目标，而衡量标准着重的是被评价的对象需要在各个指标上做得“怎样”或完成“多少”才叫“好”或者“不好”。一个绩效目标可以包括多个指标及衡量标准，过少的指标，无法反
8、映各岗位的关键绩效水平。如果指标无法量化，则需要有明确的考核项及衡量标准。但另一方面，绩效目标又不能过多，使员工无法抓住核心工作，也增加管理的成本。2.2绩效指标的设定2.2绩效指标的设定2.2.1 绩效指标的设计原则SMART原则明确的、具体的（Specific）可衡量的（Measurable）可达到的（Attainable）现实的（Realistic）有时限性的（Time-bound）2.2绩效指标的设定2.2.2 绩效指标的选择战略目标匹配充分沟通激励导向当期利益和长期利益均衡指标的有效性指标的获取成本指标的离散度2.3绩效衡量标准2.3绩效衡量标准2.3.1 绩效衡量标准的分类数 量（
9、Q）成本(C)产品的数量 处理零件的数量 接听电话的次数 销售额利润 拜访客户的次数 支出费用的数额 实际费用的预算质量（Q）时间（T）合格品的数量 错误比率 投诉数量 期限绩效的衡量标准一般可以从数量、成本、质量、时间等属性进行分类，一般称为TQCC，如左图某生产企业的绩效衡量标准示意2.3绩效衡量标准2.3.2 绩效衡量标准的设计线性增减法阶梯评分法直接扣分法指标名称指标含义指标标准评分方法信息来源考核周期生产任务完成率生产部实际完成任务量与计划数量的比例100%超额一个百分点，加2分，减少一个百分点，扣2分总经理办公室月度指标名称指标含义指标标准基准标准达标标准挑战标准销售计划完成率销售
10、部实际完成销售额与计划销售额的比例100%80%100%110%指标名称指标含义指标标准评分方法指标权重信息来源考核周期设备保障率因设备维修、备件更换不及时而引起的生产停线次数0次出现1次，扣2分，扣完为止20%运营部季度线性增减法（示例）阶梯评分法（示例）直接扣分法（示例）2.4绩效指标的权重2.4绩效指标的权重绩效指标权重设计的原则考核指标有510个，而每一指标的权重一般设定在530%之间，不能太高，也不能太低。越是高层的岗位，财务性经营指标和业绩指标的权重就越大；越是基层的岗位，流程类指标的权重就越小，而和岗位职责相关的工作结果类指标的权重越大。多数岗位来说根据指标“定量为主，定性为辅，
11、先定量后定性”的制订原则。20/80法则。指标权重一般都为5%的倍数2.4绩效指标的权重绩效指标权重设计的方法主观经验法等级排序法对偶加权法倍数加权法历史环比法2.5绩效行动计划2.5绩效行动计划绩效行动计划的作用绩效行动计划的制订工作目标权重产品产量达到 30%产品质量合格率达到 20%百万元产值生产成本控制到 万元10%人均产值提升率在%以上10%小计70%行动计划权重制定科学的生产计划并引进先进生产设备10%引入目标成本管理10%品管员工技能培训不少于5场，5小时/人5%生产员工技能培训不少于3场，4小时/人5%小计30%例：某企业生产部经理绩效行动计划 2.6绩效计划的沟通2.5绩效计
12、划的沟通绩效计划的沟通要素制订绩效计划过程中双方的沟通要点1、公司整体目标2、本部门/业务单元目标3、本部门的重点工作策略4、对员工绩效目标的期望5、对员工重点行动的期望6、需要什么帮助支持1、对绩效目标的认识2、对重点行动的认识3、当前的困惑4、可能面临的风险及应对5、需要的支持和帮助主管员工告知员工员工反馈2.5绩效计划的沟通绩效计划的发布建议：对公司中高层管理者的绩效计划应该在公司层面进行发布，对于员工的绩效计划可以在本团队内部进行发布。适用对象发布方式特点不足中高层管理者年度/半年度大会以动员为主，参会人员众多，信息发布的效率比较高，发布者个人的影响力可以充分的展示，各级管理者公开承诺
13、，对团队士气和凝聚力有积极的提升。由于人员众多，双向沟通不是很充分。正式文件发布以公示为主，正式、有权威性，方便员工查阅，对管理者有承诺的压力。信息安全风险高，缺乏解读和双向沟通，对于绩效计划理解的一致性有风险。座谈、讨论会以沟通为主，可以进行充分的互动交流，对绩效计划的理解可以达成更好的共识。在会后通过会议纪要进行传递。人数有限，效率较低、不够正式。中基层员工部门例会各员工可以就各自计划进行交流，公开承诺，向员工传递了压力，也利于各团队内部的协同。团队需要有良好的合作氛围，内部邮件操作便捷，覆盖面广，快速通达保密性差，关键信息需要过滤宣传板报形象生动，基层员工易于接受，对管理者有承诺的压力信
14、息展示有限，信息受众有限绩效计划沟通和发布方式 3.1绩效过程的日常管理3.2绩效沟通与辅导第三章绩效过程管理3.1绩效过程的日常管理3.1绩效过程的日常管理销售额,第一季度,8.2销售额,第二季度,3.2销售额,第三季度,1.4销售额,第四季度,1.2报告销售额,第一季度,8.2销售额,第二季度,3.2销售额,第三季度,1.4销售额,第四季度,1.2观察销售额,第一季度,8.2销售额,第二季度,3.2销售额,第三季度,1.4销售额,第四季度,1.2周边反馈1 1 1 12 2 2 23 3 3 3绩效过程检查销售额,第一季度,8.2销售额,第二季度,3.2销售额,第三季度,1.4销售额,第四
15、季度,1.2工作记录4 4 4 43.1绩效过程的日常管理绩效计划进展展示姓名绩效状态绩效计划完成率XXX20%XXX备注：绩效状态是对员工绩效计划进展的定性描述，可以用、来表示，表示进展顺利，表示需要观察，表示要引起警示（也可以红灯、黄灯、绿灯来展示）绩效计划完成率是对员工绩效计划进展的定量描述，根据时间进展应完成的计划为分母，实际完成的进展为分子进行测算。绩效计划进展如要公示要注意员工对此的反馈看法，如果员工成员压力很大有较强抵触情绪，或者绩效标准的分歧较大，建议不要盲目进行。3.2绩效沟通与辅导3.2绩效沟通与辅导绩效沟通与辅导的内容包括对工作目标的重新审视、明确下一步的重点等，GROW
16、（Goal-Reality-Option-Will）模型是企业中绩效沟通与辅导通常采用的重要手段。3.2.1绩效沟通与辅导的内容GoalGoal1、重新审视当前目标2、就目标达成共识RealityReality1、当前阶段工作进展及风险2、经验和教训OptionOption1、可能的方案选择2、未来的行动计划WillWill1、提供所需要的帮助2、增强员工意愿3.2绩效沟通与辅导绩效沟通的方式分为正式沟通方式和非正式沟通方式两种。3.2.2绩效沟通与辅导的方式沟通类别沟通形式沟通内容正式的沟通方式书面报告员工通过文字、图表等形式向上级领导报告工作进展情况，常见的形式有周报、月报、季报、年报等会
17、议沟通会议沟通适用于团队交流的性质，参加会议的人员能够彼此了解相互间工作进展的情况，上级主管也能传达企业战略目标等相关信息面谈沟通以面谈的方式进行沟通可以使主管和员工进行更深入的探讨，员工也有受到重视的感觉，有利于建立融洽的管理关系。非正式的沟通方式走动式管理主管人员在员工工作期间不定时到员工工位附近走动，交流或现场解决员工的问题开放式办公主管人员的办公室随时对外开放，在没有特殊情况下，员工可以随时与其沟通非正式会议组织民主生活会、茶话会、联欢会等，管理者和员工在轻松的氛围下进行沟通实时在线主管可以通过在线的方式随时和员工保持实时交流，了解工作进展和问题4.1为推进绩效考核“松土”4.2员工绩
18、效考核实施流程4.3绩效考核的组织与职责4.4选择合适的考核模式第四章绩效考核实施4.5绩效考核启动4.6员工绩效考核数据的收集4.7员工考核结果的确定4.1为推进绩效考核“松土”4.1为绩效考核“松土”影响方面不良影响团队一个不敢对员工分出三六九等的组织，看似一团和气，其实丧失了其战斗力，员工不知道什么是对，什么是错，会造成组织的迷失。员工优秀人员不能被识别并得到激励，真正的高绩效者也失去了继续努力的动力，员工也由于缺乏考核的压力而不能得到成长和激发，其实真正优秀的人希望被考核，优秀的人才是考不走的，反而留下了一些明哲保身不求进取的好好先生。考核流程考核前期的过程沟通的非常重要，除了辅导和帮
19、助员工之外，这同时也是一个期望管理的过程。我们要清晰的认识到，既然冲突不可避免，冲突越早出现对组织的影响越小。如果把矛盾转移到价值分配阶段，员工不知道因何被奖励，因何受处罚，为何得晋升，为何又被降级，由于没有管理好员工的期望，积累的矛盾在后端会集中爆发。人力资源流程缺乏了员工绩效的评定，人力资源各个模块就会因为缺少绩效这个重要输入而失去了方向，所有人力资源模块的功能运作也成了无源之水。绩效考核是绩效管理中非常重要的一个环节，也是一个容易激化矛盾的时刻。有些主管为了避免这种冲突，或是你好我好的平均主义，或是甚至干脆拒绝正面地给予评价。长此以往，对团队和个人都会有很大的破坏。4.2员工绩效考核实施
20、流程4.2员工绩效考核实施流程阶段人力资源部CEO/总裁副总/分公司经理部门总监/经理数据提供部门开始绩效考核体系/流程、模式、方案设计绩效考核体系/流程、模式、方案审批收集审核下属员工绩效考核数据，提供考核建议提供支持数据发出启动通知主管和员工绩效培训审核各部门绩效数据并提供考核意见审核各副总及分公司的绩效数据并确认考核结果审核记录绩效考核结果分层向主管发放绩效考核结果与副总/分公司总经理绩效沟通与部门总监/经理绩效沟通与部门员工绩效沟通接受并处理员工投诉奖金评定奖金发放沟通绩效结果应用于晋升/培训/任职资格等奖金发放（财务）结束启动数据收集绩效反馈与沟通公示与投诉处理绩效结果应用拟制绩效分
21、析报告审批绩效分析报告总结分析考核结果确定与部门总监/经理绩效沟通123456784.3绩效考核的组织与职责4.3绩效考核的组织与职责主体角色主要职责总裁绩效管理重大事项的决策者1.审批公司绩效管理办法2.将董事会的绩效目标分解到各业务副总3.审批职能总部的绩效合约或计划4.审批业务部门负责人的绩效合约或计划5.对工作业绩指标的目标值进行定期回顾和调整6.确定部门副总经理（含）以上人员的能力要求7.对部门副总经理（含）以上管理者的绩效申诉进行裁决8.审批公司副总经理（含）以下人员的奖金分配办法总经理业务领域内绩效管理的负责人1.传递公司对部门绩效的要求和期望，在充分沟通的基础上，与所管理部门的
22、负责人，制定并签署绩效合约2.对所管理部门副总经理以下人员的绩效申诉进行裁决员工的直接上级绩效管理的具体执行者1.与直接下属制定并签署绩效合约，并进行持续的绩效沟通2.评估直接下属的绩效，协调和解决其在评估中出现的问题3.向直接下属提供绩效反馈，并指导其改进绩效4.向人力资源总部反馈直接下属对公司绩效管理体系的意见5.根据绩效评估结果和公司人事政策作出职权范围内的人事建议或决策员工绩效管理的具体落实者1.充分理解和认识绩效管理体系2.与直接上级沟通确定绩效计划，签署绩效合约3.以良好的心态与直接上级进行绩效沟通4.既要肯定自己的优势，也要积极面对绩效实施过程中的不足，并努力提升自身能力，争取更
23、好绩效某公司绩效管理职责分工（示例）4.3绩效考核的组织与职责（续）主体角色主要职责人力资源部绩效管理实施的组织机构1.改进完善公司的绩效管理体系2.提供绩效管理培训，明确绩效管理流程，设计并提供绩效管理工具盒表格（包括各级管理者的能力评估表）3.组织职能总部部门工作业绩考核；组织业务部门和职能总部负责人的工作业绩考核工作4.组织部门副总经理（含）以上管理者的能力考核工作；组织职能总部副总经理以下管理者的能力考核 5.为部门副总经理（含）以上管理者确定能力考核中的各类评价者6.收集各种考评信息、数据，汇总并统计绩效考核结果7.根据评估结果和公司的人事政策，向决策者提供人事决策依据和建议8.负责
24、员工绩效投诉的受理和调查，并将调查结果提供给总裁或总经理决策业务部门部门内绩效实施的组织机构1.依据人力资源总部的绩效考核工作安排和计划要求，组织实施本部门内设部门和员工的工作业绩考核2.及时收集各种考评信息、数据，汇总并统计绩效考核结果3.向人力资源总部提供本部门内设部门和员工的绩效考核结果财务部考核数据的提供机构1.负责绩效目标设定的相关信息、数据的分析和提供2.负责提供相关绩效指标实际完成情况的数据某公司绩效管理职责分工（示例）4.4选择合适的考核模式4.4选择合适的考核模式目标管理考核法360度考核法关键绩效指标（Key Performance Indicator，KPI）考核法平衡计
25、分卡（Balance Score Card，BSC）考核法基于素质的考核法常用考核模式介绍4.4选择合适的考核模式不同人群的考核模式不同人群因岗位特性不同推荐不同的考核模式：人员类别推荐考核模式主要考核内容通用素质考核岗位相关的基础素质高层领导目标管理考核年度经营任务完成情况中层管理者平衡计分卡考核本部门业务指标及团队管理任务销售人员目标管理考核销售任务，包括销售额、销售利润等研发人员关键绩效指标考核研发的质量、成本、进度等职能人员目标管理考核/关键绩效指标考核当期重点任务、日常工作关键KPI生产操作关键绩效指标考核根据岗位职责设计达标标准，完不成“倒扣分”4.4选择合适的考核模式绩效考核的周
26、期高层领导的考核周期可以到一年，中层管理者可以到半年。管理类岗位指标的收集一般以自然月为周期进行，所以对销售人员的考核可以以月度加年度为主，对于超额奖的部分可以即时兑现，这样的及时奖励有利于提升他们的积极性。销售人员按照项目型或固定周期型进行考核。如果项目规模不大，员工同时兼顾多个项目，项目周期又在半年之内，也可以综合多项目的计划完成情况，考核周期建议设置为季度或半年度。研发人员工作结果量化成本较高，考核的重点在于对完成工作过程中行为的考核，一般宜采用季度的考核方式。职能类员工考核周期适宜于缩短到周、或月度，这样有利于及时奖励。生产操作类如公司主张整齐划一，则可以统一考核周期，也方便考核结果统
27、一应用于奖金、晋升等。对于规模较小的公司，公司层级不多，高层也能了解基层员工情况，建议采取统一的考核周期的模式，对于规模较大的公司，则可以不同序列采取不同的考核周期 4.5绩效考核启动4.5绩效考核启动建议说明以下几点：1.绩效考核的意义、本次绩效考核的原则或指导思想2.绩效考核的组织保障和责任分工3.绩效考核实施流程和节点的时间4.绩效考核的对象和考核模式5.员工考核结果的分布要求6.考核申诉渠道7.绩效考核结果的应用（可选）绩效考核启动通知4.5绩效考核启动绩效考核启动会议序号议程主讲人主要目的1开场绩效经理/人力资源总监本次会议的意义和目的，并介绍相关与会人员2领导讲话主管人力资源工作的
28、高层领导介绍对本次绩效考核的期望，明确导向，提升各级主管的重视3本次绩效考核方案介绍绩效经理回顾上期绩效考核问题及本次方案的变化点，考核方案达成共识4本次绩效考核关键流程节点和交付件绩效经理明确各组织和角色在本次考核中的责任，使相关人员明确各项工作的时间节点和交付件要求5沟通讨论相关与会人讨论答疑6会议总结高层领导/人力资源总监确认遗留问题，启动绩效考核建议以下人员参加：会议组织者人力资源部会议主持人绩效经理或人力资源总监会议参加人有绩效结果建议权的各级主管（有考核权）、跨部门委员会代表（有相关考核权或否决权）、提供绩效参考数据的各支撑部门主管（提供数据支持）、主管人力资源工作的公司高层领导（
29、项目赞助人）、工会代表（员工代表）、绩效专员（收集各部门考核结果）会议纪要绩效专员绩效考核启动会议议程 4.5绩效考核启动管理者绩效培训管理者绩效培训内容序号课程方向课程目标参考内容1公司人力资源制度与绩效管理对公司的整个人力资源制度架构和内容进行说明，是管理者认识到人力资源管理系统是企业经营战略的一个重要组成部分，并且理解考核在人力资源系统中的其中基础作用（1）人力资源管理体系（2）人力资源价值链（3）绩效管理的功能及在人力资源体系中的作用（4）管理者在绩效管理中的责任2绩效评估了解绩效目标设置及确定衡量标准的方法，掌握合适的评估模式和工具，避免绩效评估的误区（1）绩效评估模式（2）绩效目标
30、设置（3）绩效衡量标准（4）绩效评估工具（5）绩效比例控制（6）绩效评估的误区3关键绩效指标了解关键绩效指标的定义及重要性，掌握绩效指标的设计原则、权重设计，能针对性的设计下属的绩效指标（1）关键绩效指标定义（2）关键绩效指标设计原则（3）关键绩效指标设计演练（4）权重设计方法4绩效沟通与辅导使考核者掌握绩效沟通与辅导的方法和技巧，激发员工潜能，达成绩效目标（1）绩效沟通概述（2）绩效辅导定义（2）绩效辅导方法（3）绩效辅导案例及演练5绩效反馈是考核者提高绩效反馈的技巧，达成预期的反馈效果（1）绩效反馈准备（2）绩效反馈方式（3）绩效面谈方法（4）绩效面谈中的非语言交流（5）绩效面谈的误区6低
31、绩效员工处理掌握绩效改进的方法，学会如何与低绩效员工妥善的沟通，掌握相关法律法规以应对对于低绩效员工的处理（1）绩效改进沟通（2）绩效改进计划拟制（3）低绩效员工处理方法（4）如何避免低绩效员工处理中的法律责任4.5绩效考核启动员工绩效培训员工绩效培训内容：序号课程方向课程目标参考内容1绩效管理介绍对绩效管理及其在人力资源系统中的作用进行说明，使员工了解绩效管理的目的和过程，消除员工因不了解绩效管理而产生的紧张或焦虑（1）什么是绩效管理（2）绩效管理基础流程（3）本次操作节点2绩效计划使员工理解绩效计划的含义，掌握绩效计划拟制的方法（1）绩效目标及衡量标准（2）关键绩效指标拟制（3）重点工作拟
32、制3绩效量表理解绩效考核量表的设计思想，掌握绩效量表的填写方法（1）绩效量表设计思想（2）绩效量表设计原则（3）绩效量表设计（4）填写演练与点评4.6员工绩效考核数据的收集4.6员工绩效考核数据的收集绩效数据可获得性检查我们可以将经过自检的指标收集汇总和审核，重点检查各部门的统计的口径、标准、方法以及数据来源等是否保持了一致性。对于矛盾的指标及数据来源，我们需要组织相关的部门进行讨论和修改，吵架吵在前面总比在最后数据打架为好。考核指标信息提供单位信息提供支持单位被考核人损失xxx产量调度室生产技术部、机械动力部生产副总经理物料平衡和装置匹配协调调度室无原料、原材料单耗生产技术部工艺车间、物资部
33、、财务部生产成本财务部各车间、综合管理部厂控工艺生产技术部相关车间、综合管理部生产副总经理事故数安全环保部生产技术部、机械动力部生产副总经理产品质量、分析检验、计量和质量事故质检中心物资部、工艺、仪表、电气车间化验室费用质检中心无设备副总经理维修费用机械动力部综合管理部、财务部4.6员工绩效考核数据的收集消除考核的主观性偏差定势偏差偏见偏差晕轮偏差近期偏差几种常见的偏差：4.7员工考核结果的确定4.7员工考核结果的确定绝对分数制与等级制的评价机制绝对分数制等级制绩效等级等级描述等级定义A-优秀超出目标超出工作期望提前完成工作计划工作质量明显超过要求得到他人和周边的高度评价B-达标达到目标符合工
34、作期望能够按时完成工作计划工作质量符合要求胜任本职工作无周边或部门内投诉C-需改进业绩待改进基本符合工作期望工作计划完成需要督促工作质量基本符合要求基本可以完成本职工作偶有周边或部门内投诉D-不合格未达到目标无法达到工作期望无法完成工作计划工作质量差无法完成本职工作有较多周边或部门内投诉四档等级制等级描述（示例）4.7员工考核结果的确定相对考核与绝对考核的评价机制对个人绩效单独评估根据分数或测算结果直接确定等级绝对考核将一定范围内的员工按照绩效考核成绩进行排序根据比例强制划分为各个等级相对考核4.7员工考核结果的确定员工绩效考核结果确定的方法团队问题绩效考核参考方式目的组织内部一团和气，团队缺
35、乏拼搏意志，大锅饭倾向严重相对考核鼓励竞争，激活团队活力团队内耗严重，合作性差绝对考核希望团队内部有更多的合作，通过把蛋糕做大来分得更多的收益组织特点绩效考核参考办法目的规模比较小的公司（100人以下），从CEO到基层的组织层级不超过3层绝对考核考核效率高，准确、公平性较好对于规模比较大的公司（超过500人），组织层级纵深超过三层相对考核激励成本可控，并创造内部的竞争流程型组织绝对考核鼓励员工干好自己的一亩三分地，绩效结果的可靠性依靠流程管控网络型组织相对考核鼓励员工干得更多，手伸得更长，多劳多得岗位层级绩效考核参考方式目的高层绝对考核对经营目标完成结果负责，眼睛朝外，关注外部竞争。中层相对考
36、核/绝对考核鼓励竞争，传递危机感，如人少，可以用绝对考核基层相对考核倡导合作，对人员激励为主（薪酬包管控）操作类绝对考核考核标准清晰，鼓励多劳多得依据团队特点依据组织特点依据岗位特点4.7员工考核结果的确定员工绩效考核结果的管理考核结果上报绩效档案维护需要对打分的情况进行审核，确定分数的合理性需要对相对考核的总体等级结果进行审核，确保等级比例分布符合要求；如公司有分层考核的要求，还需要对不同岗位层级的比例分布进行审核，确保考核比例在不同层级中合适的分布。在收集并进行对员工绩效的审核和批准之后，我们需要刷新员工的绩效档案，以备后续持续的核对、分析5.1绩效反馈的方式与适用场景5.2绩效面谈5.3
37、绩效结果公示5.4绩效改进第五章员工绩效反馈与改进5.1绩效反馈的方式与适用场景5.1绩效反馈的方式与适用场景绩效反馈方式说明适用场景特点个人绩效面谈由考核责任人与被考核员工进行一对一的绩效面谈作为正式的绩效结果沟通，提前预约，双方的都有所准备沟通充分，能通过肢体语言更好的把握员工的情绪，主流沟通方式集体绩效面谈由考核责任人与多位考核员工进行一对多的绩效面谈；或者由考核责任人邀请周边的相关考核人对多位考核员工进行多对多的绩效面谈对于团队在过去一个季度中的表现进行总体点评，邀请周边部门进行意见反馈，集体绩效面谈可以作为个人绩效面谈的补充周边部门、团队成员间能进行交流，能形成会议纪要，沟通效率比较
38、高，但主管无法和员工进行私密的交流。电话反馈由考核责任人与被考核员工就绩效结果进行电话沟通主管和员工在异地，或在时间紧急情况下只能进行电话沟通，适用于沟通难度较小的绩效沟通解决异地问题，但对于员工的情绪无法现场把握与解决，对于难度较大的绩效沟通则需谨慎采用邮件反馈由考核责任人用邮件方式反馈绩效结果并征求员工意见比较适合先为正式的电话或面谈沟通做个铺垫可以通过邮件表达部分不方便正面沟通的内容，但由于缺乏互动，容易引起误解。团队公示由考核责任人在某个范围内公示员工的绩效结果并征求员工意见在员工绩效面谈之后，可以用这种方式树立员工标杆，也给管理者客观考核的压力考评结果公开，对团队成员的刺激较大，对管
39、理者的管理成熟度有较高的要求绩效反馈方式和适用场景绩效反馈方式和适用场景 5.2绩效面谈5.2绩效面谈5.2.1 绩效面谈准备：收集面谈参考材料包括员工的绩效计划、目标、职位说明书、员工绩效自评表、绩效考核表、日常观察员工的工作记录表或关键事件记录、员工的绩效档案等。对员工的自评尤其应该重点阅读，这是了解员工绩效期望的重要参考。拟定面谈计划包括面谈内容、地点、时间、参加人员、顺序，是否邀请相关人员共同参与沟通等等。选择恰当的绩效面谈地点和时间对沟通效果是非常重要的。下发面谈通知主管需要将面谈时间、地点、目的提前告知被考核员工。绩效沟通的时间一般不少于30分钟，一定要提前通知员工，以使员工做好准
40、备。如有必要，可下发正式的面谈通知书。5.2绩效面谈绩效面谈内容面谈阶段目的面谈要点暖场营造良好的谈话氛围感谢员工前期的努力工作营造真诚信任的气氛，让员工放松说明谈话的目的面谈阶段鼓励员工自我总结员工自我总结考评周期内的重要成绩与不足主管用开放式问题进行引导点评考评意见从员工优点开始点评其工作表现分析员工前期不足之处肯定员工的进步和努力告知考评等级结果告知员工考评等级的评议程序告知考评结果鼓励员工发表意见主管多用开放式的问题探询员工的意见主管认真倾听员工主管感知并认同其情绪给予建议咨询员工对于团队、部门管理、主管个人的意见对考核结果进行再次确认，如有异议，确定下一步的沟通方式和时间员工发展建议
41、咨询员工关于个人发展的计划双方就此进行讨论并主管承诺支持绩效改进对于绩效不理想的员工，主管和员工共同制定绩效改进计划初步确定下一阶段的工作目标结束阶段总结和确认主管和员工对上述内容的总结和确认约定下一次面谈的时间感谢员工参与员工或主管整理面谈记录企业绩效面谈进程指导5.2绩效面谈不同绩效人员的面谈策略绩效工作态度人群特点主管面谈策略好好团队业绩创造的主力，团队标杆，是最需要维护和保留的予以激励，但同时需要提出更高的目标和要求差能力较强，但往往比较有性格，或者非常看重沟通，对公司认同度一般袒露心扉建立信任，但对其消极的态度要明确指出决不迁就，能力越大责任越大，反之则对组织的破坏越大。差好工作认真
42、，对公司和主管认同度高，但绩效产出差制定明确的绩效改进计划，促使其改进，如不行则调整岗位以使其能发挥出价值。不能因为态度好代替业绩不好，更不能用态度来掩盖绩效结果。差堕怠、不思进取，经常为业绩不佳找借口强调工作目标，明确表示看法，管理好员工期望，引导员工反思，也为后续可能的淘汰等埋下伏笔。5.2绩效面谈绩效面谈技巧建立信任，营造氛围告知考评结果的三明治法则有效倾听消极、对立情绪处理5.2绩效面谈绩效面谈效果衡量员工行为观察主管自我评估员工问卷调查绩效面谈的最终目的是透过双向沟通及时发现问题，齐心协力解决问题，通过绩效沟通让下属明确下一步的工作方向和目标，而非惩罚员工5.3绩效结果公示5.3绩效
43、结果公示1.绩效结果公示的条件绩效标准清晰员工认同绩效考核理念高绩效的团队文化氛围不与法律和文化冲突2.绩效公示的策略公示什么公示人群公示范围公示部门和岗位投诉反馈5.4绩效改进5.4绩效改进绩效改进流程绩效改进是一个管理者与员工互动达成改进效果的过程 开始1.确定绩效差距2.分析绩效不佳的原因3.2制定个人绩效改进计划3.1制定组织流程绩效改进计划4.实施个人绩效改进计划结束认知能力态度外部障碍绩效问题诊断工具箱5.4绩效改进个人绩效改进计划（1）平等性原则（2）指导性原则（3）主动性原则（4）SMART原则（5）发展性原则制订绩效改进计划的基本原则：部门 处时间 年 月 日被考核人姓名：职
44、位：考核主管姓名：职位：不良绩效描述：（含业绩、行为表现和能力目标，请用数量、质量、时间、成本费用、顾客满意度等标准进行描述）原因分析：（如态度、技能、知识等）绩效改进措施计划：绩效改进计划开始时间:_ 绩效改进计划结束时间:_ 直接上级：被考核人：年月日改进措施计划实施记录：直接上级：被考核人：年月日期末评价：优秀：出色完成改进计划符合要求：完成改进计划尚待改进：与计划目标相比有差距评价说明：直接上级：被考核人：年月日期末签字：被考核人_ 考核主管_ HR专员_绩效改进计划表6.1绩效投诉的类型和处理技巧6.2绩效投诉的处理过程第六章员工绩效投诉的处理6.1绩效投诉的类型和处理技巧6.1绩效
45、投诉的类型和处理技巧应当说，绩效考核有员工投诉是好事，因为它能使我们能更好的修正绩效考核中存在的偏差。我们应该在绩效考核管理办法中，明确员工有投诉的权利，公司有调查、核实和处理的责任，表明“任何有失妥当的行为和措施都将得到及时的纠正和处理，公司对投诉者采取强有力的保密措施，对一切打击报复行为进行严肃处理”。员工对于绩效考核的投诉有多种，有对考核方式、程序不满的，有对考核结果有意见的，有认为受到不公平对待的等等，面对这些对绩效考核的投诉，我们都要妥善处理。当然，这些投诉中难免有些是恶意中伤、有无中生有的，这需要我们客观分析、冷静对待。6.1绩效投诉的类型和处理技巧1、制度设计层面的沟通和解释，可
46、以拉着相关部门一起，让员工能够参与进这方面的讨论2、如果是设计上的问题，则更需要对制度、方式、流程进行调整3、如果是理解上的偏差，则需要在更大的范围进行宣传和沟通对考核结果的投诉和处理1、首先我们要接纳员工的感受。2、解铃还需系铃人，初期解决问题的机会还是要留给考核主管。3、确保绩效评定程序的公正性。4、审视评价结果的公平公正。5、解决员工拉人垫背的心理。6、正式和坦诚的调查结论沟通是有益于矛盾的化解的。对结果应用的投诉和处理要让员工清晰地理解1、精神永远要领先物质，对考核结果的认同要先于考核结果的应用。2、要让员工清晰地理解绩效结果与模块用应用之间的关系对考核方式的投诉和处理6.2绩效投诉的
47、处理过程6.2绩效投诉的处理过程投诉受理认真仔细地了解投诉要点分析对方的投诉态度 倾听对方的可接受方式做好投诉记录明确告知反馈时间了解为什么要投诉，有没有特殊问题？投诉什么：对结果不满意？对方式不满意？对程序不满意？投诉调查不要先关注谁对谁错，应对事不对人。关键是要找出发生问题的原因。3.调查中要注意保密。投诉处理告知产生问题的原因而不是告知谁对谁错。告知处理的结果。告知改进的内容与方式员工申诉制度7.1员工考核结果应用方向7.2绩效考核结果用应用于薪酬7.3绩效考核结果应用于培训与开发7.4绩效考核结果应用于人员调配第七章员工绩效考核结果应用7.1员工考核结果应用方向7.1员工考核结果应用方
48、向考核结果强相关应用（参考示例）绩效管理/考核结果岗位调整人员培训与开发劳动工资与报酬劳动关系态 度能力业绩劳动工资与报酬人员培训与开发岗位调整劳动关系解除说明好好好晋升/加薪 好差好在职培训/奖励 差差好培训/奖励 差好好绩效改进沟通/奖励 好好差绩效改进沟通/调岗 好差差降职/培训差差差绩效改进沟通/淘汰 差好差绩效改进沟通/调岗 7.2绩效考核结果应用于薪酬7.2绩效考核结果应用于薪酬1.把薪酬的组成分为了固定工资和浮动工资，由当期绩效来决定浮动工资的多少2.多数企业采取根据考核结果分等级发放绩效工资或以考核结果分数所占比例乘以既定的绩效工资这两种方式3.绩效工资不会自动累计到员工的基本
49、工资之中，员工如果想再次获得同样的奖励，就必须像以前那样努力工作，以获得较高的评价等级。4.如果没有绩效比例的限制，为避免各部门绩效等级尺度不一致导致的绩效工资不可控，可以实行总额控制的原则。应用于奖金1、把当期绩效绩效考核等级的月度绩效工资和年终绩效奖金组合发放的方式2.当企业需要对那些在某方面特别优秀的员工进行奖励时，特殊绩效奖金认可计划也是一种很好的选择。应用于工资7.3绩效考核结果应用于培训与开发7.3绩效考核结果应用于培训与开发对于知识、技能欠缺的个体分析可以由员工本人和考核主管来完成，对于员工在工作中存在的知识和技能的不足，可以给予针对性的培训和提升。作为绩效考核组织者，可以对员工
50、的绩效改进点进行分析，或在绩效考核之后做一次专门的培训需求收集，以便尽快形成共性的培训计划。工作指导法工作轮换法特别任务法个别指导法培养：培训7.4绩效考核结果应用于人员调配7.4绩效考核结果应用于人员调配 绩效考核结果应用于岗位调整(1)岗位调整要依据公司的人力资源规划，需要有计划地进行，有空缺才有调整；(2)员工在岗位上的产出和能力提升需要积累，用某次的绩效考核结果直接应用于岗位调整会使员工变得短视，不利于长远目标的实现，要注意在本职岗位上的持续贡献和短期绩效表现的均衡。(3)绩效结果应用于岗位调整，必须保证公开、公平和公正，即需要有公开的事前制定的绩效管理制度，在此基础上再进行人员调配，