管理学试卷及参考答案10.docx

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1、管理学试卷及答案一、简述题（每题4分。共20分）I.在稳定的和快速变化环境中，企、业的组织结构和组织工作应该做出何种调整和部署？2 .组织过度集权，会产生许多弊端，反之，过度分权也不利于组织的健康发展，请分析企 业过度分权会出现什么问题？3 .古典的管理理论与现代管理思想相比，其贡献与不足是什么？4 .在管理工作中，如何正确处理分工和协调的关系？5 .目前，我国一些大型企业，出现不少所谓“59岁现象”（主管卸任之前，目无法纪，大 捞一把），试分析产生这一现象根源的环境因素是什么？二、选择题（每题2分，共40分）.儒家管理思想在我国历史上影响深远，请分析下列观点，在现代管理的理念和实践中， 哪些

2、仍有一定的启示和应用价值？A.民本思想B.中庸思想C.义利观D.以上三种思想对现代管理均有一定的借鉴和启示作用1 .与大企业相比，小企业管理者所扮演的角色在侧重点上有明显不同，请指出下列论述， 哪一项是正确的？A.小企业管理者重要的角色是发言人，要花大量的时间处理外部事务，而大企业管理者更关 心企业的内部事务。B.小企业管理者更应关注组织的领导活动，大企业的管理者更侧重于寻求发展机遇和组织 变革。C.大企业的管理者侧重于成为混乱的驾驭者，小企业管理者更侧重于信息的传播职官皂。D. A+C.在梅约（MAYO）的人际关系理论中，第一次提出了企业中非正式群体（组织）的存在以及对 职工所产生的无形的影

3、响，有关对待非正式群体的态度问题，你认为哪种处理方法是适宜的? A.社会上的非正式群体，大多数存在负面的影响应当严加限制乃至取缔。B.只要其不对社会构成危害，就不应当进行干预。C.非正式群体的存在是客观的，应分清性质，因势利导。D.对非正式群体，应采取与对待正式群体同样的方法。4.通用电器是美国一家成功的企业，1998年至2002年连续5年位居财富“全美最受推 崇的公司”排行榜首位，其首席执行官伊梅尔特总结说：该公司的不断发展，最重要的是公 司的商业模式发挥了作用，这一模式是指：A.业务多元化；良好的信誉：优秀的管理人才。B.业务多元化；良好的运营机制；优秀的人才。C.业务多元化；优秀的人才：

4、严把产品质量关。D.良好的运营机制；优秀的人才；良好的产品售后服务。5.在衡量企业竞争能力大小时，要注意从多项指标全面进行分析，以下观点，哪一种表述 是不全面的？A.企业的竞争能力，是通过其产品的销售增长率，市场占有率和获利能力全面体现的。B.产品俏售增长率的提高，反映产品的市场地位和市场占有率的不断提高。C.市场占有率的提高，反映该企业产品销售量与市场上同类产品销售量的比率在增加。D.产品销售增长率的提高，并不说明企业获利一定增加。往里瞧，屋里只有一辆自行车和几个菜盆，据周围的邻居讲，自从净菜社关门后，庄卫红闭 门不出，一直没有再来过。短短四年，净菜社从发展到失败，引起社会各方面的关注和再议

5、论，一位熟悉庄妈妈发展历 程的人士说：“庄卫红由于创业心切，步子迈得太快，失败是难免的”，尽管如此，人们还是 赞扬庄卫红的创业精神为她的失败深深惋惜，有人从经营管理上和个人素质上帮助她寻求原 因和出谋划策，而庄卫红本人也说：“我在社会上下卤这么多年，政府对我创业如此关心， 我很想回报社会，但是当了老板后，才发现市场经济是无情的，我犯的最大错误就是只想解 决就业岗位，却没有考虑这些岗位的持久性，企业不成功，什么岗位都是空的，一个行业能 否在市场上立足，才能证明有多少真正的岗位要求问题：1 .庄卫红小小的净菜社得到社会如此关注和媒体炒作，原因是什么？2 .请分析“庄妈妈”净菜社失败的直接原因和深层

6、原因是什么？答案解析一、简答题.稳定的环境：采取较为固定的组织结构和管理模式，明确的专业分工和协作体系，管理 组织工作强调规范化程序化，着眼于组织的效益和效率以及人员素质的提高。变化的环境：强调组织结构的灵活性和弹性，以适应外部环境，适度分权加强与用户供应商 之间的沟通，适当进行结构调整和组织变革。1 . (1)不利于组织政令统一。(2)不利于组织全局性的控制与协调。(3)不利于组织的整体优化和资源合理配置。(4)易使内部矛盾和冲突表面化，降低决策效率。2 .贡献：将传统管理推向科学管理的轨道，在管理的职能、原则、方法、手段以及组织机 构的方面是一次重大的改革，大大提高劳动生产效率，为现代管理

7、理论的研究奠定了基础。 不足：(1)忽视了管理中人的因素，人的需要、动机对管理的重要作用。(2)把组织看成是封 闭的系统、缺乏系统的观点和权变的指导思想。3 .分工是企业社会化大生产的标志，但过度分工可能会造成：(1)工作单调降低劳动热情。(2)不利于通才人员培养。(3)办事程序烦杂影响效率。解决方法：(1)通过组织变革，实现流程再造和业务重组机构合并，实现部门之间横向联合。（2）倡导部门和员工之间的协作，分工基础上的合作，实现管理人员的一专多能和综合人才 的培养。5. （1）长期计划经济体制的影响，僵化的分配机制，造成某些高层管理者，无法实现多劳多 得，心理失衡，导致错误的行为。（2）监督和

8、约束机制存在漏洞，难以实现对高层管理者有效的舆论和制度上的监控。社会环境因索的某些负面影响，如精神文明建设的薄弱，以及离退休人员社会保障体系 不健全等。二、选择题.答案D解析民本思想”类似现代的“以人为本”思想；“中庸思想”类似现代的“满意原则”；“义 利观”类似现代的“义利并重”，企业须承担社会责任。1 .答案A解析发言人，按照明茨伯格的角色理论描述为：向外界发布有关组织的计划，政策，行动， 结果等信息；作为组织所在产业方面的专家。小企业管理者需要处理的大多为非正规性事务 与外部环境的变化，而大企业管理者需要处理的大多为例行事务。更多的着眼于企业内部的 管理。2 .答案C解析1人以类聚”，在

9、正式组织中，往往存在许多类型的非正式组织，它是伴随着正式组织 的运行而产生的。它的存在是可观的、自然的现象。管理者要正视非正式组织的存在，为正 式组织的形成提供条件，并且努力使非正式组织的目标与正式组织吻合。3 .答案B解析比较而言，一个成功的企业一定有许多优秀的人才，优秀人才作用的发挥要靠企业内 部良好的管理机制；业务多元化是企业为规避经营风险，适应环境变化，经常采用的市场 战略：D项中的“良好的产品售后服务”属于运营机制的一部分。4 .答案B解析市场占有率”和“产品销售增长率”之间没有必然的比例关系；“市场占有率”的提 高取决于多种因素工包括竞争对手的销售增长情况与市场范围大小等，故本题中

10、不能得出结 论B。5 .答案C解析文化因素是影响人的素质和行为价值取向的根本性因素，本题中所反映民族特长是由 于不同文化背景和条件所形成的。6 .答案B解析先求盈亏平衡点产量：由公式Q:F/（PV）,即Q= 100/（7050）=5万个，由于经营 状态可以由经营安全率来反映：（实际产量一盈亏平衡点的产量）/实际产量=（7万一5万）/ 7 万=29%,属于较安全状态。参考：30%以上（安全）；25%30%（较安全）；15%25%（不 太好）；10%15%（要警惕）；10%以下（危险）。7 .答案A解析A项，显然混淆了计划与决策的联系和区别。8 .答案C解析听取生产主管的汇报，属于高层管理者的工作

11、内容。主持编制企业的财务预算， 是财务主管的职责。“重大安全事故”，属例外管理事件，作为厂长，应该介入。“某 职工因与主管领导工作上发生争执”，属于部门内部协调问题，人力资源部门具有相关协调 作用。“参加由社区领导晚宴”，属于高层管理者“发言人”角色。9 .答案C解析张先生“能看准机会”说明具备概念技能，“大学工民建专业”“又参加建筑管理方面 的专业学习”“从事房地产行业的开发”，证明技术技能很强。轻信谭健，说明人际技能弱。10 .答案B解析劳动密集型产业当然是进人壁垒低，“但资产专用性却比较高，队伍庞大，冗员较多， 社会员担沉重”即：退出的成本高，故选B。11 .答案D解析D项显得绝对，企业

12、往往自发的也能形成一定的企业文化，但它不一定是先进的和值 得大力倡导的文化。12 .答案B解析根据格拉丘纳斯提出的经验公式，随着管理幅度的增长，人际关系将呈几何级数增加。13 .答案D解析教务、科研、财务处等”这些是按照职能划分的；“经济管理学院，土木工程学院、 机械学院”是按产品划分的，成人教育学院是按服务对象划分的，而计算中心、信息中心则 是按设备划分部门的，故选D。14 .答案C解析按照常规：该生与导师不合，似乎导师有权拒绝该生答辩，但相对于给该生造成“毕 业被拖延一年”的严重后果，学校本着育人，爱人的思想，需要做出例外处理。15 .答案B解析以结构为中心的变革，涉及企业内部的方方面面，

13、受到的阻力最大，所以是组织变革 的重点和难点。16 .答案C解析C是事业部制的缺点。不易协调以及管理人员增加资源浪费等。17 .答案D解析分权是通过向下属授权完成的，A项不涉及领导权力的不变化；B项属于以任务为中 心的领导风格的做法，也不涉及权力变化；C项属于体现领导民主作风的做法，不涉及权力 变化；只有D项符合题意。18 .答案C解析根据我国多数企业推行目标的情况看，检查和反馈不力，是普遍问题所在。19 .答案A解析中外文化的差异，使得人们在各自的背景、教育、经历及培训中会形成独特的个性特 点和价值观，其结果使有些人表现出尖刻、隔离、不可信任、不易合作，这些人格上的差异 也会导致冲突。而这种

14、由不同文化背景引起的冲突，表现在合资企业经常首先出现一定的负 面效应，需要下大力解决。三、案例题.答案D解析作业管理所制定的计划属于作业计划，内容具体，时间短，风险性小。20 .答案B解析高层管理者更多的时间处理组织内的宏观、战略问题，以及全局性的组织与控制工作， 而从事具体的领导工作的时间相应减少。21 .答案A解析作为装配部经理，制作修订工作手册，属于装配部计划工作的一部分，因为难度较大, 所以用了一年时间，但从对公司长远发展贡献的角度看，还是值得的。22 .答案D解析基层管理者升任高层管理者，重要的首先是：管理者角色的重新定位问题。23 .答案A解析组织本身就是一个系统，高层管理者的工作

15、涉及企业内部的各个方面，必须做到统筹 兼顾，全面安排，所以高层管理者的系统思维是必需的。24 .答案C解析销售额增长率开始下降，增长率在两位数以下，反映市场竞争加剧，所以是产品成熟 期的特点。25 .答案A解析袁先生作为高层管理者考虑更多的是投资和成本问题。从本案例的叙述中，可以清楚 地了解袁先生的意图。26 .答案B解析袁先生对下属有一定的信任和信心，认为听取下级人员意见是有益的，但自己仍牢牢 掌握着决策权与控制权，所以他的领导风格属于“开明一权威式”。27 .答案B解析产品观念认为：用户喜欢质量上乘，性能优良，富有特色的产品，只要产品好，自然 有人要，所以，企业组织应将力软放在不断改进产品

16、上。产品观念可能会导致营销上缺乏远 见。28 .答案D解析案例的提供的信息，还不足以判断出决策的最后结果。29 .答案C解析由于鄂化连续上项目，搞建设，共贷款15000万元，结果巨大的投资没有得到应有的 回报，企业从此背上了沉重的包袱，每个月光还利息就得180万元。”可见1999年以前鄂西 化工厂面临停产和破产的威胁，其直接原因是：盲目投资上项目，难以取得回报，人不敷出。 32.答案A解析一系列稳定安全生产和满负荷的管理措施”，侧重于解决作业层的制度建设，类似于 泰勒的科学管理理论。33 .答案C解析参见菲德勒模型内容。34 .答案C解析油改煤”，“开发硝酸钠”项目，属于以技术为中心的组织变革

17、，选C。35 .答案B解析A项绝对化；C项武断，没有明显根据；D项不全面。四、分析题净菜社之所以得到社会的关注和重视，在于庄卫红等人自强不息的创业精神，下岗工人自创 就业门路，帮助社会分担困难，从政治的因素的考虑，有重要的实际意义，但人们却忽略了 作为企也，经营是否成功仅靠热情和舆论的支持是绝对不够的。庄卫红失败的直接原因是：身为企业的负责人，不会理财在营业额和市场很小的情况下盲目 扩张人不敷出，严重亏损，最终破产。庄卫红失败的深层次原因是：（1）缺乏企业家必要的素质；（2）家族式的管理；（3）急于求成， 缺乏对经营环境的认识；（4）社会环境因素：过度宣传，吹捧与外部输血，而缺乏对管理上 的支

18、持、引导和扶植。6 .欧洲人有一个风趣的谚语，“什么是天堂：英国人当警察，法国人下厨房，意大利人谈情 说爱，德国人搞管理。什么是地狱：法国人当警察，英国人下厨房，德国人谈情说爱，意大 利人搞管理引发这种议论的原因和背景在于：A.各国的政治和法律环境因素。B,各国的经济发展水平的差异。C.各国的文化传统因素。D,仅仅是一个玩笑，不具有可信性。7 .某企业投资建设新厂，其固定费用为100万元，生产单位产品变动费用为50元，产品定 价为7()元/个，当企业实际产量达到7000()个时，其经营安全状态处在什么情况？A.经营安全状态好。B.经营安全状态较好。C.经营安全状态一般。D.经营安全状态差。8

19、.关于管理的职能中，计划与决策的关系，有以下几种说法，哪一种说法是不正确的？A.从编制和执行过程看，计划与决策没有区别。B.决策是计划编制的前提，计划是决策的延伸和具体化。C.计划是管理的一项职能，决策则贯穿于组织的各项职能之中。D. B+Co9. 一个大企业的一把手，将自己过去一天的工作做了记录，其内容包括：听取生产主管 关于季度生产活动的汇报和安排。主持编制企业的财务预算。A车间发生重大安全事故 造成多数人受伤，亲赴现场，分析事故，并做出善后处理。某职工因与主管领导工作上发 生争执，要求调离工作，一把手仔细听取了该职工的意见，并对其进行劝导和安慰。参加 由社区领导共同组织的旨在加强双方关系

20、的晚宴，从效率和效果以及管理者的职能三才因素 分析，你认为哪项工作可以简化，或交由他人去完成？A. B.+C.+D.+10.张卫东先生毕业于某大学工民建专业，毕业后，又参加建筑管理方面的专业学习，1999 年从事房地产行业的开发，经过调查研究，在某市科技开发区取得一块地皮的开发许可权。 但由于资金不足，经人推荐认识了某建筑公司经理谭健，此人侃侃而谈，很快取得张I.东的 信任，并签订了合同，但几个月后，工程迟迟不能开工，后经调查谭健本身也是一个皮包公 司，没有足够的资金，张先生虽然能看准机会，但却坐失良机，十分后悔，你认为造成这种 局面的原因是：A.张先生本人是技术出身，不适合从事管理工作。B.

21、张先生有较强的技术技能，但缺乏概念技能。C.张先生有较强的技术技能，但缺乏人际技能。D.张先生有较强的技术技能，但人际技能和概念技能均缺。11. 一位长期从事建筑行业的管理者认为：中国建筑行业基本上属于劳动密集型产业，与其 他新兴产业相比，技术进步缓慢，但资产专用性却比较高，队伍庞大，冗员较多，社会员担 沉重，从行业壁垒与成本分析，可以得出以下哪项结论：A.建筑行业进入的壁垒过高，退出的成本过低。B.建筑行业进入的壁垒过低，退出的成本过高。C.建筑行业进入和退出的行业壁垒与成本均高。D.建筑行业进入和退出的行业壁垒与成本均低。12 .关于企业文化的概念，人们有以下的理解和看法，你认为哪种观点是

22、不正确的？A.企业文化反映了一个企业上下所共同拥有的价值观体系代表一个企业的个性。B.企业文化应该包括物质文化和精神文化两个层次。C.企业文化对企业员工的行为具有软约束性。D.如果没有积极的倡导和创造，企业就不可能形成企业文化。13 .关于管理的层次和幅度的关系，普遍认为，随着员工和管理者素质的不断提高，管理的 幅度，可以适当增加，但乂不能过大，原因在于这样做上下级和员工之间的关系将会出现复 杂化，给管理工作带来困难，根据理论分析，由于管理幅度的加大，各种人际关系将出现： A.按算术级数增加。B.按几何级数增加。D.按一对一的关系增加。D.关系增加，但不存在相应比例关系。14 .我国高等学校管

23、理体制进行了多次改革，一些综合性的大学先后设立了经济管理学院， 土木工程学院、机械学院、成本教育学院、信息中心、计算中心、校医院以及教务、科研、 财务处等，这种组织结构的形成，说明该校是：A.按职能划分部门。B.按职能和产品划分部门。C.按人数和服务对象划分部门。D.以上分类均不完全。15 .某高校，一位研究生和导师之间在工作作风和伦理观念上发生了严重的分歧，由于没有 得到导师的认可，该研究生不能如期参加答辩，毕业被拖延一年，在双方矛盾无法解决的情 况下学校采取果断措施，安排校外两名知名专家，为该生评阅论文，并经正常的答辩程序， 使该生的论文获得通过，对此，该生的指导教师颇有微词。有关这件事，

24、你看法是： A.这种处理方法正确，当矛盾无法解决时，行政干预是第一选择。B.这种处理方法正确，它符合管理的等级链原则。C.这种处理方法正确，因为它符合管理例外处理的原则。D.这种处理不正确，因为无论什么理由绕过导师是不允许的。16 .关于企业的组织变革，可以有多种多样的形式，你认为哪类形式的变革，应当是组织变 革的重点和难点？A.以人为中心的变革。B.以结构为中心的变革。C.以技术为中心的变革。D.以环境为中心的变革。17 .关于事业部式的组织结构形式，有许多优点，许多大型企业纷纷仿效，请说明下列哪一 方面不是事业部式结构的优势：A.调动下级人员积极性，收益可能增加。B.有利于综合性管理人才的

25、培养。C.有利于整个公司内部的协调和整体优化。D.以上三点都正确。18.分权有利于调动下属人员的积极性，且可以采取多种形式，在下列的各种作法中，你认 为哪种措施最符合分权的意图和作法：A.采取更多的手段，减轻上级领导者的工作负担。B.给职工压担子，以利于他们能力的提高。C.建立领导者接待日制度，定期听取下级人员意见和建议。D.将较多的决策权下放给较低管理层去完成。19 .目标管理(MBO)是管理大师德鲁克所倡导的一种有效的管理方法，自上个世纪八十年代 以来，我国有不少企业依照西方模式推行目标管理，但多数企业不够成功，有些企业甚至半 途而废，出现这种情况，你认为主要原因是：A.中外国情不同MBO

26、不适合在中国推行。B.多数企业没有真正做到目标分解和确立个人目标。C.多数企业在目标执行过程中，缺乏必要的检查与反馈。D.多数企业员工素质差，缺乏改革的动力。20 .西安杨森集团是一家著名的合资制药公司，曾被财富杂志评为中国最受欢迎的十大企业, 在建厂之初，中外管理者由于文化和管理观念的差异，曾发生多次摩擦冲突。上个世纪90 年代，外方总裁首先提出“世上没有免费的午餐”的理念，向中国“酒文化”提出了挑战， 并发动了一次所谓公司革命，对企业的高中层管理干部实行了近乎残酷的魔鬼营式的训练 对于这项活动，公司的管理者的直接反应是：A.很多人难以接受，部分管理者因此离开了公司。B.多数人欢迎这种做法，

27、很快的改变了原有的思想观念。C.多数人较快的形成共识，管理上产生明显效益。D.人们看法不一，难以得出统一结论。三、案例题（共30分）案例1升任公司总裁后的思考郭宁最近被一家生产机电产品的公司聘为总裁。在他准备去接任此职位的前一天晚上，他浮 想联翩，回忆起他在该公司工作20多年的情况。他在大学时学的是工业管理，大学毕业获得学位后就在该公司工作，最初担任液压装配单位 的助理监督。他当时感到真不知道如何工作，因为他对液压装配所知甚少，在管理工作上也 没有实际经验，他感到几乎每天都手忙脚乱。可是他非常认真好学，他一方面仔细参阅该单 位所订的工作手册，并努力学习有关的技术书刊；另一方面监督长也对他主动指

28、点使他渐渐 摆脱了困难，胜任了工作。经过半年多时间的努力，他已有能力独担液压装配的监督长工作。 可是，当时公司没有提升他为监督长，而是直接提升他为装配部经理，负责包括液压装配在 内的四个装配单位的领导工作。在他当助理监督时，他主要关心的是每日的作业管理，技术性很强。而当他担任装配部经理 时，他发现自己不能只关心当天的装配工作状况。他还得做出此后数周乃至数月的规划，还 要完成许多报告和参加许多会议，他没有多少时间去从事他过去喜欢的技术职责。当上装配 部经理不久，他就发现原有的装配工作手册已基本过时，因为公司已安装了许多新的设备， 吸收了一些新的技术，这令他花了整整一年时间去修订工作手册，使之切合

29、实际。在修订手 册过程中，他发现要让装配工作与整修公司的生产作业协调起来是需要有很多讲究的。他还 主动到几个工厂去访问，学到了许多新的工作方法，他也把这些吸收到修订的工作手册中去。 由于该公司的生产工艺频繁发生变化，工作手册也不得不经常修订，郭宁对此都完成得很出 色。他工作了儿年后，不但自己学会了这些工作，而且还学会如何把这些工作交给助手去做, 教他们如何做好，这样他可以腾出更多的时间用于规划工作和帮助他的下属工作得更好，以 及花更多的时间去参加会议、批阅报告和完成自己向上级的工作汇报。当他担任装配部经理6个之后，正好该公司负责规划工作的副总裁辞职应聘于其他公司，郭 宁便主动申请担任此职务。在

30、同另外5名竞争者较量之后，郭宁被正式提升为规划工作副总 裁。他自信拥有担任此新职位的能力，但由于此高级职务工作的复杂性，仍使他在刚接任时 碰到了不少麻烦。例如，他感到很难预测1年之后的产品需求情况。可是一个新工厂的开工, 乃至一个新产品的投入生产，一般都需要在数年前做出准备。而且，在新的岗位上他还要不 断处理市场营销、财务、人事、生产等部门之间的协调，这些他过去都不熟悉。他在新岗位 上越来越感到：越是职位上升，越难于仅仅按标准的工作程序去进行工作。但是，他还是渐 渐适应了，做出了成绩，以后又被提升为负责生产工作的副总裁，而这一职位通常是由该公 司资历最深的、辈分最高的副总裁担任的。到了现在，郭

31、宁又被提升为总裁。他知道，一个 人当上公司最高主管职位之时，他应该自信自己有处理可能出现的任何情况的才能，但他也 明白自己尚未达到这样的水平。因此，他不禁想到自己明天就要上班了，今后数月的情况会 是怎么样?他不免为此而担忧。21 .郭宁担任液压装配单位的助理监督时，他的任务是作业管理，作业管理的特点是：A.计划内容具体且时间单位较短。B.计划内容具有较强的灵活性。C.计划的风险性较低。D. A+Co22.郭宁一步步从基层领导岗位到高层领导岗位，其管理职能所发生的主要变化是：A.用在领导职能的时间增加，其他职能时间减少。B.用在计划、组织、控制、职能时间增加，领导职能时间减少。C.用于决策的时间

32、增长，其他各项职能时间均减少。D.管理职能对各个层次的管理者同样重要，不存在耗费时间和精力方面的变化。23.郭宁当上装配部经理以后，花了整整一年时间去修订工作手册，对此你的评价是：A.正确，因为工作手册的修订是装配部计划工作的一部分。B.不正确，此项纯属业务活动，不属于计划；C.不正确，郭宁应将精力投入市场调查，了解用户对产品的需求。D.难以得出结论。24.郭宁担任总裁后，如果参加培训，其主要重点是：A.总结他在基层管理的经验，以便推而广之。B. 了解现代管理的前沿知识，完成知识更新。C.学会激励和用人方面的技巧。D.改变态度完成管理角色的重新定位。25.郭宁提出，在新的岗位上，他还要不断处理

33、市场营销、财务、人事、生产等部门之间的 协调，这意味着，郭宁应更多的注意：A.系统理论的应用。B.权变理论的应用。C.人际关系理论的应用。D.法约尔管理十四原则的应用。案例2袁经理的管理决策袁经理从上个世纪90年代以来，一是担任A农机公司的总裁，这家公司是一家生产和销售 农业机械的企业，1995年产品销售额达到4000万元，1996年达到4 20()万元，1997年4300 万元，1999年4450元，2003年预计4600元，袁先生每当坐在办公桌上翻看这些统计数学 和报表时，常常为这些业绩感到颇为自豪。一天下午，又是办公会议时间，袁先生召集了公司在各地的经销负责人，分析目前和今后的 销售形势

34、，在会议.匕有些经销负责人指出；农业机械产品总的看来，尚有定的市场潜力， 但消费者的需求和走向已经发生了重要的改变，公司应针对用户新的需求，增加和改进新的 产品，淘汰一些老化的产品，以满足现有用户和潜在用户的新要求。身为机械工程师出身的袁先生，对新产品的研制，开发工作应当说是行家里手，因此，他听 完了各项经销负责人的意见之后，心里很快就做出了盘算，新产品的开发首先需要增加研究 与开发投资，之后，又需花钱改造公司现有的自动化生产线，这两项工作大约耗时3-6个 月。增加生产品种同时意味着必须储备更多的备用零件，并根据需要对工人进行新技术培训I， 投资还会进一步的增加。袁先生一直有这样一种看法：从事

35、经销工作的人总是喜欢以自己的业务方便来考虑，不断提 出对各种新产品的要求，却不会考虑品种更新以及开发新产品必须投入的成本情况，这些意 见不足以作为决策的依据。袁先生还认为，公司目前的这几种产品经营的效果还算不错，经 过认真的盘算他决定暂不考虑新品种开发的建议。目前的市场策略仍然是确保现有产品品种 的地位和稳步发展，袁先生认为，只要不断提高现有产品的质量并通过改进产品的成本，开 出具有吸引力的价格，不怕用户不走上门来，并坚信质量是提高产品致胜的法宝，他相信用 户实际上也是这样考虑的。袁先生虽然按照自己的想法做出了决策，但是他仍然表示听一听下级人员和专家顾问的意见 对自己是有益的。26 .根据案例

36、提供的资料，你认为：A农机公司现有农业机械产品在市场是属于：A.开发期B.成长期C.成熟期D.衰退期.袁先生最终决定，不开发新的农机产品进入市场，其主要原因是：A.投资与成本问题B.开发期过长。C.A+Bo D.经销人员的建议没有价值。27 .从袁先生在处理决策问题的手段和措施看，其领导风格是属于：A.专制权威式B.开明权威式C.群体参与式D.中间式28 .从袁先生的最终决策以及管理的信条看，他是属于：A.生产观念B.产品观念C.市场营销观念D.社会营销观念29 .袁先生的最终决策结果，最有可能的是：A.老产品继续保持市场优势，市场占有率和业务增长率进一步扩大。B.业务增长率扩大，市场占有率下

37、降。C.业务增长率和市场占有率同时下降。D.无法确定。案例3打造新“鄂化”1999年，湖北省鄂西化工厂在市场经济浪潮的巨大冲击下，停产7个月，企业面临着破产 的威肋两年后，鄂化又奇迹般地起死回生，企业总氨生产能力由以前的7. 5万吨发展到 目前的12万吨。各项消耗指标由同行业排名倒数一、二上升到现在的排名第十一位：经营 状况由1998年年亏损2208万元到现在实际赢利：全厂职工由以前的发不出工资到现在不但 月月有工资，而且还有奖金，工作积极性空前高涨。鄂化是如何走出死亡地，重新打造企业的呢?这得从厂长李绍金谈起。李绍金，1982年毕业于湖北省武汉化工学院，分配到鄂化工作至今已整整19年，在鄂化

38、他 干过技术员，担任过车间主任、生产技术处处长、分管生产的副厂长，1996年任鄂西化工 厂厂长，1996年李绍金担任厂长时，鄂化的生产经营已出现下滑趋势，当由，由于鄂化连 续.上项目，搞建设，共贷款15000万元，结果巨大的投资没有得到应有的回报，企业从此背 上了沉重的包袱，每个月光还利息就得180万元。在企业极度穷困的背景下，李绍金上任了。为了全厂职工的生存，他毅然踏上了争取资金恢复生产的艰难之路。经过无数次的奔波与求助，在湖北省省委、省政府和省石化行业办的支持和帮助下，他终于 在1999年7月底，争取资金恢复生产的艰难之路。经过无数次的奔波与求助，在湖北省省委、省政府和省石化行业办的支持和

39、帮助下，他终于 在1999年7月底，争取到封闭贷款3000万元。8月15日，鄂化重新恢复了生产。为了生产系统的安全稳定，满负荷运行，李绍金重新制订了 整套严格的制度鄂西化工厂 职工“三纪”管理条例、鄂西化工厂严格“三纪”管理处罚办法、化工人员巡回检查制 度、岗位交接班制度、设备检修制度、安全操作规程等，一系列规章制度被重新修 改和规范。以前职工违纪，发现了扣奖金，如今上班睡觉、打牌，发现一个下岗一个：发现 在生产区抽烟，立即下岗，发现一个烟头，扣相关责任人50元；责任心不强对生产造成影 响的，根据情节轻重，给予开除或下岗处理。刚开始执行时，有的职工觉得对违纪职工的处 理太严，太狠，不讲感情。李

40、绍金说：“严是爱，松是害，严格的制度，严格的管理，是企 业生存的基础，对违纪者不严，就必将伤害绝大多数职工的利益。”严格的管理制度，换来了企业良好转机。20(X3年，企业产品消耗大幅下降，合成氨耗原煤 由原来最高的2354kg/T下降到平均1323. 79kg/T；原材料供应通过比价采购增效达400 多万元；就连产品包装线这个小小的消耗晶也得到职工的重视，以前1kg编织袋缝包线包装 32吨硝酸铉，现在1kg缝包线可包装39吨硝酸铁。在分配制度上，李绍金与各分厂签订了经济承包责任书，将职工收入与产量、成本、效益挂 钩，上不封顶，使效益目标完成得好的单位职工月工资收入最高可达近千元，而完不成任务

41、最低只能拿不足两百元的基本生活费。逐步形成了收入能高能低的分配机制。有效的分配机 制充分调动了职工的积极性，以前生产一线的倒班职工上夜班碰上停车高兴地说：“今晚可 以安安稳稳地睡上一觉”。如今碰上停车他关心地问：为什么停车，什么时候开车?大家担心 产量会不会受到影响，完不成任务怎么办?在这种积极性的带动下，2000年，各项产品的日 产、月产纪录不断被刷新，9月份总氨月产突破9000吨大关，达9060吨的好成绩，全年完 成总氨91815吨，比历史最高水平增加了奶.8%,硝镂、浓硝、甲醇、甲醛、合成氨等产 品产量均创历史新高。李绍金明白，产品卖不出去，就实现不了商品价值的“惊险一跳二鄂化的产品大部

42、分属化 工中间体，是其他化工产品的原材料，由于停产7个多月，造成供应中断，原来的客户都已 另谋渠道。再加上鄂化刚恢复之时，正是主导产品硝酸锭的销售淡季，一时造成了大量积压， 给企业的生产正常运行带来巨大压力。为了找回市场，李绍金制定了营销策略：分区定价， 新区新价，现款优价，量大从优，宁低不赊。到2000年，国家提出了西部大开发的战略， 基础建设离不开民爆产品，而硝酸钱又是生产钱睇炸药的主要原材料，李绍金立即派专人开 发西部市场。随着烟草专用肥这一新技术的推广，李绍金捕捉到烟草专用肥中氮养分必须是 硝态氮这信息后，又派销售人员打人贵州、西南带，在此行业寻求突破，使鄂化的硝酸 钺产品即使在农用肥

43、淡季也出现了 “淡季不淡”的现象。有了好的营销策略，还得有好的销售人员，为了激发销售人员的积极性，李绍金对销售 人员采用量化考核的办法，使销售人员的收入与业绩挂钩，年底根据考核累计分实行5%末 位淘汰制。2000年产销率100%,货款回收率100%,全年实现销售收入20087.6万元。 在努力开拓市场的同时，李绍金要求生产部与销售部紧密联系，随时根据销售部提供的市场 信息调整产品结构，提高高效益产品的产量。2000年，通过合理调节醇、氨比，调整硝酸 钱、浓硝的生产比例为企业增效80多万元。1999年底企业生产经营刚刚取得好转，李绍金又敏锐地感到以重油为主要原料的化肥 企业将会面临着越来越严峻的

44、局面，重油价格不断上涨，企业将会不堪重负，有可能重新陷 入困境。他果断做出原材料路线“油改煤”的重大决策。在上级领导部门的支持下，李绍金 争取到国家234万元技改贴息资金，12月底开始动工增建4#、5#煤气炉，2000年一季度4#、 5#煤气炉相继竣工投产，鄂化合成氨生产系统由原来的油燥三机为一油两煤三机生产，2000 年一季度，重油价格一路飙升，鄂化由于先行一步，为企业的生存和发展赢得了主动。5月 份，通过预测走势，李绍金提出再建套煤气炉和压缩机，全部转为煤头生产。企业刚刚走 正轨，花大量的资金搞建设会不会重蹈覆辙?一些干部职工有顾虑。为此，李绍金多次召开 专题会议，他指出：重油价格不断上涨

45、，开一台油炉比开台煤炉每月增加成本100多万元， 鄂化只有不断挖掘内部潜力，走提高产量、降低成本之路才能彻底走出困境。在他的耐心说 服下，扩建一炉一机的技改方案得到了大家的共识，2000年8月技改工程进入施工阶段。2000年10月，由于重油价格上涨到企业难以承受的程度，全国以重油原料的氮肥厂相继被 迫停产。而此时，鄂化已全部停止油制氨工艺，达到了煤头三机生产的能力。2001年元月，6#煤气炉建成投产，8月份，5#煤气压缩机顺利完成安装工作，大检修期间进 行试车和与生产系统碰头。8月27日5#压缩机投产第二天就创造了日产总氨达330吨的好 成绩。“油改煤”一年可为厂里降低成本1300余万元，使鄂

46、化从原材料大幅涨价的被动局面 中闯了出来。李绍金的技改思路是：量力而行，小步快跑，滚动发展。他组织专班针对企业生产、工 艺、设备上存在的问题进行攻关。硝钱产品易结块是投产以来就存在的老问题，市场上硝酸 铁产品一旦发生滞销现象，鄂化的硝酸铁就会因质量问题而大量积压。李绍金采用新技术和 对现有装置进行加工改造，经过3个月的试验，鄂化正式开始生产松散型硝钱。2000年以 来，产品几乎为零库存。浓硝酸是鄂化效益产品，但原装置年产量仅3万吨，通过对整修系统进行工艺改造，将 其中的一套精镭装置改为预精锚，使浓硝日产达140吨，年产达到5万吨，一年为企业增加 效益360万元。随着合成氨系统生产能力的不断扩大

47、，为了缓解生产系统压力，2001年4月，在甲醛 产品开始畅销之时，李绍金决定扩建甲醛装置的生产能力。为了节约资金，他充分发挥企业 工程技术人员的作用，自己设计方案、自己制作设备、自己进行安装，经过4个月的奋战， 8月28日新甲醛装置竣工投产并一次开车成功，鄂化的甲醛的产生产能力由1. 5万吨达到 5万吨。硝酸钠是鄂化环保装置的一种副产品，此装置不开车，厂里的环保工作达不到要求，开 车后生产的硝酸纳产品因水分超标在2. 0左右，产品仅属合格品，使硝酸钠产品的销售 情况受到一定影响。通过技改，硝酸纳产品的水分含量控制在().5以下，达到一级品的标 准。此项技改，不但解决了产品的质量问题，为厂里增加了一定的经济效益，同时还为厂里 的环保设备的长期稳定运行提供了可靠的保障。为了进一步降低生产成本，李绍金把目光以又对准了 1995年鄂化上的一台35吨沸腾炉， 该炉以烧炉渣和煤气炉筛下的粉煤为主，成本相当低，属节能型设备。但由于种种原因，设 备一直未能发挥作用。1999年底，李绍金召集厂有关技术人员成立专班解决3#炉存在的技 术问题，并提出：不遗余力，一定要开好沸腾炉，为企业增加效益。之后，整整5个月，经 过无数次的试车和改造，2002年2月沸腾炉终于达到工艺要求并正式投入运行。2000年至 今沸腾炉共烧煤渣9579吨，折烟煤4780吨，以目前烟