《生产运作与管理生产能力计划学习教案.pptx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《生产运作与管理生产能力计划学习教案.pptx（83页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、会计学1生产生产(shngchn)运作与管理生产运作与管理生产(shngchn)能力计划能力计划第一页，共83页。阅读材料：中国汽车企业路该如何走？市场需求：13亿人口发展空间较大，目前(mqin)贫富差距较大，需求能力不足产能动态：纷纷扩厂，能力利用率降低配件：投资不足，能力弱存在问题：没有形成规模化生产（与外汽车厂比较），价格下降的同时库存扩大第1页/共83页第二页，共83页。思考题：思考题：1、如果你是一家大型汽车厂的厂长，面对中、如果你是一家大型汽车厂的厂长，面对中国的市场，你将如何调整汽车的生产能力国的市场，你将如何调整汽车的生产能力？2、如果你是一家小型、如果你是一家小型(xiox
2、ng)汽车厂厂长，汽车厂厂长，你又将如何调整工厂的生产能力？你又将如何调整工厂的生产能力？3、如果你是一家汽车配件厂的厂长，对工厂、如果你是一家汽车配件厂的厂长，对工厂的发展又该如何打算？的发展又该如何打算？第2页/共83页第三页，共83页。本章主要本章主要(zhyo)内容内容n n基本概念n n生产能力的核算n n生产能力计划(jhu)的方式和步骤n n生产能力的调整n n服务业的生产能力计划(jhu)第3页/共83页第四页，共83页。生生产产能能力力指指企企业业在在计计划划期期内内，充充分分利利用用现现有有的的资资源源，能能够够产产出出规规定产品定产品(chnpn)(chnpn)的最大数量
3、。的最大数量。1、生产能力、生产能力(shn chn nn l)定义定义第4页/共83页第五页，共83页。p设计生产能力p指理想状况下的最大可能产出pi第i条生产线的运行速度工厂的运行时间p有效生产能力（计划生产能力）p在考虑改变产品组合，设备定期维修的需要，午餐或休息时间，以及生产规划和负荷(fh)平衡等情况的生产能力，有效生产能力通常要小于设计生产能力。设计生产能力、有效(yuxio)生产能力和实际生产能力第5页/共83页第六页，共83页。pp实际生产能力实际生产能力pp 考虑考虑(k(k ol ol)到机器故障、缺工、材料短缺、质量到机器故障、缺工、材料短缺、质量以及其他运作部经理所不能
4、控制的问题时的生产能以及其他运作部经理所不能控制的问题时的生产能力，实际生产能力通常小于有效生产能力。力，实际生产能力通常小于有效生产能力。第6页/共83页第七页，共83页。能力利用率能力利用率能力利用率能力利用率=实际实际实际实际(shj)(shj)能力能力能力能力/设计能力设计能力设计能力设计能力能力缓冲能力缓冲能力缓冲能力缓冲=1-=1-利用率利用率利用率利用率 服务业的能力缓冲与制造业的能力缓冲？服务业的能力缓冲与制造业的能力缓冲？服务业的能力缓冲与制造业的能力缓冲？服务业的能力缓冲与制造业的能力缓冲？能力(nngl)利用率第7页/共83页第八页，共83页。2 2 生产能力生产能力生产
5、能力生产能力(shn(shn chn nn l)chn nn l)的表示的表示的表示的表示n n制造型企业制造型企业 产品数量；产品数量；n n服务型企业，企业设施的数量；服务型企业，企业设施的数量；n n商场面积、医院床位、旅馆商场面积、医院床位、旅馆(lgun)的房间数量的房间数量第8页/共83页第九页，共83页。3 3 生产能力的决定生产能力的决定生产能力的决定生产能力的决定(judng)(judng)因素因素因素因素n n固定资产的质量和数量固定资产的质量和数量固定资产的质量和数量固定资产的质量和数量n n数量：包括生产面积，设备数量；数量：包括生产面积，设备数量；数量：包括生产面积，
6、设备数量；数量：包括生产面积，设备数量；n n质量：包括生产设备的工作效率，生产面积可利用的质量：包括生产设备的工作效率，生产面积可利用的质量：包括生产设备的工作效率，生产面积可利用的质量：包括生产设备的工作效率，生产面积可利用的系数等；系数等；系数等；系数等；n n计划期内的有效工作时间计划期内的有效工作时间计划期内的有效工作时间计划期内的有效工作时间(shjin)(shjin)n n加工对象的技术工艺特征加工对象的技术工艺特征加工对象的技术工艺特征加工对象的技术工艺特征n n生产与劳动组织生产与劳动组织生产与劳动组织生产与劳动组织第9页/共83页第十页，共83页。4 4、生产能力、生产能力
7、、生产能力、生产能力(shn chn nn l)(shn chn nn l)的核算的核算的核算的核算n n工艺导向工作中心能力工艺导向工作中心能力(nngl)核算：核算：n n设备种类相同，各个工作地并设备种类相同，各个工作地并联组合形成工作中心。设备之间联组合形成工作中心。设备之间可以相互替代，中心可以面对多可以相互替代，中心可以面对多种产品。种产品。第10页/共83页第十一页，共83页。材料工件工作中心内部流程：工艺导向的工作(gngzu)中心第11页/共83页第十二页，共83页。（1 1）单一品种生产能力）单一品种生产能力(shn chn nn l)(shn chn nn l)的核算的核
8、算 式中：M为工作中心的生产能力(shn chn nn l)（件）Fe为有效工作时间为设备(shbi)利用率S为工作中心的设备数量T为制造单位产品所需要的这种设备台时数（台时/件）第12页/共83页第十三页，共83页。（2）多品种(pnzhng)生产能力的核算原理代表产品法：以某一种产品为代表计算生产能力，其他产品按照工作量折算成代表产品。一般以企业的主导产品，即产量最大的产品为代表产品。第13页/共83页第十四页，共83页。例：某工作中心有例：某工作中心有例：某工作中心有例：某工作中心有8 8 8 8台设备，生产台设备，生产台设备，生产台设备，生产A A A A，B B B B，C C C
9、C，D D D D四种产品。全四种产品。全四种产品。全四种产品。全年有效年有效年有效年有效(yuxio)(yuxio)(yuxio)(yuxio)工时为工时为工时为工时为4650465046504650小时。现假设各个产品的计划小时。现假设各个产品的计划小时。现假设各个产品的计划小时。现假设各个产品的计划产量和各产品在该中心加工的台时数分别如下：产量和各产品在该中心加工的台时数分别如下：产量和各产品在该中心加工的台时数分别如下：产量和各产品在该中心加工的台时数分别如下：NA=280NA=280NA=280NA=280，NB=200NB=200NB=200NB=200，NC=120NC=120N
10、C=120NC=120，ND=100ND=100ND=100ND=100台，台，台，台，TA=25TA=25TA=25TA=25，TB=50TB=50TB=50TB=50，TC=75TC=75TC=75TC=75，TD=100TD=100TD=100TD=100小时小时小时小时/件件件件设以设以设以设以A A A A产品为代表产品，则产品为代表产品，则产品为代表产品，则产品为代表产品，则M0=FeS/T0=46508/25=1488M0=FeS/T0=46508/25=1488M0=FeS/T0=46508/25=1488M0=FeS/T0=46508/25=1488台台台台第14页/共83页
11、第十五页，共83页。产品NiTiABCD28020012010025507510012342804003604000.1940.2780.250.278 289206124103第15页/共83页第十六页，共83页。n n产品导向工作产品导向工作(gngzu)中心生产能力中心生产能力核算核算关键设备M=Fe S/t0t0为关键工序的工时(gngsh)定额S为关键工序的机床数产品导向产品导向(doxin)(doxin)的工作中心的生产能力的工作中心的生产能力=关键工序（设备）的生产能力关键工序（设备）的生产能力第16页/共83页第十七页，共83页。例：某齿轮加工流水生产线，有七道工序，各个工序的
12、单件例：某齿轮加工流水生产线，有七道工序，各个工序的单件定额时间如下：定额时间如下：t1=2.20t1=2.20，t2=3.50t2=3.50，t3=3.54 t3=3.54，t4=2.41 t4=2.41，t5=3.50 t5=3.50，t6=9.93t6=9.93，t7=9.93 t7=9.93分钟分钟其中第其中第6 6和第七道工序有和第七道工序有3 3台机床台机床(jchung)(jchung)，其他工序均有，其他工序均有1 1台机床台机床(jchung)(jchung)，假设每天工作，假设每天工作8 8小时，一年按照小时，一年按照300300天计天计算，设备利用率为算，设备利用率为0.
13、90.9，求此流水线每年的生产能力？，求此流水线每年的生产能力？第第3 3道工序为关键工序道工序为关键工序 M=FeS/t3 M=FeS/t3Fe=3008600.9Fe=3008600.9M=3008600.91/3.54=36610M=3008600.91/3.54=36610件件第17页/共83页第十八页，共83页。制作制作制作制作(zhzu)(zhzu)面包的实例面包的实例面包的实例面包的实例n n面包是按照每炉面包是按照每炉100100个进行生产个进行生产n n面包房有两条平行的烘烤生产线，每条生产线配有一台搅面包房有两条平行的烘烤生产线，每条生产线配有一台搅拌机、一台发面机和一个烤
14、箱。另外，该面包房还有一条拌机、一台发面机和一个烤箱。另外，该面包房还有一条(y tio)(y tio)包装生产线，两条烘烤生产线共用这一条包装生产线，两条烘烤生产线共用这一条(y(y tio)tio)包装生产线。包装生产线。工序时间（分钟/炉）搅拌45发酵45烘烤60包装45第18页/共83页第十九页，共83页。n n面包面包(minbo)(minbo)制作过程示意图制作过程示意图 每100个的加工(ji gng)时间原材料混合发酵烘烤45分钟45分钟60分钟混合发酵烘烤45分钟45分钟60分钟WIP包装完成品第19页/共83页第二十页，共83页。原材料混合发酵烘烤混合发酵烘烤半成品包装成品
15、133/小时133/小时100/小时133/小时过程(guchng)流程图第20页/共83页第二十一页，共83页。1.1.对于烘烤生产线哪一道工序是瓶颈？对于整个对于烘烤生产线哪一道工序是瓶颈？对于整个生产过程哪一道工序是瓶颈？生产过程哪一道工序是瓶颈？2.2.每小时的最高产量是多少？每小时的最高产量是多少？3.3.假定该过程连续运行，如果包装机的节拍时间假定该过程连续运行，如果包装机的节拍时间是是3/43/4小时包装小时包装100100个面包，包装工每包装个面包，包装工每包装100100个个仅用仅用4040分钟，求出以下资源的利用率：包装机、分钟，求出以下资源的利用率：包装机、包装工、搅拌机
16、、烤箱包装工、搅拌机、烤箱(koxin)(koxin)4.4.流程流转时间？流程流转时间？第21页/共83页第二十二页，共83页。1.1.对于面包生产线来说，烘烤是瓶颈，因为它的节对于面包生产线来说，烘烤是瓶颈，因为它的节拍时间最长，每条面包生产线的节拍是每小时拍时间最长，每条面包生产线的节拍是每小时100100个面包。共有两条线，所以个面包。共有两条线，所以(suy)(suy)面包生产的节面包生产的节拍是每半小时拍是每半小时100100个面包，比包装的节拍时间短个面包，比包装的节拍时间短（每（每3/43/4小时小时100100个面包）。所以个面包）。所以(suy)(suy)包装是整包装是整个
17、生产过程的瓶颈。个生产过程的瓶颈。2.2.因为包装（瓶颈）的节拍是每因为包装（瓶颈）的节拍是每3/43/4小时小时100100个面包，个面包，每小时的最高产量是每小时的最高产量是133133个面包。个面包。制作面包的实例制作面包的实例制作面包的实例制作面包的实例(shl)(shl)：瓶颈与生产：瓶颈与生产：瓶颈与生产：瓶颈与生产能力能力能力能力第22页/共83页第二十三页，共83页。3、包装机：100%包装工：40/45=88.9%搅拌机：1/2=50%烤箱(ko xin)：60/2*45=66.7%制作制作制作制作(zhzu)(zhzu)面包的实例：资源面包的实例：资源面包的实例：资源面包的
18、实例：资源利用率利用率利用率利用率第23页/共83页第二十四页，共83页。4 4、假定没有等候时间，生产流程时间就是所有工序、假定没有等候时间，生产流程时间就是所有工序加工时间的总和加工时间的总和(z(z ngh)ngh)，(3/4)*3+1=3.25(3/4)*3+1=3.25小时小时由于在制品存货，运输时间及其他原因，实际生产流由于在制品存货，运输时间及其他原因，实际生产流程时间要长得多。程时间要长得多。制作面包的实例：流程流转制作面包的实例：流程流转制作面包的实例：流程流转制作面包的实例：流程流转(lizhu(lizhu n)n)时间时间时间时间第24页/共83页第二十五页，共83页。n
19、 n如果面包要冷却如果面包要冷却1 1个小时才能包装，而且面包在等待包装个小时才能包装，而且面包在等待包装时有足够的地方存放，那么该过程的总体生产能力是多时有足够的地方存放，那么该过程的总体生产能力是多少？如果面包需要两个小时才能冷却下来，总体生产能少？如果面包需要两个小时才能冷却下来，总体生产能力又是多少？力又是多少？n n问题：生产流程时间变不变？问题：生产流程时间变不变？n n假如假如(ji(ji r)r)面包冷却存放空间有限，情况又会怎样呢？面包冷却存放空间有限，情况又会怎样呢？制作面包的实例：库存制作面包的实例：库存制作面包的实例：库存制作面包的实例：库存(kcn)(kcn)与生与生
20、与生与生产能力产能力产能力产能力第25页/共83页第二十六页，共83页。原材料混合(hnh)发酵(f jio)烘烤(hn ko)混合发酵烘烤半成品包装成品133/小时133/小时100/小时133/小时冷却1小时第26页/共83页第二十七页，共83页。空间(kngjin)=133个，不变空间(kngjin)=266个不变，否则变为瓶颈第27页/共83页第二十八页，共83页。n n该面包房打算用更先进、速度更快的设备替代部分该面包房打算用更先进、速度更快的设备替代部分(b fen)(b fen)现有的设备。有两个选择：现有的设备。有两个选择：n n（1 1）购买两个烤箱，每个烤箱每）购买两个烤箱
21、，每个烤箱每3/43/4小时能烘烤小时能烘烤100100个面包；个面包；n n（2 2）购买一条新的包装生产线，这条生产线在）购买一条新的包装生产线，这条生产线在1/21/2小小时内包装时内包装100100个面包。哪项选择能最大限度提高面包个面包。哪项选择能最大限度提高面包房的生产能力？房的生产能力？制作面包的实例制作面包的实例制作面包的实例制作面包的实例(shl)(shl)：瓶颈与生产能力提高：瓶颈与生产能力提高：瓶颈与生产能力提高：瓶颈与生产能力提高第28页/共83页第二十九页，共83页。原材料混合(hnh)发酵(f jio)烘烤(hn ko)混合发酵烘烤半成品包装成品133/小时133/
22、小时133/小时133/小时（1）第29页/共83页第三十页，共83页。原材料混合(hnh)发酵(f jio)烘烤(hn ko)混合发酵烘烤半成品包装成品133/小时133/小时100/小时200/小时（2）如果进一步改进使得包装节拍增加为如果进一步改进使得包装节拍增加为240/小时，而其他环节小时，而其他环节不变，情况会发生什么变化？不变，情况会发生什么变化？第30页/共83页第三十一页，共83页。（1 1）烘烤不是瓶颈，所以增加烘烤能力不会增）烘烤不是瓶颈，所以增加烘烤能力不会增加总体产出能力加总体产出能力（2 2）如果包装）如果包装(bozhung)(bozhung)节拍加快到每节拍加快
23、到每1/21/2小小时时100100个面包，那么包装个面包，那么包装(bozhung)(bozhung)节拍就节拍就和生产节拍相等。整个生产过程的节拍也是和生产节拍相等。整个生产过程的节拍也是每小时每小时200200个面包，这样总体生产能力就增加个面包，这样总体生产能力就增加到每小时到每小时200200个面包。个面包。（3 3）进一步加快包装）进一步加快包装(bozhung)(bozhung)环节节拍，会环节节拍，会使得瓶颈转移，生产能力保持不变。使得瓶颈转移，生产能力保持不变。第31页/共83页第三十二页，共83页。n n假定不更换设备。该面包房打算除了生产白面包外再生产混合粉面包。假定不更
24、换设备。该面包房打算除了生产白面包外再生产混合粉面包。简单地讲，假定该面包房要生产的每种面包的数量相等简单地讲，假定该面包房要生产的每种面包的数量相等(xingdng)(xingdng)，并将一条生产线用于生产白面包。另一条用于生产混合粉面包。但，并将一条生产线用于生产白面包。另一条用于生产混合粉面包。但是包装生产线在包装完是包装生产线在包装完100100个面包，也就是一炉面包后，要从包装一个面包，也就是一炉面包后，要从包装一种面包转到包装另一种面包。两种面包必须用不同的包装袋包装。换种面包转到包装另一种面包。两种面包必须用不同的包装袋包装。换包装袋需要包装袋需要1/41/4小时。在这种情况下
25、，该过程的总体生产能力是多少小时。在这种情况下，该过程的总体生产能力是多少呢？我们能否在不增加任何设备的情况下提高其生产能力呢？呢？我们能否在不增加任何设备的情况下提高其生产能力呢？制作制作制作制作(zhzu)(zhzu)面包的实例：转换时间与生产能面包的实例：转换时间与生产能面包的实例：转换时间与生产能面包的实例：转换时间与生产能力力力力第32页/共83页第三十三页，共83页。原材料混合(hnh)发酵(f jio)烘烤(hn ko)混合发酵烘烤半成品包装成品133/小时133/小时133/小时100/小时转换小时第33页/共83页第三十四页，共83页。n n每种面包的生产批量为每种面包的生产
26、批量为100100个，包装转换时间为个，包装转换时间为1515分钟，那么包装的节拍是每（分钟，那么包装的节拍是每（1/4+3/41/4+3/4）=1=1小时小时100100个面包。个面包。n n增加产出能力的方法增加产出能力的方法(fngf(fngf)之一是增大面包的生之一是增大面包的生产批量。譬如，包装产批量。譬如，包装200200个面包后才包装另一种面个面包后才包装另一种面包，反之亦然。这样包装的节拍是每包，反之亦然。这样包装的节拍是每（1/8+3/41/8+3/4）=52.5=52.5分钟分钟100100个面包。整体的产出能个面包。整体的产出能力变为每小时力变为每小时114114个面包。
27、个面包。n n但是这样会带来其他问题吗？但是这样会带来其他问题吗？制作制作制作制作(zhzu)(zhzu)面包的实例：转换时间与面包的实例：转换时间与面包的实例：转换时间与面包的实例：转换时间与生产能力生产能力生产能力生产能力第34页/共83页第三十五页，共83页。指具有迅速提高或降低生产水平、或者迅速地将生产能力从指具有迅速提高或降低生产水平、或者迅速地将生产能力从一种产品（服务一种产品（服务(fw)）转移到另一种产品（服务）转移到另一种产品（服务(fw)）的能力。）的能力。生产能力生产能力(shn chn nn l)柔性柔性柔性柔性(ru xn)工厂工厂柔性生产过程柔性生产过程柔性工人柔性
28、工人5、生产能力柔性第35页/共83页第三十六页，共83页。n n柔性工厂柔性工厂“零时转换零时转换(zhu(zhu nhun)nhun)工厂工厂”，n n机器设备可自由移动机器设备可自由移动n n隔墙容易拆装隔墙容易拆装n n生产用件随时可以获得并且便于重新生产用件随时可以获得并且便于重新组合组合第36页/共83页第三十七页，共83页。设备(shbi)1设备(shbi)2设备(shbi)3设备4设备5设备6BA第37页/共83页第三十八页，共83页。n n柔性生产过程n n柔性的生产制造系统+易拆装的机器设备n n实现迅速且低费用地在不同种类的产品间转换(zhunhun)生产，实现“范围经济
29、性”第38页/共83页第三十九页，共83页。1.1.平准式的生产能力计划平准式的生产能力计划2.2.需求跟踪需求跟踪(gnzng)(gnzng)式的生产能力计划式的生产能力计划3.3.进行需求管理进行需求管理4.4.混合式的生产能力计划混合式的生产能力计划6、生产能力计划(jhu)的模式第39页/共83页第四十页，共83页。在计划期内的每一个在计划期内的每一个在计划期内的每一个在计划期内的每一个(y(y )时段上都有同样数量的员工时段上都有同样数量的员工时段上都有同样数量的员工时段上都有同样数量的员工在进行同样类型的工艺过程，从而生产出同样水平的产在进行同样类型的工艺过程，从而生产出同样水平的
30、产在进行同样类型的工艺过程，从而生产出同样水平的产在进行同样类型的工艺过程，从而生产出同样水平的产品。品。品。品。这种模式忽略需求波动的影响，将产能始终保持在恒定这种模式忽略需求波动的影响，将产能始终保持在恒定这种模式忽略需求波动的影响，将产能始终保持在恒定这种模式忽略需求波动的影响，将产能始终保持在恒定的水平。的水平。的水平。的水平。1、平准式的生产能力(shn chn nn l)计划第40页/共83页第四十一页，共83页。优点：优点：稳定人员雇佣模式，提高稳定人员雇佣模式，提高(t go)(t go)生产能力利用率；生产能力利用率；提高提高(t go)(t go)劳动生产率，并降低产品或者
31、服务的单位劳动生产率，并降低产品或者服务的单位成本成本缺点：缺点：造成库存过大，资金积压；造成库存过大，资金积压；市场变化反应速度慢，缺乏柔性市场变化反应速度慢，缺乏柔性第41页/共83页第四十二页，共83页。企业(qy)根据需求波动自动调整自己的生产能力，尽可能地让生产能力适应需求预测水平的高低变化。在这种模式下不同时段上的员工数量、工作时间、甚至设备数量都会有很大的变化。适用于产品无法存储的行业和易变质的商品2、需求(xqi)跟踪式生产能力计划第42页/共83页第四十三页，共83页。企业企业(q(q y)y)通过改变需求来适应生产能力通过改变需求来适应生产能力1 1、价格杠杆，在淡季通过低
32、价激发需求、价格杠杆，在淡季通过低价激发需求2 2、开发互补性产品或服务，向市场推出与原产品或、开发互补性产品或服务，向市场推出与原产品或服务共享加工设备，而需求模式不同的产品或者服务共享加工设备，而需求模式不同的产品或者服务服务3 3、延迟交货、延迟交货3、进行(jnxng)需求管理第43页/共83页第四十四页，共83页。n n综合(zngh)应用前面3种方法4、混合式的生产能力(shn chn nn l)计划第44页/共83页第四十五页，共83页。估计未来的能力需求估计未来的能力需求估计未来的能力需求估计未来的能力需求确定需求与现有能力之间的差别确定需求与现有能力之间的差别确定需求与现有能
33、力之间的差别确定需求与现有能力之间的差别(chbi)(chbi)(chbi)(chbi)制定侯选的能力计划方案制定侯选的能力计划方案制定侯选的能力计划方案制定侯选的能力计划方案评价方案评价方案评价方案评价方案7、能力计划、能力计划(jhu)的决策步骤的决策步骤第45页/共83页第四十六页，共83页。n n需求预测需求预测(yc)n n计计算算满满足足预预测测(yc)量量所所需需的设备数及工人数的设备数及工人数n n合理配置劳动力及设备合理配置劳动力及设备估计未来估计未来(wili)的能力需求的能力需求第46页/共83页第四十七页，共83页。第一步：计算第一步：计算(j sun)每年所需的设备小
34、每年所需的设备小时数时数R每年所需的全部设备小时数；每年所需的全部设备小时数；Di每年所需的产品每年所需的产品i或服务或服务i的数量；的数量；Pi产品或服务产品或服务i所需的加工（处理）时间；所需的加工（处理）时间；Qi产品每批的加工数量产品每批的加工数量Si产品产品i的标准的作业更换的标准的作业更换(gnhun)时间时间n产品或服务的种类数产品或服务的种类数第47页/共83页第四十八页，共83页。第二步：计算每台设备可提供第二步：计算每台设备可提供(tgng)的工作小时数的工作小时数考虑考虑(kol)实际利用率，加以调整实际利用率，加以调整H某设备某设备(shbi)一年可提供的实际工作时数（
35、正常工作时数）一年可提供的实际工作时数（正常工作时数）；N某设备某设备(shbi)一年的理论工作时数；一年的理论工作时数；C缓冲量（百分比表示）。缓冲量（百分比表示）。第三步：计算所需设备数第三步：计算所需设备数M第48页/共83页第四十九页，共83页。举例：某写字楼内的复印中心，为两个部门（A和B）复制(fzh)各种报告。每份报告的所需复制(fzh)时间根据其页数，装订方式等而不同。下面给出了每个部门复制(fzh)需求的有关信息。该复印中心每年的工作日为250天。每天工作8小时。复印中心需要保持15%的能力缓冲。该复印中心为了这两个部门的文件复制(fzh)，至少需要几台复印机？第49页/共8
36、3页第五十页，共83页。部门A部门B报告种类数500200每中报告复制份数2060每份复制时间（h）0.50.4作业准备时间（h）0.20.2第50页/共83页第五十一页，共83页。求解(qi ji)第一步：计算(j sun)全年所需的复印小时数第二步：计算(j sun)一台复印机的年工作时数第三步：计算所需复印机数第51页/共83页第五十二页，共83页。例：某食品公司生产两种食品A和B，每一种食品都采用(ciyng)瓶装和袋装两种形式，现在管理部门要作出后5年的设备、劳动需求计划1）对后五年每种牌子的市场需求量预测如下：第52页/共83页第五十三页，共83页。12345A瓶装袋装601001
37、00200150300200400250500B瓶装袋装7520085400956009765098680年次品牌(pn pi)单位(dnwi)：千第53页/共83页第五十四页，共83页。设备生产的食品种类设备量生产能力人数/设备可用人数A,B瓶装3150,000瓶/每台年26A,B袋装5250,000瓶/每台年320第54页/共83页第五十五页，共83页。2）计算：第一年需要的设备(shbi)数及工人数 瓶装食品：第一年共需（60+75）1000=135,000 设备(shbi)：135,000150,000=0.9台 工人：2 0.9=1.8 袋装食品：设备(shbi)：（100+200）
38、1000250,000=1.2 工人：3 1.2=3.6 第55页/共83页第五十六页，共83页。年12345瓶装食品设备利用率%3041546677设备需要数0.91.231.621.98 2.31劳力需要数1.82.463.243.96 4.62袋装食品设备利用率%2448728494设备需要数1.22.43.64.24.7劳力需要数3.67.210.812.6 14.1后5年的工人(gng rn)、设备需求数第56页/共83页第五十七页，共83页。估计未来的能力需求估计未来的能力需求估计未来的能力需求估计未来的能力需求确定需求与现有能力之间的差别确定需求与现有能力之间的差别确定需求与现有
39、能力之间的差别确定需求与现有能力之间的差别制定侯选的能力计划方案制定侯选的能力计划方案制定侯选的能力计划方案制定侯选的能力计划方案(fngn)(fngn)(fngn)(fngn)评价方案评价方案评价方案评价方案(fngn)(fngn)(fngn)(fngn)能力计划的决策(juc)步骤第57页/共83页第五十八页，共83页。估计未来的能力需求估计未来的能力需求估计未来的能力需求估计未来的能力需求确定需求与现有能力之间的差确定需求与现有能力之间的差确定需求与现有能力之间的差确定需求与现有能力之间的差制定侯选的能力计划方案制定侯选的能力计划方案制定侯选的能力计划方案制定侯选的能力计划方案(fngn
40、)(fngn)(fngn)(fngn)评价方案评价方案评价方案评价方案(fngn)(fngn)(fngn)(fngn)能力(nngl)计划的决策步骤第58页/共83页第五十九页，共83页。n n不考虑能力扩大，任由这部分顾客或定单失去；不考虑能力扩大，任由这部分顾客或定单失去；不考虑能力扩大，任由这部分顾客或定单失去；不考虑能力扩大，任由这部分顾客或定单失去；n n积极积极积极积极(jj)(jj)策略策略策略策略n n消极策略消极策略消极策略消极策略n n中间策略中间策略中间策略中间策略n n外包外包外包外包n n加班等临时措施加班等临时措施加班等临时措施加班等临时措施第59页/共83页第六十
41、页，共83页。n n积极(jj)策略（能力超前）时间件数能力超前产能需求适用于机会成本较大，设备非资金密集型企业，如服务业能力闲置部分保证需求的满足保证需求的满足(mnz)，形成间歇的过剩产能，为预期的需求增长，形成间歇的过剩产能，为预期的需求增长作准备，对未预期到的需求增长做出迅速反应。作准备，对未预期到的需求增长做出迅速反应。第60页/共83页第六十一页，共83页。n消极策略(cl)（能力滞后）时间件数能力滞后型产能需求适用于设备投资大的企业能力短缺部分保证产能充分利用的策略，产能的负缓冲保证产能充分利用的策略，产能的负缓冲(hunchng)：宁愿承担失去销售：宁愿承担失去销售机会的风险，
42、而不承担因产能过剩而形成的投资增加，利润下机会的风险，而不承担因产能过剩而形成的投资增加，利润下降的风险。降的风险。第61页/共83页第六十二页，共83页。n n中间策略(cl)（大体同步）件数(jin sh)时间大体同步产能需求预期将发生预期将发生(fshng)的产能过剩和产能不足的时间段大体上是相同的。的产能过剩和产能不足的时间段大体上是相同的。第62页/共83页第六十三页，共83页。估计估计估计估计(gj)(gj)(gj)(gj)未来的能力需求未来的能力需求未来的能力需求未来的能力需求确定需求与现有能力之间的差确定需求与现有能力之间的差确定需求与现有能力之间的差确定需求与现有能力之间的差
43、制定侯选的能力计划方案制定侯选的能力计划方案制定侯选的能力计划方案制定侯选的能力计划方案评价方案评价方案评价方案评价方案生产能力计划(jhu)的决策步骤第63页/共83页第六十四页，共83页。n n决策树是由各个候选方案和每个方案所可能产生的结果决策树是由各个候选方案和每个方案所可能产生的结果决策树是由各个候选方案和每个方案所可能产生的结果决策树是由各个候选方案和每个方案所可能产生的结果(ji gu(ji gu)所组成的一个图解式模型。所组成的一个图解式模型。所组成的一个图解式模型。所组成的一个图解式模型。生产能力计划(jhu)方案的决策树方法第64页/共83页第六十五页，共83页。n n决策
44、节点：用方框表示；决策节点：用方框表示；决策节点：用方框表示；决策节点：用方框表示；n n事件节点：用圆表示；事件节点：用圆表示；事件节点：用圆表示；事件节点：用圆表示；n n分支：从决策节点射向右方的分支表示候选方案；从事件分支：从决策节点射向右方的分支表示候选方案；从事件分支：从决策节点射向右方的分支表示候选方案；从事件分支：从决策节点射向右方的分支表示候选方案；从事件节点发射出的各分支表示可能发生节点发射出的各分支表示可能发生节点发射出的各分支表示可能发生节点发射出的各分支表示可能发生(fshng)(fshng)的事件，每的事件，每的事件，每的事件，每个事件分支上方应表示该事件发生个事件
45、分支上方应表示该事件发生个事件分支上方应表示该事件发生个事件分支上方应表示该事件发生(fshng)(fshng)的概率。的概率。的概率。的概率。决策树的构成决策树的构成(guchng)决策(juc)节点事件节点方案事件概率结果第65页/共83页第六十六页，共83页。n n事件节点的经营事件节点的经营事件节点的经营事件节点的经营(jngyng)(jngyng)(jngyng)(jngyng)结果期望等于每一结果期望等于每一结果期望等于每一结果期望等于每一事件的经营事件的经营事件的经营事件的经营(jngyng)(jngyng)(jngyng)(jngyng)结果乘其概率，再求和，结果乘其概率，再求
46、和，结果乘其概率，再求和，结果乘其概率，再求和，即：事件节点的经营即：事件节点的经营即：事件节点的经营即：事件节点的经营(jngyng)(jngyng)(jngyng)(jngyng)结果期望值结果期望值结果期望值结果期望值=事件经营事件经营事件经营事件经营(jngyng)(jngyng)(jngyng)(jngyng)结果结果结果结果事件概率；事件概率；事件概率；事件概率；n n在决策点，选择经营在决策点，选择经营在决策点，选择经营在决策点，选择经营(jngyng)(jngyng)(jngyng)(jngyng)结果最好的候结果最好的候结果最好的候结果最好的候选方案为被选择方案；选方案为被选
47、择方案；选方案为被选择方案；选方案为被选择方案；n n未被选中的事件应划两小短横线表示除去；未被选中的事件应划两小短横线表示除去；未被选中的事件应划两小短横线表示除去；未被选中的事件应划两小短横线表示除去；n n重复上述步骤，直到到达最左边的决策点。重复上述步骤，直到到达最左边的决策点。重复上述步骤，直到到达最左边的决策点。重复上述步骤，直到到达最左边的决策点。决策树的求解决策树的求解(qi ji)第66页/共83页第六十七页，共83页。例子(l zi)小规模方案，需求很大。在这种情况下，还需要进一步选择，是维持该规模还是进一步扩大。预计(yj)两种选择的经营结果分别是：1）维持，获利2230
48、00元；2）扩大，利润为270000元；小规模方案，需求也小。预计(yj)经营结果为200000元；大规模方案，需求很小。该情况有两种选择：听之任之（经营结果为40000元）或进行促销活动。促销会引起两种结果：反应一般（经营结果为20000）和反应良好（经营结果为220000），概率分别为0.3和0.7。大规模方案，需求很大。经营结果为800000元。某百货公司准备在一个(y)选定的新地方开设一个(y)分店，现有两个关于分店规模的方案：大规模方案和小规模方案。该地区的市场需求有两种可能：需求大，概率为0.6；需求小，概率为0.4。第67页/共83页第六十八页，共83页。求解(qi ji)132
49、小规模大规模大需求0.6小需求0.4维持扩大听之任之促销一般0.3良好0.7大需求0.6小需求0.42230002700002000004000020000220000800000270000242000160000160000544000544000第68页/共83页第六十九页，共83页。n n销售量上涨的可能性为销售量上涨的可能性为销售量上涨的可能性为销售量上涨的可能性为55%55%55%55%；n n建新店且销售上升，销售收入为建新店且销售上升，销售收入为建新店且销售上升，销售收入为建新店且销售上升，销售收入为195000$/y195000$/y195000$/y195000$/y；若销
50、售不理想，销售收入；若销售不理想，销售收入；若销售不理想，销售收入；若销售不理想，销售收入为为为为115000$/y115000$/y115000$/y115000$/y；n n扩大商店规模且销售量增加，收入为扩大商店规模且销售量增加，收入为扩大商店规模且销售量增加，收入为扩大商店规模且销售量增加，收入为190000$/y190000$/y190000$/y190000$/y；扩大规模但销售量不；扩大规模但销售量不；扩大规模但销售量不；扩大规模但销售量不佳，收入为佳，收入为佳，收入为佳，收入为100000$/y;100000$/y;100000$/y;100000$/y;n n维持现状，销售量