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1、会计学1生产运作管理生产运作管理PPT第一页，编辑于星期二：三点 五十九分。参考书：参考书：1.生产与作业管理教程（MBA经典教材，第4版）.Jay Jay Heizer&BarryHeizer&Barry著，华夏出版社，著，华夏出版社，19991999 2.生产与运作管理：制造与服务（MBA教材精品译丛，第8版）.Richard B.Chase,Nicholas J.Aquilano,F.Robert Richard B.Chase,Nicholas J.Aquilano,F.Robert Jacobs Jacobs 著，机械工业出版社，著，机械工业出版社，19991999 3.生产与运作管
2、理.刘丽文刘丽文,清华大学出版社清华大学出版社,1998,1998 4.4.马士华等马士华等.供应链管理供应链管理.机械工业出版社机械工业出版社,2000 ,2000 第1页/共82页第二页，编辑于星期二：三点 五十九分。n n生产运作管理概述生产运作管理概述生产运作管理概述生产运作管理概述n n生产运作战略生产运作战略生产运作战略生产运作战略n n生产系统布局生产系统布局生产系统布局生产系统布局n n工作设计、人机工程与流程再造工作设计、人机工程与流程再造工作设计、人机工程与流程再造工作设计、人机工程与流程再造 n n物料需求计划（物料需求计划（物料需求计划（物料需求计划（MRPMRPMRP
3、MRP、MRPIIMRPIIMRPIIMRPII、ERPERPERPERP、ERPIIERPIIERPIIERPII）n n项目管理项目管理项目管理项目管理n n后勤（物流）与供应链管理后勤（物流）与供应链管理后勤（物流）与供应链管理后勤（物流）与供应链管理n n质量管理质量管理质量管理质量管理(6 sigema)(6 sigema)(6 sigema)(6 sigema)n n精益制造精益制造精益制造精益制造n n生产计划生产计划生产计划生产计划n n排序排序排序排序(生产作业计划生产作业计划生产作业计划生产作业计划)n n生产运作过程组织生产运作过程组织生产运作过程组织生产运作过程组织n
4、n产品开发与设计产品开发与设计产品开发与设计产品开发与设计n n流水生产系统的设计流水生产系统的设计流水生产系统的设计流水生产系统的设计n n设备的维护管理与可靠性设备的维护管理与可靠性设备的维护管理与可靠性设备的维护管理与可靠性n n现场管理现场管理现场管理现场管理可可选选内内容容第2页/共82页第三页，编辑于星期二：三点 五十九分。生产与运作管理学的研究对象生产与运作管理学的研究对象生产与运作管理学的研究对象生产与运作管理学的研究对象(体系体系体系体系1)生产准备 和组织生产计划生产控制生产管理工厂布置产品设计与工艺设计工作研究生产组织物资管理设备管理企业文化材料计划生产计划生产作业计划人
5、员计划负荷分配生产进度控制库存控制质量控制成本控制标准化时间组织空间组织流水生产组织成组组织第3页/共82页第四页，编辑于星期二：三点 五十九分。生产与运作管理学的研究对象生产与运作管理学的研究对象生产与运作管理学的研究对象生产与运作管理学的研究对象(体系体系体系体系2)2)第第第第1 1章章章章 生产与运作管理概述生产与运作管理概述生产与运作管理概述生产与运作管理概述第第2章章 生产运作战略生产运作战略第第3章章 企业选址企业选址第第4章章 生产过程的组织生产过程的组织第第5章章 工作设计与人机工程工作设计与人机工程第第6章章 需求预测需求预测第第7章章 年度计划与主生产计划年度计划与主生产
6、计划第第8章章 物料需求计划物料需求计划第第9章章 生产作业计划与控制生产作业计划与控制第第10章章 库存控制库存控制 第第11章章 现代生产现代生产管理管理 n n第一篇第一篇 概论概论n n第二篇第二篇 规划与设计规划与设计（设计）（设计）n n第三篇第三篇 计划与控制计划与控制（运行）（运行）n n第四篇第四篇 维护与改进维护与改进（维护与改进）（维护与改进）第4页/共82页第五页，编辑于星期二：三点 五十九分。课堂要求课堂要求 守时为佳，不要迟到；手机静音、全心参与；拓展思维、积极提问；一人发言、全员聆听；教学互动、不断改进。第5页/共82页第六页，编辑于星期二：三点 五十九分。1 生
7、产与运作管理导论生产与运作管理导论n n一、生产与运作管理的概念n n二、现代生产与运作管理的特征n n三、生产与运作管理学的发展过程n n四、生产与运作管理的趋势n n五、对生产方式和管理模式变革的探讨第6页/共82页第七页，编辑于星期二：三点 五十九分。生产管理的概念生产管理的概念n nProduction and Inventory ManagementProduction and Inventory Managementn nManufacturing Management or Industrial Manufacturing Management or Industrial Man
8、agementManagementn nProduction and Operations ManagementProduction and Operations Management 生产与运作管理生产与运作管理n nOperations Management(OM)Operations Management(OM)运作管理运作管理第7页/共82页第八页，编辑于星期二：三点 五十九分。财务企业组织内部的职能 任何组织的成立都要追求一定的目标。群体的协同努力比个人的单独工作更有利于目标的实现。典型的企业组织有三个基本职能：营销、财务、生产与运作。通常一个组织的成功不仅依赖于某个职能发挥得如何，
9、而且还依赖于这些职能相互的协调程度。组织生产与运作财务营销生产与运作营销第8页/共82页第九页，编辑于星期二：三点 五十九分。生产与运作管理导论系统类型输入系统资源 转换功能输出医院医生护士药品器械健康治疗治愈的病人饭店储运中心入库的货物仓库保管员储存与运输运输的货物汽车厂钢板发动机零部件工具设备工人加工与装配汽车大学百货商店购买者售货员货柜橱窗引导顾客推销商品购物离去的顾客 生产与运作系统举例病人饥饿的顾客食物厨师服务员店员提供饭菜满意的顾客高中毕业生教师教学资料教室传授知识与技能大学毕业生第9页/共82页第十页，编辑于星期二：三点 五十九分。生产过程生产过程增值增值供应商供应商顾客顾客第1
10、0页/共82页第十一页，编辑于星期二：三点 五十九分。转换过程类型及例子转换过程类型及例子物理的物理的(制造过程：汽车，家用电器制造过程：汽车，家用电器)位置的位置的(运输运输/储存过程：运输公司储存过程：运输公司)交换交换(销售：批发零售商店、银行销售：批发零售商店、银行)生理上的生理上的(医院：治病、健康护理医院：治病、健康护理)心理上的心理上的(娱乐：电影、音乐娱乐：电影、音乐)信息上的信息上的(报纸、广播、电视、通信报纸、广播、电视、通信)第11页/共82页第十二页，编辑于星期二：三点 五十九分。运作资源运作资源n n人力人力(P People)eople)n n工厂工厂(P Plan
11、ts)lants)n n部件部件(P Parts)arts)n n工艺工艺(P Processes)rocesses)n n计划控制系统计划控制系统(P Planning and lanning and control)control)第12页/共82页第十三页，编辑于星期二：三点 五十九分。生产与运作管理生产与运作管理生产运作管理生产运作管理是对提供产品是对提供产品/服务的生服务的生产系统进行设计、运行、控制和改进。它是产系统进行设计、运行、控制和改进。它是管理的一个领域。管理的一个领域。n对有增值转化过程的有效管理对有增值转化过程的有效管理n资源的高效集成资源的高效集成n满足产品满足产品/
12、服务的特定要求服务的特定要求第13页/共82页第十四页，编辑于星期二：三点 五十九分。运作管理的目标运作管理的目标n成本管理成本管理n质量质量n交货期交货期速度速度可靠性可靠性n柔性柔性数量数量新产品新产品满足用户的特定要求满足用户的特定要求n服务服务第14页/共82页第十五页，编辑于星期二：三点 五十九分。生产与运作管理系统的构成生产与运作管理系统的构成n n组成：n n实体系统：各种设施、机械、运输工具、仓库、信息等n n管理系统：生产运作系统的计划和控制，及物质系统的设计、配置等。第15页/共82页第十六页，编辑于星期二：三点 五十九分。生产与运作管理学的研究问题生产与运作管理学的研究问
13、题n n基本问题（QDC）n n质量管理质量管理(Quality management)(Quality management)n n进度管理进度管理(Delivery management)(Delivery management)n n成本管理成本管理(Cost management)(Cost management)n n其它 设备管理、物料管理、人力资源管理设备管理、物料管理、人力资源管理第16页/共82页第十七页，编辑于星期二：三点 五十九分。生产管理在企业管理系统中的地位生产管理在企业管理系统中的地位生产管理在企业管理系统中的地位生产管理在企业管理系统中的地位n n 经营决策 （经
14、营计划）企业目标技术开发管理 生产管理销售管理决策系统执行系统第17页/共82页第十八页，编辑于星期二：三点 五十九分。生产与运作管理的作用和意义生产与运作管理的作用和意义生产与运作管理的作用和意义生产与运作管理的作用和意义n n生产运作是企业创造价值的主要环节n n生产运作是企业经营的基本职能之一n n财务、营销、生产、技术、人力资源n n生产运作是企业竞争力的源泉第18页/共82页第十九页，编辑于星期二：三点 五十九分。服务业运作管理的特殊性服务业运作管理的特殊性n n表1.1n n产品的区别n n顾客的接触程度n n对顾客需求的响应时间n n服务地区与设施规模n n质量度量第19页/共8
15、2页第二十页，编辑于星期二：三点 五十九分。n n表1.1制造业与服务业的区别制造业服务业产品是有形的、耐久的产出可储存顾客与生产系统极少接触响应顾客需求周期较长可服务于地区、全国、国际市场设施规模较大质量易于度量产品是无形的、不耐久的产出不可储存顾客与生产系统接触频繁响应顾客需求周期很短服务于有限区域范围设施规模较小质量不易度量第20页/共82页第二十一页，编辑于星期二：三点 五十九分。二、现代生产管理的特征二、现代生产管理的特征生产管理范围大为扩展，生产经营一体化趋势明显生产管理范围大为扩展，生产经营一体化趋势明显 1.1.前后延伸前后延伸 2.2.扩展到了服务业扩展到了服务业 3.3.生
16、产系统内部的问题与外部问题结合研究生产系统内部的问题与外部问题结合研究 从以上三方面可看出从以上三方面可看出:企业的生产活动与经营活动、生产管理与经营管理企业的生产活动与经营活动、生产管理与经营管理的界限越来越模糊的界限越来越模糊,相互间的内在联系更加紧密相互间的内在联系更加紧密,并相互渗透并相互渗透,朝着一体化的方向朝着一体化的方向发展发展.准时生产准时生产、制造资源计划制造资源计划、计算机集成制造系统计算机集成制造系统等。等。生产制造的运行管理产品销售售后服务战略制定产品创新设计资源供应一体化第21页/共82页第二十二页，编辑于星期二：三点 五十九分。订单赢得要素与订单资格要素订单赢得要素
17、与订单资格要素n n订单资格要素：一家企业的产品参与竞争的资格筛选标准n n如：质量、交货期、可靠性等n n订单赢得要素：企业的产品或服务区别于其它企业从而赢得订单n n如成本等第22页/共82页第二十三页，编辑于星期二：三点 五十九分。三、生产与运作管理学的发展过程三、生产与运作管理学的发展过程三、生产与运作管理学的发展过程三、生产与运作管理学的发展过程n n凭经验凭经验 2020世纪初世纪初 20-3020-30年代年代 管理管理 泰勒的科学管理法泰勒的科学管理法 狭义生产管理学狭义生产管理学 二战后二战后 60-7060-70年代年代 8080年代年代 飞速发飞速发展展 范围扩大范围扩大
18、 MRP2 MRP2 （MRPMRP）OPTOPT、JIT JIT 至今至今 信息技术信息技术 计算机应用计算机应用 生产管理整体性生产管理整体性第23页/共82页第二十四页，编辑于星期二：三点 五十九分。第24页/共82页第二十五页，编辑于星期二：三点 五十九分。四、运作管理的趋势四、运作管理的趋势1、全球性的竞争环境国内经济向全球经济的转变，通过有效的生产运作管理向消费者提供满意的产品是企业非常关心的问题n n2020年前，进口占美国国民生产总值的年前，进口占美国国民生产总值的5%5%，现在占，现在占13%13%n n日本日本19701970年，进口占年，进口占10%10%，现在占，现在占
19、14%14%n n欧共体、欧共体、NAFTANAFTAn n跨国公司的销售额占全球贸易额跨国公司的销售额占全球贸易额75%75%，占全球技术贸易额，占全球技术贸易额80%80%第25页/共82页第二十六页，编辑于星期二：三点 五十九分。全球性市场的主要特点全球性市场的主要特点n产品生命周期越来越短产品生命周期越来越短 0 5 10 15 20 25 时间时间(月月)50年前年前现在现在产品生命周期不断缩短产品生命周期不断缩短化妆品化妆品玩具玩具机床机床食品食品药品药品第26页/共82页第二十七页，编辑于星期二：三点 五十九分。全球性市场的主要特点全球性市场的主要特点n产品生命周期越来越短产品生
20、命周期越来越短n产品品种数飞速膨胀产品品种数飞速膨胀75 80 85 90 91年年20000150001000050000 20000SKU 13000SKU超级市场平均库存超级市场平均库存新产品投入新产品投入日用品产品品种数增加情况日用品产品品种数增加情况第27页/共82页第二十八页，编辑于星期二：三点 五十九分。全球性市场的主要特点全球性市场的主要特点n产品生命周期越来越短产品生命周期越来越短n产品品种数飞速膨胀产品品种数飞速膨胀n对交货期的要求越来越高对交货期的要求越来越高60年代竞争成本年代竞争成本70年代竞争质量年代竞争质量80年代竞争时间年代竞争时间第28页/共82页第二十九页，
21、编辑于星期二：三点 五十九分。全球性市场的主要特点全球性市场的主要特点n产品生命周期越来越短产品生命周期越来越短n产品品种数飞速膨胀产品品种数飞速膨胀n对交货期的要求越来越高对交货期的要求越来越高n顾客的要求越来越苛刻顾客的要求越来越苛刻大量生产大量生产(Mass Production)定制化大量生产定制化大量生产(Mass Customization)第29页/共82页第三十页，编辑于星期二：三点 五十九分。运作管理的趋势（续）运作管理的趋势（续）2 2、智能化时代（高科技产业时代）智能化时代（高科技产业时代）工业时代向高技术产业时代的转变，企业工业时代向高技术产业时代的转变，企业在它们的人
22、力、技术和系统资源上需要有在它们的人力、技术和系统资源上需要有更大的灵活性以适应这种挑战更大的灵活性以适应这种挑战在美国：在美国：n n80-90%80-90%工人从事专业技术工作工人从事专业技术工作n n计算机的应用计算机的应用第30页/共82页第三十一页，编辑于星期二：三点 五十九分。智能化时代的特点智能化时代的特点n n信息爆炸的压力n n技术进步越来越快n n高新技术的使用范围越来越大CADCAD、CAMCAM、FMSFMS、AS/RSAS/RS，自动条码识别系统，自动条码识别系统n n产品研制开发的难度越来越大第31页/共82页第三十二页，编辑于星期二：三点 五十九分。(阿尔文阿尔文
23、.托夫勒预言：未来先进的生产方式是小规模托夫勒预言：未来先进的生产方式是小规模的生产。现在的生产市场越来越细化，可以生产出的生产。现在的生产市场越来越细化，可以生产出非常个性化的产品。过去通过大规模实现的低成本，非常个性化的产品。过去通过大规模实现的低成本，现在可以通过知识智能的运用来实现，因而不在需现在可以通过知识智能的运用来实现，因而不在需要数千名劳动力工作在流水线上。通过改变软件来要数千名劳动力工作在流水线上。通过改变软件来改变某一部分，把知识信息传到机器中去，就可以改变某一部分，把知识信息传到机器中去，就可以生产颜色、形状、功能各不相同的产品，甚至为人生产颜色、形状、功能各不相同的产品
24、，甚至为人度身订造。度身订造。运作管理的趋势（续）运作管理的趋势（续）第32页/共82页第三十三页，编辑于星期二：三点 五十九分。生产巴碧娃娃的玛泰尔公司1998年开始，登录到自己设计皮肤弹性、眼睛颜色、头发式样和颜色、附件和名字美国一化学公司1700种工业肥皂配方，用于汽车、工厂、铁路和矿山的清洗工作运作管理的趋势（续）运作管理的趋势（续）第33页/共82页第三十四页，编辑于星期二：三点 五十九分。n n松下自行车顾客定制系统(PICS)n n21名雇员和一个CAD系统n n18种模式、199种颜色、800万种车型n n运作周期：3周n n价格：比批量生产的自行车贵20%-30%运作管理的趋
25、势（续）运作管理的趋势（续）第34页/共82页第三十五页，编辑于星期二：三点 五十九分。运作管理的趋势（续）运作管理的趋势（续）3、提高生产率生产率（Productivity)是单位劳动小时或机器台时的产出率。第35页/共82页第三十六页，编辑于星期二：三点 五十九分。竞争能力的测量竞争能力的测量n国民生产总值国民生产总值(GNP)n进口出口比率进口出口比率n生产率生产率=产出产出/投入投入第36页/共82页第三十七页，编辑于星期二：三点 五十九分。生产率的增加可使企业生产率的增加可使企业n变得效率更高变得效率更高n节约节约n产出扩张产出扩张n投入收缩投入收缩n取得突破取得突破第37页/共82
26、页第三十八页，编辑于星期二：三点 五十九分。投入和产出的改变情况投入和产出的改变情况.-4-20246810 美国美国 日本日本 德国德国 法国法国意大利意大利 瑞典瑞典英国英国加拿大加拿大从从 94-95的改变率（）的改变率（）产出投入第38页/共82页第三十九页，编辑于星期二：三点 五十九分。运作管理的趋势（续）运作管理的趋势（续）在美国，生产率增长速度的衰减n n仍然是世界上最大的商品和服务的生产国n n人均国民生产总值列第8位占世界GNP份额从1950年的52%降到现在的34%左右n n在新设备和设施上的净投资美国：占GNP的6%日本：占GNP的18%第39页/共82页第四十页，编辑于
27、星期二：三点 五十九分。每百辆车使用八个月出现问题数每百辆车使用八个月出现问题数Chrysler 285GM 256Ford 214 日本 132Toyota 55第40页/共82页第四十一页，编辑于星期二：三点 五十九分。半导体的质量半导体的质量美国美国日本日本 交货时的残数交货时的残数 16%0%1000小时后出现故障小时后出现故障14%1%第41页/共82页第四十二页，编辑于星期二：三点 五十九分。空调的质量空调的质量 美国美国日本日本制造问题制造问题 4.4%0.1%组装问题组装问题 63.5%0.9%服务电话服务电话 10.5%0.6%保修费用保修费用 2.2%0.6%(销售额销售额
28、%)第42页/共82页第四十三页，编辑于星期二：三点 五十九分。彩色电视机质量问题彩色电视机质量问题美国美国日本日本组装问题组装问题 1.40.01服务咨询电话服务咨询电话1.00.09(每台每台)第43页/共82页第四十四页，编辑于星期二：三点 五十九分。运作管理的趋势（续）运作管理的趋势（续）n n丰田汽车公司(在美国）n n准时生产制（Just-in-time）n n柔性生产线n n3100名工人(在其它GM 5000名)第44页/共82页第四十五页，编辑于星期二：三点 五十九分。运作管理的趋势（续）运作管理的趋势（续）n n本田公司（在美国）n n日本式的协调解决问题的方法n n简化产
29、品设计n n限制库存n n简化厂内布置n n注重质量管理第45页/共82页第四十六页，编辑于星期二：三点 五十九分。运作管理的趋势（续）运作管理的趋势（续）4 4、服务业的发展服务业的发展n n有形产品的制造业向服务业的转移有形产品的制造业向服务业的转移服务业的工作机会服务业的工作机会服务业的工作机会服务业的工作机会在美国：在美国：在美国：在美国：59%(1950)77%(1990)59%(1950)77%(1990)n n健康发展的服务业需要有健康发展的制造业健康发展的服务业需要有健康发展的制造业n n世界级企业重视服务世界级企业重视服务全球性技术支持和售后服务全球性技术支持和售后服务全球性
30、技术支持和售后服务全球性技术支持和售后服务顾客对产品和服务期望越来越高顾客对产品和服务期望越来越高顾客对产品和服务期望越来越高顾客对产品和服务期望越来越高You cant control what you cant produce.第46页/共82页第四十七页，编辑于星期二：三点 五十九分。运作管理的趋势（续）运作管理的趋势（续）5 5、再制生产再制生产n n可持续发展的需要可持续发展的需要n n环境保护的需要环境保护的需要n n消费者观念的改变消费者观念的改变节约成本节约成本缩短运转周期缩短运转周期优化企业形象优化企业形象第47页/共82页第四十八页，编辑于星期二：三点 五十九分。现代企业面
31、临的问题现代企业面临的问题提高生产率加快新产品开发的速度（从设计到生产）开发柔性生产系统适应产品/服务的大量定制生产管理全球生产网络对现存生产系统开发并集成新生产技术的应用面对各种调整能够尽快达到并保持高质量水平管理多样化的劳动力资源遵守环境法规、伦理标准和政府条例第48页/共82页第四十九页，编辑于星期二：三点 五十九分。五、对生产方式和管理五、对生产方式和管理五、对生产方式和管理五、对生产方式和管理模式变革的探讨模式变革的探讨模式变革的探讨模式变革的探讨n n一、问题的提出一、问题的提出n n二、影响需求的主要因素随消费水平的变化二、影响需求的主要因素随消费水平的变化n n三、生产方式和管
32、理模式随主要竞争因素的变化三、生产方式和管理模式随主要竞争因素的变化n n四、管理模式的变革四、管理模式的变革第49页/共82页第五十页，编辑于星期二：三点 五十九分。一、问题的提出一、问题的提出n n生产方式和管理模式n n劳动者、劳动工具、劳动对象和信息的不同水平的配置与不同的整合方式，构成了不同的组织生产的方式，或称生产方式。如福特生产方式、丰田生产方式等。n n管理模式就是实行计划、组织、指挥、协调与控制的方式和方法。第50页/共82页第五十一页，编辑于星期二：三点 五十九分。n n组织生产的方式随着时代的发展而变化组织生产的方式随着时代的发展而变化n n手工生产手工生产n n大量生产
33、大量生产(Mass Production)(Mass Production)n n大量定制生产大量定制生产(Mass Customization)(Mass Customization)n n精细生产精细生产(Lean Production)(Lean Production)n n计算机集成制造计算机集成制造(Computer Integrated Manufacturing,CIM)(Computer Integrated Manufacturing,CIM)n n敏捷制造敏捷制造(Agile Manufacturing)(Agile Manufacturing)，n n绿色制造（绿色制造（
34、Green Manufacturing,GMGreen Manufacturing,GM）n n为什么会出现这些变化？是什么因素决定了这种变化？为什么会出现这些变化？是什么因素决定了这种变化？第51页/共82页第五十二页，编辑于星期二：三点 五十九分。第52页/共82页第五十三页，编辑于星期二：三点 五十九分。n n劳动者：从全能技工到主要依靠体力，到主要依靠技能，到主要依靠知劳动者：从全能技工到主要依靠体力，到主要依靠技能，到主要依靠知识识n n劳动工具：从简单具有柔性的工具，到刚性自动化工具，到柔性自动化劳动工具：从简单具有柔性的工具，到刚性自动化工具，到柔性自动化工具，到具有一定智能的工
35、具工具，到具有一定智能的工具n n劳动对象：从个性化产品，到标准化产品，到多样化产品，再到个性劳动对象：从个性化产品，到标准化产品，到多样化产品，再到个性化产品化产品n n信息：从与劳动者不可分，到独立，到企业内集成，到企业间集信息：从与劳动者不可分，到独立，到企业内集成，到企业间集成成第53页/共82页第五十四页，编辑于星期二：三点 五十九分。二、影响需求的主要因素随消费二、影响需求的主要因素随消费水平的变化水平的变化n n价格：价格是顾客要获得一定的使用价值在经济上的付出。当价格成为主要竞争因素时，价格：价格是顾客要获得一定的使用价值在经济上的付出。当价格成为主要竞争因素时，就出现就出现”
36、基于价格的竞争基于价格的竞争”n n质量：质量代表产品的使用价值。当质量成为主要竞争因素时，就出现质量：质量代表产品的使用价值。当质量成为主要竞争因素时，就出现”基于质量基于质量的竞争的竞争”n n品种：品种是对顾客在产品方面提供的选择余地。当品种成为主要竞争因素时，就出现品种：品种是对顾客在产品方面提供的选择余地。当品种成为主要竞争因素时，就出现”基于柔性的竞争基于柔性的竞争”n n时间：是衡量以多快的速度向顾客提供产品。当时间成为主要竞争因素时，就出现时间：是衡量以多快的速度向顾客提供产品。当时间成为主要竞争因素时，就出现”基于时间的竞争基于时间的竞争”n n信誉：为顾客解决问题，为顾客服
37、务，建立企业信誉。当信誉成为主要竞争因素时，信誉：为顾客解决问题，为顾客服务，建立企业信誉。当信誉成为主要竞争因素时，就出现就出现”基于服务的竞争基于服务的竞争”n n环保：环保是指产品在制造和使用过程中，对环境的影响程度。当环境问题成为主要竞争因素时，就环保：环保是指产品在制造和使用过程中，对环境的影响程度。当环境问题成为主要竞争因素时，就出现出现”基于环保的竞争基于环保的竞争”第54页/共82页第五十五页，编辑于星期二：三点 五十九分。第55页/共82页第五十六页，编辑于星期二：三点 五十九分。三、生产方式和管理模式随主要竞争因三、生产方式和管理模式随主要竞争因三、生产方式和管理模式随主要
38、竞争因三、生产方式和管理模式随主要竞争因素的变化素的变化素的变化素的变化第56页/共82页第五十七页，编辑于星期二：三点 五十九分。四、管理模式的变革四、管理模式的变革四、管理模式的变革四、管理模式的变革n n（一）企业为中心的管理n n（二）顾客为中心的管理第57页/共82页第五十八页，编辑于星期二：三点 五十九分。（一）企业为中心的管理（一）企业为中心的管理n n1、企业为中心的管理的特点n n2、企业为中心的管理的理论基础：劳动分工论第58页/共82页第五十九页，编辑于星期二：三点 五十九分。1 1、企业为中心的管理的特点、企业为中心的管理的特点n n传统管理以优化企业内部资源为中心，它
39、强调的是内部效率 n n在短缺经济时代，企业只要低成本、高效率地提供产品和服务，就能占领市场，赢得竞争n n注重内部资源的合理利用成为企业管理的中心第59页/共82页第六十页，编辑于星期二：三点 五十九分。n n在在计计划划方方面面，强强调调集集中中决决策策，要要求求企企业业各各部部门门按按照照统统一一的的、周周密密细细致致的的计计划划进进行行生生产产活活动动。集集中中决决策策只只需需要要企企业业高高层层管管理理人人员员有有较较高高的的素素质质和和领领导导水水平平，一一般般中中层层管管理理人人员员无无须须参参与与决决策策，也也无无须须了了解解企企业业总总体体的的情情况况，他他们们只只要要高高效
40、率地完成分工范围内的任务就行了。效率地完成分工范围内的任务就行了。n n在在组组织织方方面面，强强调调按按功功能能或或职职能能实实行行专专业业化化分分工工，将将一一个个完完整整的的业业务务过过程程细细分分成成简简单单的的一一系系列列活活动动或或操操作作，以以提提高高每每个个部部门门和和每每个个人人的的工工作作效效率率。经经典典的的管管理理提提出出了了最最佳佳控控制制幅幅度度的的概概念念。由由于于有有一一定定的的控控制制幅幅度度，形形成成多多层层次次的的金金字字塔塔式式的的组组织织结结构构，使使得得沟沟通通的的效效率率大大大大降降低低，对对外外界界变变化化的的反应迟钝。反应迟钝。第60页/共82
41、页第六十一页，编辑于星期二：三点 五十九分。n n在在指指挥挥方方面面，强强调调下下级级服服从从上上级级，下下级级完完全全处处于于被被动动地地位位。下下级级只只有有服服从从和和执执行行上上级级指指令令的的职职责责，而而没没有有发发挥挥主主动动性性和和创创造造性性的的余余地地。企企业业内内实实行行严严格格的的等等级级制制，每每级级组组织织只只对对其其上上一一级级组组织织负负责。责。n n在在协协调调方方面面，强强调调通通过过正正式式的的组组织织结结构构，同同级级之之间间一一般般不不发发生生直直接接联联系系。分分工工越越细细，协协作作就就越越紧紧密密，协协调调就就越越复复杂杂。福福特特是是靠靠精精
42、心心设设计计的的高效的刚性流水生产线，来协调每个工人的操作的。高效的刚性流水生产线，来协调每个工人的操作的。第61页/共82页第六十二页，编辑于星期二：三点 五十九分。n n在在控控制制方方面面，严严格格按按照照计计划划决决定定的的标标准准，通通过过上上级级下下达达的的指指令令使使生产进度符合计划的要求。生产进度符合计划的要求。n n在在生生产产方方面面强强调调大大批批量量生生产产，在在事事务务处处理理上上强强调调成成批批处处理理，以以提提高高效效率、降低成本。率、降低成本。n n在在制制造造商商起起决决定定作作用用的的稳稳定定环环境境下下，企企业业为为中中心心的的生生产产管管理理是是高高效效
43、的的，它它使使得得企企业业像像一一部部精精心心设设计计的的机机器器（机机械械组组织织）那那样样高高效效运运转转，向向顾顾客客提提供供廉廉价价的产品。的产品。第62页/共82页第六十三页，编辑于星期二：三点 五十九分。2 2、理论基础：劳动分工论、理论基础：劳动分工论n n“劳动分工论劳动分工论”是企业有效利用内部资源的理论基础是企业有效利用内部资源的理论基础n n17761776年年，经经济济学学家家Adam.Adam.SmithSmith提提出出了了著著名名的的劳劳动动分分工工论论。他他指指出出，分分工工可可以以大大大大提提高高效效率率，其其原原因因有有三三：一一是是工工人人由由于于业业专专
44、而而提提高高熟熟练练程程度度，减减少少操操作作时时间间，提提高高操操作作效效率率；二二是是可可以以减减少少转转换换工工作作的的时时间间；三三是是可可以以促促进进机机械械的的发发明明，使使一一个个人人能能够够完完成成过过去去多多个个人人的的工工作作，从从而而使使效效率率得到更进一步提高。他以制针为例，说明分工确实大大提高劳动生产率。得到更进一步提高。他以制针为例，说明分工确实大大提高劳动生产率。第63页/共82页第六十四页，编辑于星期二：三点 五十九分。劳动分工论劳动分工论(续续)n n劳动分工论奠定了工业时代组织生产活动的基础。亨利劳动分工论奠定了工业时代组织生产活动的基础。亨利.福特将劳动分
45、福特将劳动分工论运用到极端，他通过细划工序，使每个工人从事极其简单的操作，从而工论运用到极端，他通过细划工序，使每个工人从事极其简单的操作，从而能够以极快的节奏出产能够以极快的节奏出产“T”T”型车，极大地提高了劳动生产率，创造型车，极大地提高了劳动生产率，创造了大量生产的奇迹。分工的目的是提高效率，而效率是短缺经济了大量生产的奇迹。分工的目的是提高效率，而效率是短缺经济时代最重要的竞争力。时代最重要的竞争力。n n劳动分工论在科学研究中也得到广泛应用，使各门学科独立发展，研究劳动分工论在科学研究中也得到广泛应用，使各门学科独立发展，研究工作大大深入，以前所未有的速度创造科研成果，使各种不同的
46、学科得工作大大深入，以前所未有的速度创造科研成果，使各种不同的学科得到长足的发展，形成不同专业并造就了一大批从事各种不同专业的专到长足的发展，形成不同专业并造就了一大批从事各种不同专业的专家家第64页/共82页第六十五页，编辑于星期二：三点 五十九分。劳动分工论劳动分工论(续续)n n劳动分工论的固有缺陷是将一项完整的任务分成一项项单纯的业务或劳动分工论的固有缺陷是将一项完整的任务分成一项项单纯的业务或操作，使各部门、各个个人的活动之间的协调工作突出出来。操作，使各部门、各个个人的活动之间的协调工作突出出来。n n在稳定的市场环境下，协调工作可以做到例行化。在急剧变化的在稳定的市场环境下，协调
47、工作可以做到例行化。在急剧变化的环境下，协调就不可能是例行的。协调不好，分工带来的效率都环境下，协调就不可能是例行的。协调不好，分工带来的效率都会损失掉。会损失掉。Michael HammerMichael Hammer和和James ChampyJames Champy提出业务过程重组提出业务过程重组(BPR)(BPR)，对劳动分工论提出了挑战，对劳动分工论提出了挑战 n n在顾客决定企业生死存亡的今天，按照劳动分工论建立的工作方式和组织都在顾客决定企业生死存亡的今天，按照劳动分工论建立的工作方式和组织都需要变革。到了过剩经济时代，劳动分工论的固有缺陷使它难以继续成为指需要变革。到了过剩经济
48、时代，劳动分工论的固有缺陷使它难以继续成为指导生产活动的基础导生产活动的基础第65页/共82页第六十六页，编辑于星期二：三点 五十九分。（二）顾客为中心的管理（二）顾客为中心的管理n n 1、顾客为中心的管理出现的必然性n n 2、顾客为中心的管理的特点n n 3、顾客为中心的管理的理论基础：资源整合论第66页/共82页第六十七页，编辑于星期二：三点 五十九分。1 1、顾客为中心的管理出现的必、顾客为中心的管理出现的必然性然性n n最终需求和生产能力之间如果不平衡，就会出现不同的现象n n当最终需求超过社会生产能力时，造成物品和服务的短缺，供需链的瓶颈在供方，形成卖方市场。n n当社会生产能力
49、超过最终需求时，造成物品和服务过剩，供需链的瓶颈在需方，形成买方市场。管理必须以顾客为中心第67页/共82页第六十八页，编辑于星期二：三点 五十九分。2 2、顾客为中心的管理的特点、顾客为中心的管理的特点n n顾顾客客为为中中心心的的管管理理，要要求求提提高高产产品品和和服服务务的的价价值值，要要求求对对顾顾客客的的需需求求做做出出快速快速快速快速响应。响应。n n要发挥员工的聪明才智和潜能，要留住人才，不能依靠命令和控制要发挥员工的聪明才智和潜能，要留住人才，不能依靠命令和控制n n要要进进行行迅迅速速正正确确的的决决策策和和实实施施决决策策，要要求求组组织织扁扁平平化化，以以缩缩短短最最高
50、高决决策策者与第一线工作人员沟通的时间。者与第一线工作人员沟通的时间。n n同同时时，还还使使不不同同层层次次的的管管理理者者都都有有一一定定的的决决策策权权，这这就就要要求求权权力力适适当当分分散散。决策分散使最了解情况的人直接作出决策，有利于提高决策的正确性。决策分散使最了解情况的人直接作出决策，有利于提高决策的正确性。第68页/共82页第六十九页，编辑于星期二：三点 五十九分。n n但但分分散散的的决决策策有有时时会会造造成成总总体体上上的的不不一一致致。这这就就需需要要在在企企业业内内建建立立共共同同的的愿愿景景，要要求求员员工工具具有有全全局局观观念念，要要求求上上下下沟沟通通，并并