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1、绩效管理项目一 绩效管理入门所谓企业管理,就是绩效管理。 彼得德鲁克学习目标 1.了解绩效管理的五个组成部分 ；绩效管理系统的设计。 2.熟悉绩效管理的地位和作用 ；绩效管理中存在的主要误区和问题。 3.掌握绩效、绩效管理和绩效考评的基本概念和分类。知识目标能力目标思政目标 1.树立学生正确认识绩效管理问题、分析绩效管理问题和解决绩效管理问题的能力。 2.能够熟练掌握绩效管理系统设计模式。 培养学生科学管理方法与实践精神相结合，探索追求真知的责任感和使命感。【知识导图】任务一 认知绩效、绩效管理及绩效考评【案例导入】 什么样的企业是好企业?这是一个看似简单的问题。然而，站在不同的角度却会得出不
2、同的结论。在企业所有者心目中，好企业应该有一个比较高的投入产出比；在企业管理者心目中，好企业代表着职位的晋升和收入的增加；在员工心目中，好企业涵盖了待遇、收入、发展前景、培训、工作环境和企业文化氛围等诸多考量因素；在社会公众以及政府心目中，好企业代表了能提供大量就业机会、遵守劳动法规、有良好的纳税记录、对环境保护和社会公益事业作出贡献,等等；在消费者和经销商心目中，好企业则代表在产品质量、品牌、售后服务和定价等方面具有优势；在供应商心目中，好企业意味着订单的数量和持续性，以及付款的及时安全性。总之，无论站在何种角度，高利润和高销售收入，同时尽量降低成本，减少制造费用、销售费用、财务费用等支出都
3、是一个企业生存并不断成为好企业的先决条件。同时，企业只有承担并很好地履行了社会、经济、文化等各种责任，对员工负责、对社会负责，才会成为真正有竞争力的企业。问题:思考绩效管理在好企业中起着什么样的作用呢？任务一 认知绩效、绩效管理及绩效考评一、认识绩效(Performance)绩效的内涵一般包括两个方面:2如影响员工工作成果产生的行为、技能、能力和素质等二是工作中的行为表现和工作的过程1一是工作的成果即工作的成绩和经营的成果,如工作的效率(效果)和经营的利润等因此,绩效既包括对静态结果的反映,也包括对动态过程的监督。绩效是工作结果和工作中的行为表现(过程)两者的相辅相成,结果是工作的最终目标,行
4、为(过程)则会影响和控制目标的实现。用公式可以作如下表述: 结果(做什么)+行为(如何做)=高绩效任务一 认知绩效、绩效管理及绩效考评一、认识绩效(Performance)（一）绩效不能与业绩混淆 把绩效等同于业绩,实际上是把绩效考核简化为对某几个财务指标的考核。实际上,对一个员工的绩效考核并不简单地是指几个财务指标的完成情况,它还包括很多其他内容。如来自客户的指标、来自管理方面的指标和来自学习发展的指标等。 只有这样,才能比较全面、正确地评价一个人对于组织的贡献和价值。 从员工的角度看,绩效就是经过考评并被组织认可的员工的工作行为、表现及结果。 从组织的角度看,绩效就是组织工作任务在数量、质
5、量和效率等方面完成的情况。任务一 认知绩效、绩效管理及绩效考评一、认识绩效(Performance)（二）绩效的分类任务一 认知绩效、绩效管理及绩效考评二、认识绩效管理(Performance Management) 20世纪70年代,美国管理学家奥布里丹尼尔斯(Aubrey Daniels)提出“绩效管理”这一概念。绩效管理是通过把每一个雇员或管理者的工作与集体的整体使命联系在一起,来强化一个公司或组织的整体经营目标。绩效管理的重要工作之一,就是将企业的战略逐级分解到部门和个人。只有每个级别和层次的绩效管理工作形成一个有机的整体,一个企业才能有良好的绩效表现。任务一 认知绩效、绩效管理及绩效
6、考评二、认识绩效管理(Performance Management)目的内容战略目的员工的工作活动与组织的战略目标联系在一起通过提高员工的个人绩效来提高公司整体绩效管理目的对员工的绩效表现给予评价并给予相应的奖惩,以激励员工发现、培养和提拔专业骨干和管理人才将绩效考评结果作为企业进行薪酬决策、晋升决策、解雇决策的重要依据开发目的发现员工工作中的不足,有针对性地进行培训,使员工能够更加有效地完成工作不断提高员工的知识、技能和素质,以促进员工个人发展不仅指出员工绩效不佳的方面,更重要的是找出导致绩效不佳的原因表1-1绩效管理的不同目的和内容任务一 认知绩效、绩效管理及绩效考评二、认识绩效管理(Pe
7、rformance Management)（一）绩效管理的特性系统性01绩效管理是一个完整的系统,而不是一个简单的步骤。目标性02绩效管理十分强调目标管理,如“目标+沟通”的绩效管理模式就被广泛提倡和使用。强调沟通03沟通在绩效管理中起着决定性的作用。重视过程04绩效管理是一个循环过程,在这个过程中不仅关注结果,更强调目标、辅导、评价和反馈。任务一 认知绩效、绩效管理及绩效考评二、认识绩效管理(Performance Management)（二）绩效管理理解的误区误区一：认为绩效管理就是对人进行管理任务一 认知绩效、绩效管理及绩效考评二、认识绩效管理(Performance Managemen
8、t)（二）绩效管理理解的误区误区二：认为绩效管理主要就是为了发奖金、调工资任务一 认知绩效、绩效管理及绩效考评二、认识绩效管理(Performance Management)（二）绩效管理理解的误区误区三：认为绩效管理只是人力资源部门的工作任务一 认知绩效、绩效管理及绩效考评二、认识绩效管理(Performance Management)（二）绩效管理理解的误区误区四：认为绩效管理就是进行绩效考评任务一 认知绩效、绩效管理及绩效考评二、认识绩效管理(Performance Management)（二）绩效管理理解的误区误区五：认为绩效管理是一种额外的工作不仅普通员工,许多管理者也认为,绩效管理
9、只是他们开展日常工作之余的额外工作,这就会导致绩效管理工作无法正常开展。任务一 认知绩效、绩效管理及绩效考评二、认识绩效管理(Performance Management)（三）绩效管理的基本构成元素绩效管理有两个基本构成元素：过程中看得见的行为和由行为导致的可测量的财务数据。行为与数据之间是因果关系。绩效管理是通过对过程的行为(因)的调整来达到对期望的数据(果)的管理,这就是绩效管理的预防性管理。同时,绩效管理也可作为连接战略(财务数据)和执行(操作行为)的桥梁。正是预防和桥梁这两个特性，构成了绩效管理的竞争优势,如图1-2所示。任务一 认知绩效、绩效管理及绩效考评二、认识绩效管理(Perf
10、ormance Management)（四）绩效管理在人力资源管理中的重要地位人力资源管理包括人力资源规划、人员招聘选拔、人员配置、岗位管理、薪酬管理、绩效管理、员工培训与开发等环节, 其中岗位(Position)管理、绩效(Performance)管理和薪酬(Pay)管理的“3P”构成了人力资源管理的核心。企业实施科学的人力资源管理离不开“3P”, 而绩效管理是其中的难点。任务一 认知绩效、绩效管理及绩效考评二、认识绩效管理(Performance Management)（四）绩效管理在人力资源管理中的重要地位任务一 认知绩效、绩效管理及绩效考评三、认识绩效考评(Performance Ap
11、praisal)（一）绩效考评的定义 绩效考评也称绩效评价、绩效考核或绩效评估,简称考绩,即通过运用科学的考核标准和方法对员工的工作绩效进行定期的考评,激励和发掘员工的潜力,以帮助企业达到预期的工作目标。简言之,是对员工的工作进行系统的评价。如考核员工本职工作应该干的事干得如何,应该完成的任务完成得如何。绩效考核的目的是,通过考核提高每个员工个体的效率,最终实现企业的目标。 绩效考评是一系列相关概念的总和,包括工作要项、绩效标准、评估、评估面谈、在职辅导等。有效的绩效考评,不仅能确定每位员工对组织的贡献情况,还可在整体上对人力资源的管理提供决定性的评估资料,从而改善组织的反馈机能,提高员工的工
12、作绩效,甚或激励士气,也可作为公平合理地酬赏员工的依据。 需要注意的是,绩效考评指标体系的设计要有清晰的行为导向性,能明确地告诉员工应该做什么和不应该做什么。同时,绩效考评指标应根据企业发展的不同时期而有所侧重,要考虑岗位的类别、级别,要让员工了解评价的结果,并及时地予以反馈,这样才能真正起到激励的作用。任务一 认知绩效、绩效管理及绩效考评三、认识绩效考评(Performance Appraisal)（二）绩效考评在人力资源管理中的重要地位 事实上,人力资源管理中许多环节的决策、调整和操作都需要以绩效考评为依据(见图)。“员工配置、绩效考评、人才培养和激励政策是保证企业人力资源管理有效性的四个
13、关键系统。在这四个系统中,绩效考评是最为重要的,它是其他三个系统赖以建立的基础。”任务一 认知绩效、绩效管理及绩效考评三、认识绩效考评(Performance Appraisal)（三）绩效考评的一般程序绩效考评是企业根据员工的职务说明,对员工的工作业绩(包括工作行为和工作效果)进行考察与评估。绩效考评的程序一般分为横向程序和纵向程序两种。纵向程序横向程序任务一 认知绩效、绩效管理及绩效考评三、认识绩效考评(Performance Appraisal)（三）绩效考评的一般程序 横向程序横向程序是指按绩效考评工作的先后顺序形成的过程进行考评的程序。其主要环节有下列几项:任务一 认知绩效、绩效管理
14、及绩效考评三、认识绩效考评(Performance Appraisal)（三）绩效考评的一般程序 纵向程序纵向程序是指按组织层级逐级进行绩效考评的程序。绩效考评一般是先对基层进行考核,再对中层进行考核,最后对高层进行考核,形成由下而上的过程。其主要环节有下列几项: 任务一 认知绩效、绩效管理及绩效考评三、认识绩效考评(Performance Appraisal)（四）绩效考评和绩效管理的区别绩效考评只是绩效管理系统的一个环节或组成部分,绩效管理与绩效考评有着很大区别绩效管理绩效考评人性观以人为本的人性理念,相信每个员工都有自我完善和自我实现的潜能,只要给予足够的信任与激励,每个员工都能够自觉地
15、发挥积极性与创造性。把人单纯当作实现企业目标的一种手段,其基本的人性假设是性恶论,认为只有通过不断地考核才能鞭策和防止员工的懒惰与懈怠。侧重点侧重于持续的沟通与结果信息的反馈,尤其强调双向互动沟通。侧重于考核过程的执行和考核结果的判断,考核过程往往是单向命令式。参与方式员工可以亲自参与绩效管理的各个过程制定指标、绩效沟通和反馈信息等,充分体现了员工的主动性,对员工的近期和长远发展都具有重要意义。员工不对设定的目标承担任何责任,对主管部门的期望不了解,不清楚自己的工作过程和工作结果如何被考核。主要目的不是奖励与惩罚,其最重要的是用于员工的绩效改进计划。通过考核得到一个关于员工工作情况和工作效果的
16、结论,主要用于对员工薪资水平的奖励与惩罚。任务一 认知绩效、绩效管理及绩效考评三、认识绩效考评(Performance Appraisal)（五）绩效考评的作用1帮助企业达成目标绩效考评本质上是一种过程管理，而不是仅仅对结果的考核。它是将中长期的目标分解成年度、季度、月度指标，不断督促员工实现、完成的过程，有效的绩效考评能帮助企业达成目标。2过程中挖掘问题绩效考评是一个不断制订计划、执行、改正的PDCA循环过程，整个绩效管理环节，包括绩效目标设定、绩效要求达成、绩效实施修正、绩效面谈、绩效改进、再制定目标的循环，这也是一个不断的发现问题、改进问题的过程。3与分配利益挂钩与利益不挂钩的考评是没有
17、意义的。员工工资一般会为固定工资和绩效工资两个部分。绩效工资的分配与员工的绩效考评息息相关。4促进企业和员工共同成长绩效考评的最终目的并不是单纯地进行利益分配，而是促进企业与员工的共同成长。通过考评发现问题、改进问题，找到差距进行提升，最后达到双赢。任务二 认知绩效管理的五个组成一、制订绩效计划一个好的绩效计划应该体现出两个特征:一是能对企业战略进行有效的支撑,以企业战略为导向的绩效管理是依据企业战略发展的需要来确定员工的行为标准和方向,员工应该做什么、做成什么样子,都是根据企业的战略逐层分解的结果。二是能真正体现员工的实际工作业绩。客观上,不同管理职能与层级的员工对战略目标的驱动力存在一定的
18、差异性。有的员工对战略目标的实现只具有间接的驱动力,这对于职能部门和支持部门及基层员工而言尤为如此,他们的部分工作内容无法完全予以量化。任务二 认知绩效管理的五个组成一、制订绩效计划制订绩效计划是绩效管理的开始。绩效管理目标需要层层分解到各级、各部门,最终落实到每个员工。在制订绩效计划阶段,管理者和员工之间需要进行沟通,以便在对员工绩效的期望问题上达成共识。在此基础上,员工进而对自己的个人绩效和发展目标制订出计划书。显然,绩效管理是一项需要相互协作才能完成的活动,而且是一个连续的过程,而不仅仅是一年内只进行一两次的活动。由于所处的层次不同,绩效计划又可分为不同的表现形式。任务二 认知绩效管理的
19、五个组成一、制订绩效计划管理者和员工之间主要就以下内容达成共识:(1)员工的主要工作任务和职责是什么?(2)如何衡量员工的工作?评判其工作绩效的标准是什么?(3)每项工作的时间期限有多长?即完成工作任务和目标的时间周期如何?(4)员工的权限是什么?员工可以得到哪些资源?(5)员工需要的支持和帮助有哪些?(6)管理者(直线经理)如何帮助员工实现目标?(7)其他相关的问题:技能、知识、培训和职业发展等。任务二 认知绩效管理的五个组成一、制订绩效计划以上是制定个人绩效和发展目标的过程,最终形成管理者和员工共同签字的文字记录,我们称之为绩效管理目标。通常,一个有效的绩效管理目标必须具备以下几个条件:(
20、1)服务于企业的战略规划和愿景目标;(2)基于员工的职务说明书;(3)目标具有一定的挑战性,具有激励作用;(4)目标符合SMART原则(见表),即Specific(明确具体的),Measurable(可衡量的),Attainable(可达到的),Relevant(相关的),Timed(有时限的)。任务二 认知绩效管理的五个组成二、持续不断的沟通沟通是一切管理所必不可少的重要手段,用“持续不断”修饰沟通的目的在于,强调绩效沟通的关键性作用。绩效沟通贯穿于绩效管理的全过程。企业的绩效管理说到底就是上下级之间就绩效目标的设定及实现而进行的持续不断双向沟通的过程,在这一过程中,管理者与被管理者从绩效目
21、标的设定开始,一直到最后的绩效考评,都必须保持持续不断的沟通,任何的单方面决定都将影响绩效管理的有效开展,降低绩效管理体系效用的发挥。因此,不懂沟通的管理者不可能拥有一个高绩效的团队,再完美的考核制度都无法弥补管理者和员工缺乏沟通带来的消极影响。任务二 认知绩效管理的五个组成三、信息收集与文档记录信息收集、文档记录的重要性主要表现在： 第一，提供绩效评估的事实依据。也就是依据什么评判员工绩效是“优秀”“良好”还是“差”,这不能凭感觉,而需要用事实说话。此外,这些信息的收集和记录除了可以作为员工绩效评估的依据,还可以作为晋升、加薪等人事决策的依据。 第二，提供改进绩效的事实依据。绩效管理的目的是
22、改进和提高员工的绩效与工作能力,因此需要结合具体的事实向员工说明目前的差距和需要如何改进与提高。 第三，发现绩效问题和优秀绩效的原因。例如,记录绩效突出好的员工的工作表现,可以帮助企业发现优秀绩效背后的原因,然后利用这些积极的信息帮助其他员工改进和提高绩效,让其他员工以优秀员工为榜样,争取把工作做得更好;或是依据收集和记录的突出差的员工的工作表现,寻找导致绩效不良背后的原因,从而对症下药,不断改进绩效。 第四，产生纠纷时的利益保护。保留员工绩效表现的翔实记载可以在产生纠纷时作为事实依据。一旦员工对绩效评估或人事决策产生争议时,可以利用信息记录的事实依据来帮助其解决纠纷。一方面可以保护企业的利益
23、,另一方面也可以保护员工的利益。任务二 认知绩效管理的五个组成三、信息收集与文档记录信息收集、文档记录的方法主要有如下：当员工的某些工作绩效信息不是由管理者直接观察而获得,或是管理者缺乏日常记录时,即可采用他人反馈信息的方法。一般来说,当员工的工作是为他人提供服务或者与他人发生关系时,就可以从提供服务的对象或发生关系的对象那里得到有关的信息。例如,主管经理可以通过发放“客户满意度调查表”或是与客户进行电话访谈的方式,了解员工的工作绩效。而对于向企业内部提供服务的行政和后勤等部门的人员,同样可以从享受服务的其他部门的人员那里获取相关信息。3.他人反馈法观察法是指由主管经理直接观察员工在工作中的表
24、现,并对员工的工作表现进行记录。例如,看到员工与客户交谈时态度粗鲁,或者看到员工在完成自己的工作后热情地帮助其他同事等,这些都是通过直接观察得到的信息。1.观察法工作记录法是指员工通过自己的工作记录本,将某些工作目标的完成情况记录下来。例如,财务数据中体现的销售数量情况,客户记录表中反映出来的业务员与客户的接触情况,以及车间记录的废品数量等,都是日常工作记录中体现出来的绩效情况。2.工作记录法任务二 认知绩效管理的五个组成四、绩效评估绩效评估可分为年度评估、平时评估和专项评估三类。员工绩效目标完成得怎么样,企业绩效管理的效果如何,通过绩效评估都可以一目了然。对公司高层管理者(如总经理、副总经理
25、)的绩效评估则可以根据公司董事会决定另行安排。绩效评估是一个总结提高的过程。总结过去的绩效结果,分析绩效问题的原因,制定相应的改进对策,有利于企业绩效管理的提高和发展。同时,绩效评估的结果也是企业薪酬分配、职务晋升、培训发展、用工管理等管理活动开展的重要依据。123年度评估平时评估专项评估任务二 认知绩效管理的五个组成五、绩效的诊断和提高事实上,任何绩效管理系统都需要不断改善和提高。因此,在绩效评估结束后,全面审视企业绩效管理的政策、方法、手段及其他细节,对照先前设立的绩效目标进行诊断和分析,不断改进和提高企业的绩效管理水平,是十分必要的。任务三 认识绩效管理的作用一、组织需要绩效管理绩效管理
26、是组织管理系统的重要组成部分,以组织的绩效目标为方向,以员工的绩效目标为基点,以领导和员工的共同努力为动力,通过持续不断的沟通和反馈,来确保各项工作无障碍地执行(见图1-8)。任务三 认识绩效管理的作用一、组织需要绩效管理同时,通过绩效考评,管理者定期对前一段时间的工作进行检查和总结,解决执行过程中遇到的各种问题,保证组织在正确的时间和地点,用正确的方式做正确的事情,促使其执行力到位。显然,组织通过绩效管理,可以进一步提升计划管理的有效性,增加组织经营过程的可控性。实施绩效管理对组织的重要性可谓牵一发而动全身(见图1-9)。任务三 认识绩效管理的作用一、组织需要绩效管理绩效管理对于组织而言,有
27、以下作用:(1)将组织目标有效地分解到各部门,分解到员工个人,使员工和部门都积极地朝着共同的组织目标努力;(2)可以有效地监控目标达成的各个环节的工作,及时发现阻碍目标有效达成的问题并加以解决;(3)可以得到最有效的人力资源支持,以便高效率地达成目标;(4)评定绩效,作为确定员工薪酬和实施奖惩措施的依据,建立薪酬管理体系;(5)激励员工,稳定人才队伍,同时吸纳新的员工;(6)协助员工制订职业生涯发展规划;(7)检验员工招聘和培训的效果,评估培训和发展的需要;(8)收集绩效管理信息,总结工作,改进绩效,有利于组织的管理决策。任务三 认识绩效管理的作用二、管理者需要绩效管理当前,不少管理者往往忽视
28、了自己的领导责任,不习惯利用绩效管理去实践自己的领导责任,不善于调动下属的积极性,发挥好部门优势。而绩效管理的制度性却要求部门主管,一方面制定出工作计划目标,另一方面必须对员工工作作出评价,必须与下属充分讨论工作,并帮助他们提高绩效。绩效管理能提醒管理者:保持工作的忙碌性与达成组织目标应是一回事。这一系列的工作本来是每一位管理者分内之事,但很多企业并没有明确规定下来,淡化了管理者管理企业的角色。更有个别管理者片面地认为,绩效管理无非是“打个分、填张表、换汤不换药”,这些认识都在一定程度上影响了绩效管理的有效推进。绩效管理就是要设计一套制度化的办法来规范每一位管理者的行为,因此,绩效管理是提高管
29、理者的管理水平、减少管理阻力的一个有效方法和手段。任务三 认识绩效管理的作用二、管理者需要绩效管理 绩效管理的主要责任人是各级管理者。一般来说,高层管理人员50%70%的工作内容是宏观战略以及对整个企业的提升,30%50%的工作内容是人力资源宏观规划;中层管理人员50%的工作内容是对部门日常工作的管理和人员的培养、指导与评估,30%是人力资源宏观规划,20%为实际操作。因此,各级管理者要学会利用绩效管理来提高管理水平,调动员工的工作积极性,最大限度地促使员工学会管理自己的绩效,学会自我管理和自我成长。实施绩效管理对管理者的益处可谓意义深远,大致有以下作用:(1)为管理者提供一个将组织目标分解的
30、有效途径,以便团队成员能朝着共同目标努力;(2)使管理者掌握一些必要的员工工作信息;(3)使管理者明白:管理的价值取决于下属做什么,即员工的绩效;(4)管理者必须通过下属来实现自己的绩效目标,提高管理效率。任务三 认识绩效管理的作用三、员工需要绩效管理 员工在绩效管理中通常是作为被管理者和被考评者的角色。因此,绩效管理对于他们而言,常常是一件有压力的事情。然而, 从员工的内心来说,每个员工都希望了解自己的绩效,了解自己的工作成果,了解别人对自己的评价,了解自己目前有待提高的地方。如果不能通过有效的途径将员工的绩效表现反馈给员工,那么,员工只能通过猜测来了解自己的绩效表现。例如,看上司对自己的脸
31、色是否好看,看上司今天是否表扬自己等,这就会使员工因不了解自己的绩效而感到焦虑。任务三 认识绩效管理的作用三、员工需要绩效管理 其实,员工特别需要通过绩效管理来了解和提高自己的绩效。绩效管理可以:(1)让管理者发现员工的工作才能;(2)让员工从管理者那里得到一定的帮助和指导;(3)让员工了解自己在管理者心目中的地位;(4)让员工表达自己对工作的看法和建议;(5)促使员工制订未来个人职业的发展规划。事实上,实施绩效管理还存在相当的外部经济性,不仅对组织内部、管理者和员工有益,而且对组织的客户、供应商、中间商、销售商、金融机构、政府部门等外部利益相关者也会有益。任务四 设计绩效管理系统一、认识影响
32、绩效管理系统的因素在进行绩效管理系统设计时,企业要考虑到自身的特点和环境的作用。也就是说,必须考虑到组织战略、业务流程、组织结构、组织文化及企业所处的发展阶段等诸多因素对绩效管理的影响,这些因素可称为绩效管理的评估基础。组织战略业务流程组织文化企业所处发展阶段组织结构任务四 设计绩效管理系统一、认识影响绩效管理系统的因素1.组织战略战略是为达成组织发展目标,应对外部竞争环境的计划。它包括产品战略、服务战略、管理战略和投资战略等,也可以是整个组织的战略。显然,这是一种正式的、明确的、长远性的、由高层管理者制定的、对组织行为有充分影响的计划。不同企业有不同的战略及战略组合;同一企业在不同的发展阶段
33、也会有不同的战略,如企业成长期与成熟期的战略就有所不同。在开发绩效管理系统时,必须明确组织战略,从而明确组织的性质,组织发展方向,组织所面临的主要战略问题及这些问题将在多大程度上影响组织发展,决定组织完成战略目标的主要因素是什么等。任务四 设计绩效管理系统一、认识影响绩效管理系统的因素2.业务流程在设计绩效管理系统时,流程的规范以及日常的遵守情况将成为一个重要的衡量标准。因此,企业是否建立起了标准的业务流程规范,这对引入考核制度及其是否能有效地执行有着非常重要的意义。业务流程是否以绩效为导向,是否为绩效管理建立起必要的制度环境,这是在设计绩效管理系统前需要认真考虑的。如果流程不规范,就很难界定
34、各项绩效指标设定的基础及其评定结果的规范性、准确性与可靠性,这使得考核失去可以比较的基础,最后只能造成绩效考核走过场。任务四 设计绩效管理系统一、认识影响绩效管理系统的因素3.组织结构在绩效管理系统的设计过程中,有一个必须面对且十分重要的课题,就是为各部门设计关键绩效指标。组织结构将从权力、沟通和角色等方面决定组织成员在绩效管理中的地位和作用。如果企业内部的组织结构清晰、员工职责分工明确,那么在为各部门、各岗位设计绩效指标时就有了明确的前提。因此,只有在组织结构清晰、分工明确的前提下,关键绩效指标才能真正落实到人,考核结果才能真正应用到绩效管理中去。如果企业内部的组织结构混乱,那么就很难做到指
35、标分解客观化、合理化和流程化。事实上,如果经营层、管理层与执行层的职责不清或时常越位,那么不仅权力难以制衡,而且会让员工无所适从,也势必造成相互推诿、责任不清甚至责任感丧失。这些都与建立绩效管理系统和进行绩效考核的目的是完全相悖的。任务四 设计绩效管理系统一、认识影响绩效管理系统的因素 4.组织文化组织文化是企业共同行为的基础,它在不知不觉中影响着组织成员的行为。组织文化是在企业长期运作中逐渐形成的群体意识,以及由此产生的群体行为规范。每个组织都有其独特的文化,这种文化往往通过组织运作形式和大多数员工的行为体现出来。一般而言,企业存在两种意义上的组织文化:一种是职能型文化,也称纵向文化;另一种
36、是流程型文化,也叫横向文化。两种组织文化的区别见表。任务四 设计绩效管理系统一、认识影响绩效管理系统的因素 5.企业所处的发展阶段一个企业根据其所处的发展阶段不同,其绩效管理系统设计也相应有所变化。根据美国学者对企业生命周期的划分,企业共有四个发展阶段,即从最初的创业阶段到集合阶段,再到正规化阶段,最后到精细阶段。每个阶段在重点目标、正规化程序、组织形式、集权方式、高层风格及相应的考核激励机制上都有所不同(见表）。任务四 设计绩效管理系统二、绩效管理系统设计的主要步骤 绩效管理系统设计的主要步骤如图所示。任务四 设计绩效管理系统二、绩效管理系统设计的主要步骤 1.获取高层管理者和员工对该系统的
37、支持任务四 设计绩效管理系统二、绩效管理系统设计的主要步骤 2.制订完善的实施计划在取得高层管理者和员工的支持之后,人力资源部门需要认真制订绩效管理实施计划。包括绩效管理的政策方针、实施流程、角色分配、管理责任等。绩效实施计划并不是一成不变,而是随着工作的开展会根据实际情况作出不断的调整。任务四 设计绩效管理系统二、绩效管理系统设计的主要步骤 3.试点性实施任务四 设计绩效管理系统二、绩效管理系统设计的主要步骤 4.出台具体的绩效政策在具体的绩效政策里,可以规定高层管理者、HR经理、直线经理和员工各自的绩效责任,规定绩效管理的方法和流程,规定绩效评估的方法,规定绩效管理结果的运用等,企业可以依
38、据自己的实际情况具体对待。任务四 设计绩效管理系统三、绩效管理系统的设计:PFPI循环模式 具体来讲,PFPI循环模式可以划分为确立目标、建立流程、过程实施、持续改进四个阶段,如图所示。四个阶段工作的实施既要一环扣一环、紧密相连,又要体现重点突出、主次分明,更要循序渐进、逐步积累与完善。通过不断往复,实现阶梯似的螺旋上升,从而促进绩效管理的成效,并进而产生高绩效。任务四 设计绩效管理系统三、绩效管理系统的设计:PFPI循环模式 1.确立一个清晰的目标任务四 设计绩效管理系统三、绩效管理系统的设计:PFPI循环模式 2.建立一个科学的流程任务四 设计绩效管理系统三、绩效管理系统的设计:PFPI循
39、环模式 3.落实三个过程的实施任务四 设计绩效管理系统三、绩效管理系统的设计:PFPI循环模式 4.持续改进企业在实施绩效管理的过程中,必然会遇到各种问题与偏差,同时企业的经营方向与目标也会调整,因此,为顺应企业实际的变化与发展的需要,绩效管理也应与时俱进地进行改进与完善。主要是通过运用绩效诊断技术,定期召开各种绩效管理会议/总结会来进行,通过及时总结绩效管理工作,准确诊断出现的问题与原因,找出不足与差距,不断地在绩效目标、实施流程与方法、环节与手段方面进行改进与完善。主管和员工之间的持续改进如图所示。此阶段的主要工作虽然一般集中在当年的第四个季度进行,但其实它的很多工作还是要贯穿全年的。【小
40、结】首先分析和界定了绩效、绩效管理和绩效考评的基本概念,然后讨论了绩效管理的五个组成部分,指出绩效管理是一个完整的系统。分析了制订绩效计划、持续不断的沟通、信息收集与文档记录、绩效评估与绩效的诊断和提高中存在的偏差。在此基础上,还分析了组织、管理者和员工为什么需要绩效管理,讨论了绩效管理在人力资源管理中的战略地位和具体作用。最后分析了绩效管理系统设计的PFPI模式。谢谢观看绩效管理项目二 制订绩效计划计划的制定比计划本身更为重要。 戴尔麦康基学习目标 1.了解绩效计划与绩效目标的含义； 2.熟悉绩效计划制订的流程和基本原则； 3.掌握绩效计划表的设置方法； 4.掌握绩效计划面谈的技巧。知识目标
41、能力目标思政目标 1.能够编制绩效计划表； 2.能够独立的进行绩效计划的制定订； 3.能够熟练进行绩效目标的设立。 1.培养学生在进行绩效目标设计调查时的团队型协作能力； 2.培养学生在进行绩效计划沟通的语言表达能力和沟通能力； 3.树立学生在进行绩效计划制订时采用公平的方法进行目标的设定。【知识导图】任务一 认知绩效计划一、绩效计划的概念(Performance planning) 绩效计划是绩效双方在充分沟通的基础上，将企业战略目标分解为部门和员工的工作目标，并对已达成共识的工作目标和工作要求进行确认而形成的契约。 绩效计划是一个确定组织对员工的绩效期望并得到员工认可的过程。任务一 认知绩
42、效计划一、绩效计划的概念(Performance planning)（一）绩效计划是关于工作目标和工作要求的契约（二）绩效计划是一个双向沟通的过程（三）制订绩效计划的前提是参与和承诺任务一 认知绩效计划二、绩效计划的类型 根据不同的分类标准，我们可以将绩效计划分为不同的类型。 1.根据绩效层次的差别，绩效计划可以被分为组织绩效计划、部门绩效计划、个人绩效计划； 2.根据不同人员在组织内所处岗位层次的不同，绩效计划可以被分为高层管理者绩效计划、部门管理者或团队领导绩效计划、一般员工绩效计划； 3.根据绩效周期的差别，绩效计划可以被分为任期绩效计划、年度绩效计划、半年绩效计划、季度绩效计划、月度绩
43、效计划、周计划甚至日计划等。 各类绩效计划并不是独立的，而是相互影响、相互渗透、相互融合的。绩效管理在实践中最普遍的分类方式仍然是组织绩效计划、部门绩效计划和个人绩效计划。任务一 认知绩效计划三、绩效计划的作用 1.确保公司总体战略的逐步实施和年度工作目标的实现。 2.有利于在公司内部创造一种突出绩效的企业文化。 3.绩效计划是绩效管理体系的第一个关键步骤，也是实施绩效管理系统的主要平台和关键手段。任务二 制定绩效计划一、绩效计划制订的基本原则（一）与公司发展战略和年度绩效计划相一致（二）综合平衡、上下一致（三）工作目标具有可行性（四）工作目标清晰可测量（五）突出重点（六）客观公正（七）“20
44、-60-20”规则（八）全员参与任务二 制定绩效计划二、绩效计划的制订流程任务二 制定绩效计划二、绩效计划的制订流程（一）准备阶段 1.相关信息的准备 2.沟通方式的选择任务二 制定绩效计划二、绩效计划的制订流程（二）沟通阶段 1.营造良好的沟通环境 2.沟通的原则 3.沟通的过程任务二 制定绩效计划二、绩效计划的制订流程（三）审定和确认阶段（1）员工的绩效目标与公司的总体目标紧密相连，并且员工清楚地知道自己的绩效目标与组织的整体目标之间的关系。（2）员工的工作职责和描述已经按照现在的组织环境进行了修改，可以反映本绩效期内主要的工作内容。（3）管理人员和员工对员工的主要工作任务、各项工作任务的
45、重要程度、完成任务的标准、员工在完成任务过程中享有的权限都已经达成了共识。（4）经理人员和员工都十分清楚在完成工作目标的过程中可能遇到的困难和障碍，并且明确经理人员所能够提供的支持和帮助。（5）形成了一个经双方协商讨论的文档。任务二 制定绩效计划三、绩效计划表格的设置（1）受约人的信息；（2）主管的信息；（3）主要目标、任务及措施；（4）目标值的设定（目标值和挑战值）；（5）权重；（6）提供受约人工作结果信息的部门或人员；（7）完成工作目标或任务的周期。任务三 确定绩效目标一、绩效目标的设计（一）绩效目标的含义及重要性绩效目标是指在特定时间内，按照数量或质量标准对要实现的结果的陈述。设计绩效目
46、标的重要性表现在以下几个方面：(1)绩效目标是管理者与员工相互理解、相互认同的基础。(2)绩效目标能减少管理者与员工对被期望实现绩效结果的误解。(3)绩效目标能明确员工在完成对部门和组织有重要意义的工作时的角色。(4)绩效目标的明确能帮助员工有效地进行自我管理。任务三 确定绩效目标一、绩效目标的设计（二）绩效目标的类别（1）短期绩效目标和长期绩效目标（2）组织绩效目标和个体绩效目标（3）常规绩效目标和创新绩效目标（4）组织层目标、流程层目标和工作/工作层目标任务三 确定绩效目标二、绩效目标设立框架（一）绩效目标来源 1.源于企业战略目标经营理念或部门目标，体现出对企业或部门绩效的支撑。也就是说
47、，绩效目标一定是甚于战略的目标。 2.源于岗位职责。岗位职责描述的是一个职位在组织中所扮演的角色，即这一岗位对组织有什么样的贡献和产出。岗位职责依附于岗位，相对比较稳定。 3.源于内、外部客户的需求。实际上，组织的产出是通过流程生产的，而流程的目标和手段是由内、外部客户的需求驱动的。因此，在给员工设定绩效目标时一定要兼顾内、外部客户的需求。只有这样，设定的绩效目标才能实现“1+12”的效果。任务三 确定绩效目标二、绩效目标设立框架（二）绩效目标的衡量标准 数量成本质量时间产品的数量处理零件的数量接听电话的数量销售额/利润见客户的次数支出费用的数额实际费用和预算合格品的数量、错误比率、投诉数量期
48、限任务三 确定绩效目标二、绩效目标设立框架（三）绩效目标的设立过程及方法 1.绩效目标的设立过程(1)什么是绩效目标?(2)何时实现绩效目标?(3)什么是绩效目标的评价尺度?(4)怎样实现绩效目标?(5)谁领导和支持员工绩效目标的实现?(6)间隔多长时间考察目标的进程?(7)目标进展情况如何?任务三 确定绩效目标二、绩效目标设立框架（三）绩效目标的设立过程及方法 2.绩效目标的设定方法（1）传统式的目标分解法任务三 确定绩效目标二、绩效目标设立框架（三）绩效目标的设立过程及方法 2.绩效目标的设定方法（2）员工参与目标设定方法谢谢观看绩效管理项目三 绩效管理方法的运用你所测评的正是你所得到的。
49、高级经理人员懂得,组织的测评体系会对经理和雇员的行为产生强烈的影响。 罗伯特卡普兰大卫诺顿学习目标 1 . 了 解 3 6 0 管 理 的 定 义 、 操作 步 骤 及 优 缺 点 2 . 了 解 平 衡 计 分 卡 （ B S C ）的 定 义 、 两 个 关 键 步 骤 （ 战略 地 图 的 绘 制 、 将 经 营 战 略转 化 为 衡 量 指 标 ） 和 优 缺 点 3 . 掌 握 目 标 管 理 （ M B O ） 的定 义 、 目 标 分 解 思 路 和 优 缺点 4 . 掌 握 关 键 业 绩 指 标 （ K P I ）管 理 的 定 义 、 设 计 步 骤 和 优缺 点知识目标能
50、力目标思政目标 1 . 能 使 用 目 标 管 理 （ M B O ）制 定 考 核 指 标 2 . 能 使 用 关 键 业 绩 指 标 （ K P I ）制 定 考 核 指 标 树 立 时 间 管 理 意 识 ， 规 划自 己 的 大 学 生 活【知识导图】任务一 目标管理一、目标管理（MBO）概述定义定义目标管理是一种程序或过程,是指组织中最高管理者根据组织所面临的内外部形势需要,制定出在一定时期内组织经营活动所需达到的总目标,然后由组织内各部门和员工根据总目标来确定各自的分目标,并在获得适当资源配置和授权的前提下积极主动地为各自的分目标而努力,从而使组织的总目标得以实现,并把目标完成情况