《高级管理会计(分权管理).ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《高级管理会计(分权管理).ppt（49页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、高级管理会计分权管理7.1集权与分权管理7.2企业实行分权管理的原因uu高高层层管管理理者者能能将将日日常常管管理理工工作作交交给给下下级级处处理理，就就能能减减轻轻自自己己的的日日常常工工作作负负担担，将将有有限限的的精精力从事企业有战略性的长远性规划上。力从事企业有战略性的长远性规划上。uu通通过过赋赋予予基基层层经经理理一一定定的的决决策策权权可可以以提提高高其其工工作作积积极极性性，便便于于他他们们发发挥挥创创造造性性，从从而而产产生有效的激励机制。生有效的激励机制。uu由由于于基基层层部部门门的的计计划划、决决策策和和控控制制是是与与其其所所处处的的特特定定环环境境或或特特定定问问题
2、题紧紧密密相相关关，所所以以基基层层经经理理可可以以对对客客观观情情况况迅迅速速作作出出反反应应，便便于于及及时时制制定定更更有有效效的的决决策策，所所以以能能避避免免贻贻误误战战机，提高工作效率。机，提高工作效率。uu实实行行分分权权管管理理能能为为基基层层经经理理人人员员提提供供大大量量的的决决策策机机会会和和管管理理机机会会，这这就就能能保保障障企企业业不不断断产生充足的高层经理后备力量。产生充足的高层经理后备力量。n n分权管理也的缺点uu在在分分权权管管理理企企业业中中，各各分分权权单单位位由由于于注注重重自自身身局局部部利利益益，难难免免会会牺牺牲牲企企业业的的总总体体利利益益和和
3、长长远远利利益益，而而且且分分权权单单位位之之间间难难免免缺缺乏乏协协作作精神。精神。uu为为了了充充分分发发挥挥分分权权管管理理的的优优点点，同同时时最最大大限限度度地地克克服服其其不不利利局局面面，所所以以应应在在企企业业中中实实行行所谓的责任会计。所谓的责任会计。实施分权管理应具备之条件(1)(1)完善的授权措施。完善的授权措施。(2)(2)内部移转计价制度：此制度有助于责任会内部移转计价制度：此制度有助于责任会计的实施。计的实施。(3)(3)确立明确的标准。确立明确的标准。(4)(4)完整的会计记录制度。完整的会计记录制度。(5)(5)健全的奖励制度（除非极重大的过失，否健全的奖励制度
4、（除非极重大的过失，否则应以奖励制度代替处罚制度）。则应以奖励制度代替处罚制度）。(6)(6)明确的组织架构。明确的组织架构。(7)(7)完整的绩效报告系统。完整的绩效报告系统。7.3实行分权管理企业的组织单位1标准成本中心n n标准成本中心是指那些只发生成本而无收入来源的，并且所生产的产品已经明确且可度量，又已知生产每单位产品所需要的投入量的责任中心。n n标准成本中心的大小差异较大。一个大的成本中心通常可以进一步划分为若干个小的成本中心，而且这些小的成本中心还可以再进一步划分为更小的成本中心。从而形成多层次的成本中心。n n例如，一个公司中有一个分厂，这个分厂负责为公司其他分厂加工零部件。
5、那么前一个分厂就是一个大的成本中心。它可划分为多个生产车间，而每个生产车间又可以划分为若干个工段，而每个工段可进一步划分为多个班组。这些车间、工段和班组都是不同层次的成本中心。n n对于标准成本中心，要根据投入和产出的关系评估其效率，而对于其经营效果的评估，则要看该中心是否在制定的质量和时间水平上达到了所要求的产量。2.收入中心n n从生产部门取得产品，并负责销售的责任中心。uu例如，企业的销售部门（销售部、市场部等）例如，企业的销售部门（销售部、市场部等）n n运用作业成本法，销售部门可以将销售成本及对每个客户提供服务的成本考虑进来。所以可以将收入中心转化为利润中心。3.酌量性费用中心n n
6、耗费的资源（投入）与取得的成果（产出）之间没有密切关系的单位。n n一种情况是，部门产出难以计量；另一种情况是，部门投入与产出量之间没有密切关系。uu企业管理部门企业管理部门uu研究开发部门研究开发部门uu营销部门营销部门n n酌量性费用中心与标准成本中心的主要差别n n对于酌量性费用中心，一旦确定了预算水平，则向下级管理人员施加压力，时期实际成本低于预算就没有太大的益处。4利润中心n n利润中心，它是指既能控制成本，同时也能控制收入的责任中心。它不仅要对成本负责，同时也要对收入和利润负责。n n利润中心通常比成本中心处于更高的层次。比如一个集团公司中的分公司或分厂等。对于利润中心的业绩评价主
7、要是通过一定期间的实际利润与责任预算中所确定的预算数字进行比较来完成的。n n “对于成本中心，如果它们的半成品能制订出合理的内部结算价格，那么这些成本中心就可以转变成所谓的人为的利润中心。n n “将成本中心人为转化为利润中心的好处主要好处是能在企业内部引进市场竞争机制，便于调动各方的积极性。从而提高企业效益。5投资中心n n一个责任中心如果不仅在生产和销售上享有较大的自主权，而且能相对独立地运用所掌握的资金，并有权增减价值较大的固定资产，从事有关的项目投资，那么对于这种责任中心的考核不能仅限于利润，还必需考核其资金使用效果。这类责任中心就是所谓的投资中心。投资中心在所有类型的责任中心中处于
8、最高层次。在许多大型集团公司下面的分公司、子公司往往都是投资中心。在组织形式上，成本中心一般不是独立的法人；利润中心有些是独立的法人，有些不是；而投资中心一般都是独立的法人6责任中心的划分n n粗劣地讲，处于企业组织机构基层的责任中心可作为成本中心；处于中层的责任中心可作为利润中心；处于高层的责任中心可作为投资中心。责任中心划分应主要依据其享有的权力及所应该考核的内容。n n我们不能一概而论说企业的一个分厂应该是利润中心或者是投资中心。uu例例如如，甲甲企企业业的的下下属属A A分分厂厂可可能能只只专专门门为为该该企企业业加加工工特特定定零零部部件件，所所以以应应为为一一个个成成本本中中心心；
9、乙乙企企业业的的下下属属B B分分厂厂所所生生产产的的产产品品直直接接对对外外销销售售，但但该该分分厂厂对对于于金金额额较较大大的的投投资资项项目目没没有有独独立立决决策策权权，所所以以该该分分厂厂只只能能是是一一个个利润中心。利润中心。n n对于一个成本中心，究竟是否有必要进一步再细分为若干个更低层次的成本中心，需要根据企业自身特点和管理的需求。责任中心的划分除了要本着权、责、利相统一的原则以外，还应注意与企业组织机构相适应。n n企业可以在现有的组织结构的基础上新增、合并或减少一些内部结构来实现责任中心的划分。高级管理会计第八章 平衡计分卡n n什么是平衡计分卡（什么是平衡计分卡（Bala
10、ced Balaced Scorecard)?Scorecard)?n n平衡计分卡是一个核心的管理体系，一个崭新的绩效衡量模式。它是一种多维管理体系，通过四个层面：财务、顾客、内部运作流程及员工学习能力来实施策略管理。平衡计分卡有四项行动之功能:?n n澄清及转化公司之远景及策略；澄清及转化公司之远景及策略；n n强调内部沟通效果，将奖罚与绩效紧密结合在强调内部沟通效果，将奖罚与绩效紧密结合在一起；一起；n n加强目标管理，将个人目标与公司目标相结合，加强目标管理，将个人目标与公司目标相结合，使行动一致化；使行动一致化；n n促进策略信息之反馈功能，跟踪并复核培训、促进策略信息之反馈功能，跟
11、踪并复核培训、学习之效果。学习之效果。n n平衡计分卡在组织内各个阶层渗透实施，从经平衡计分卡在组织内各个阶层渗透实施，从经理到员工均有计分卡，它将各层级人员的目标、理到员工均有计分卡，它将各层级人员的目标、成果衡量指标及绩效驱动因素动态集合，使之成果衡量指标及绩效驱动因素动态集合，使之与整个组织的策略目标保持一致。与整个组织的策略目标保持一致。计分卡发展史n n19921992年，美国哈佛商学院著名管理学家年，美国哈佛商学院著名管理学家Robert Robert KaplanKaplan和和DavidDavid博士创立博士创立BSCBSC体系。据统计，目体系。据统计，目前财富排名前财富排名1
12、0001000家企业中，已有至少家企业中，已有至少60%60%推行了综合计分卡（推行了综合计分卡（BSCBSC）体系。哈佛商业）体系。哈佛商业评论上曾先后刊载了评论上曾先后刊载了3 3篇有关篇有关BSCBSC的专题论文，的专题论文，另有另有100100多篇多篇BSCBSC论文发表在各类学术媒体，其论文发表在各类学术媒体，其中综合计分卡一书更成为商业类畅销书籍中综合计分卡一书更成为商业类畅销书籍（现已被译成（现已被译成1818种语言），在全球范围展开的种语言），在全球范围展开的案例研究及公开讨论更是不计其数。案例研究及公开讨论更是不计其数。BSC的多重效用(?)n n战略性绩效管理平衡记分卡的应
13、用战略性绩效管理平衡记分卡的应用 n n公司绩效管理体系正在脱离以单纯财务尺度衡量业绩的模式(?)n n2020世纪世纪8080年代和年代和9090年代，由于很多公司认年代，由于很多公司认识到仅仅使用财务数字进行管理的局限性，所识到仅仅使用财务数字进行管理的局限性，所以它们把质量控制作为宣传口号和组织原则。以它们把质量控制作为宣传口号和组织原则。公司竞相追逐国家质量奖，如美国的马尔科姆公司竞相追逐国家质量奖，如美国的马尔科姆鲍德里奇国家品质奖（鲍德里奇国家品质奖（Malcolm BaldrigeMalcolm Baldrige）、）、日本的戴明奖（日本的戴明奖（Deming PrizeDemi
14、ng Prize）以及欧洲的）以及欧洲的EFOMEFOM奖。公司还纷纷效仿摩托罗拉公司、通用奖。公司还纷纷效仿摩托罗拉公司、通用电气公司而采取六个西格玛计划。但是仅靠质电气公司而采取六个西格玛计划。但是仅靠质量和仅靠财务指标一样都不能够全面衡量企业量和仅靠财务指标一样都不能够全面衡量企业的绩效，一些获得国家质量奖的公司很快发现的绩效，一些获得国家质量奖的公司很快发现它们在财务上陷入了困境。它们在财务上陷入了困境。n n除了财务措施和质量措施以外，一些公司强除了财务措施和质量措施以外，一些公司强调以顾客为中心，构建以市场为核心的组织，并调以顾客为中心，构建以市场为核心的组织，并且建立了客户关系管
15、理体系；有些公司选择了发且建立了客户关系管理体系；有些公司选择了发展核心竞争力，或者进行企业流程再造；还有一展核心竞争力，或者进行企业流程再造；还有一些公司重点强调战略性人力资源管理。财务、质些公司重点强调战略性人力资源管理。财务、质量、顾客、核心能力、流程、人力资源、以及制量、顾客、核心能力、流程、人力资源、以及制度这几个方面中的每一个方面都很重要，并且都度这几个方面中的每一个方面都很重要，并且都可以在公司的价值创造过程中发挥重要的作用，可以在公司的价值创造过程中发挥重要的作用，但是每一个方面仅仅代表了管理活动及过程中的但是每一个方面仅仅代表了管理活动及过程中的一个构成部分，管理过程必须产生
16、持续而优异的一个构成部分，管理过程必须产生持续而优异的业绩。仅仅强调管理过程中的某一个方面实则鼓业绩。仅仅强调管理过程中的某一个方面实则鼓励次优化，而妨碍公司实现更大的目标，公司必励次优化，而妨碍公司实现更大的目标，公司必须用一种全面的观点来代替任何具体的、短期的须用一种全面的观点来代替任何具体的、短期的衡量尺度，从而使战略居于管理体系的核心地位。衡量尺度，从而使战略居于管理体系的核心地位。n n“以战略为核心的组织以战略为核心的组织”利用平衡记分卡利用平衡记分卡（Balanced ScorecardBalanced Scorecard）把战略放在了其管理）把战略放在了其管理过程的核心地位。平
17、衡记分卡以一种深刻而一过程的核心地位。平衡记分卡以一种深刻而一致的方法描述了战略在公司各个层面的具体体致的方法描述了战略在公司各个层面的具体体现，从而具有独特的贡献和意义。在开发战略现，从而具有独特的贡献和意义。在开发战略记分卡之前，管理人员缺乏一套被普遍接受的、记分卡之前，管理人员缺乏一套被普遍接受的、用来描述战略的框架，而无法描述的东西是很用来描述战略的框架，而无法描述的东西是很难实施的。因此，这种通过战略图和记分卡来难实施的。因此，这种通过战略图和记分卡来描述战略的简单方法是一个重大的突破。描述战略的简单方法是一个重大的突破。n n平衡记分卡克服了单纯利用财务手段进行绩效管理的局限。财务
18、报告传达的是已经呈现的结果、滞后于现实的指标，但是并没有向公司管理层传达未来业绩的推动要素是什么，以及如何通过对客户、供货商、员工、技术革新等方面的投资来创造新的价值。n n平衡记分卡从四个不同的视角，提供了一种考平衡记分卡从四个不同的视角，提供了一种考察价值创造的战略方法：察价值创造的战略方法：1.1.财务视角：从股东角度来看，企业增财务视角：从股东角度来看，企业增长、利润率以及风险战略。长、利润率以及风险战略。2.2.顾客视角：从顾客角度来看，企业创顾客视角：从顾客角度来看，企业创造价值和差异化的战略。造价值和差异化的战略。3.3.内部运作流程视角：使各种业务流程内部运作流程视角：使各种业
19、务流程满足顾客和股东需求的优先战略。满足顾客和股东需求的优先战略。4.4.学习和成长：优先创造一种支持公司学习和成长：优先创造一种支持公司变化、革新和成长的气候。变化、革新和成长的气候。n n利用平衡记分卡，公司的管理人员现在可利用平衡记分卡，公司的管理人员现在可以测量自己的公司如何为当前以及未来的顾客以测量自己的公司如何为当前以及未来的顾客创造价值了。在保持对财务业绩关注的同时，创造价值了。在保持对财务业绩关注的同时，平衡记分卡清楚地表明了卓越而长期的价值和平衡记分卡清楚地表明了卓越而长期的价值和竞争业绩的驱动因素。竞争业绩的驱动因素。n n这种这种“测量测量”已经超出了仅仅对过去的业已经超
20、出了仅仅对过去的业绩进行报告的范围。因为管理人员所选择的测绩进行报告的范围。因为管理人员所选择的测量方法能告知公司什么是重要的，所以测量工量方法能告知公司什么是重要的，所以测量工作把焦点放在了未来。为了充分利用这种优势，作把焦点放在了未来。为了充分利用这种优势，应该把测量方法整合成一个管理体系。因此，应该把测量方法整合成一个管理体系。因此，我们要把平衡记分卡这个概念加以改进，并且我们要把平衡记分卡这个概念加以改进，并且表明它是如何超越了一个业绩测量体系而成为表明它是如何超越了一个业绩测量体系而成为一种战略管理体系的组织框架的。一种战略管理体系的组织框架的。一个战略记分卡代替预算成为了管理过程一
21、个战略记分卡代替预算成为了管理过程的核心。事实上，平衡记分卡成了新战略管理的核心。事实上，平衡记分卡成了新战略管理过程的运作体系。过程的运作体系。n n随着公司使用记分卡进行管理，它们会进随着公司使用记分卡进行管理，它们会进一步地发现：早期使用记分卡的公司所取得成一步地发现：早期使用记分卡的公司所取得成果的速度与程度都表明，平衡记分卡管理体系果的速度与程度都表明，平衡记分卡管理体系使整个公司把焦点都集中在战略上。为了达到使整个公司把焦点都集中在战略上。为了达到这种高度的战略集中性，公司制定综合的、循这种高度的战略集中性，公司制定综合的、循序渐进的变革步骤。他们重新定义了自己与顾序渐进的变革步骤
22、。他们重新定义了自己与顾客之间的关系、重新设计了基本的经营过程，客之间的关系、重新设计了基本的经营过程，向自己的员工传授了新的技能，并且配置了新向自己的员工传授了新的技能，并且配置了新的技术基础设施。一种新的企业文化也由此出的技术基础设施。一种新的企业文化也由此出现了。现了。n n这种新文化不以传统的功能为核心，而是这种新文化不以传统的功能为核心，而是以支持战略所需要的团队努力为核心，管理体以支持战略所需要的团队努力为核心，管理体系提供了一种能够引发和指导变化过程的机制。系提供了一种能够引发和指导变化过程的机制。但是这种新文化包含的不仅仅是一种管理体系，但是这种新文化包含的不仅仅是一种管理体系
23、，公司创造了一种基于战略要求的新型组织形式公司创造了一种基于战略要求的新型组织形式“以战略为核心的组织以战略为核心的组织”。创建一个。创建一个“以以战略为核心的组织战略为核心的组织”，其方法并不同于创建，其方法并不同于创建ISO 9000ISO 9000质量体系或者申请鲍德里奇奖，因为质量体系或者申请鲍德里奇奖，因为它并没有一套标准的应用程序。它并没有一套标准的应用程序。n n由于各个公司的战略各不相同，所以由于各个公司的战略各不相同，所以“以以战略为核心的组织战略为核心的组织”形式也有所不同。但是它形式也有所不同。但是它们共同的特点是每一个们共同的特点是每一个“以战略为核心的组织以战略为核心
24、的组织”都把战略放在其变化和管理过程的核心地位。都把战略放在其变化和管理过程的核心地位。通过清楚地定义战略，始终如一地进行组织沟通过清楚地定义战略，始终如一地进行组织沟通、并将其与变化驱动因素联系起来，一种以通、并将其与变化驱动因素联系起来，一种以绩效为基础的文化出现了，这种文化把每个人绩效为基础的文化出现了，这种文化把每个人和每个部门都与战略的独特特征联系起来。和每个部门都与战略的独特特征联系起来。n n平衡记分卡认为组织绩效应该从四个方面进行平衡记分卡认为组织绩效应该从四个方面进行度量：度量：n n顾客满意度：顾客怎么看我们顾客满意度：顾客怎么看我们 n n财务状况：股东怎么看我们财务状况
25、：股东怎么看我们 n n内部运营：如何改善流程内部运营：如何改善流程 n n学习和创新：如何提高应变和持续改进能力学习和创新：如何提高应变和持续改进能力 n n这四个方面的因果关系如图这四个方面的因果关系如图2 2所示：员工的素所示：员工的素质决定产品质量、销售渠道等，产品质决定产品质量、销售渠道等，产品/服务质服务质量决定顾客满意度和忠诚度，顾客满意度和忠量决定顾客满意度和忠诚度，顾客满意度和忠诚度及产品诚度及产品/服务质量等决定财务状况和市场服务质量等决定财务状况和市场份额。份额。平衡记分卡的实施过程n n平衡记分卡的实施过程大致分为四个阶段，并平衡记分卡的实施过程大致分为四个阶段，并构成
26、循环：构成循环：n n1.1.确定战略愿景确定战略愿景 n n?澄清愿景澄清愿景 n n?取得一致取得一致 n n2.2.沟通和链接沟通和链接 n n?沟通和培训沟通和培训 n n?确定目标确定目标 n n?绩效和激励挂钩绩效和激励挂钩 n n3.3.规划并设定指标规划并设定指标 n n?设定指标设定指标 n n?制定行动计划制定行动计划 n n?分配资源分配资源 n n?设定里程碑设定里程碑 n n4.4.反馈和学习反馈和学习 n n?明确共同的愿景明确共同的愿景 n n?信息反馈信息反馈 n n?战略评审和学习战略评审和学习 n n平衡记分卡的作用平衡记分卡的作用平衡记分卡的作用平衡记分卡
27、的作用n n平衡记分卡既是一种战略规划工具，又是一种平衡记分卡既是一种战略规划工具，又是一种战略部署工具，其作用包括：战略部署工具，其作用包括：n n确定战略方向，并就组织目标进行沟通，达成确定战略方向，并就组织目标进行沟通，达成一致一致 n n把战略变成可实现、可度量的指标，并对指标把战略变成可实现、可度量的指标，并对指标进行排序，保证企业整体和局部的行动与战略进行排序，保证企业整体和局部的行动与战略目标和年度目标一致目标和年度目标一致 n n指标的分解、部署、执行、反馈和持续改进指标的分解、部署、执行、反馈和持续改进 n n组织绩效的四个方面及因果关系组织绩效的四个方面及因果关系组织绩效的
28、四个方面及因果关系组织绩效的四个方面及因果关系n n平衡记分卡应用案例之一平衡记分卡应用案例之一平衡记分卡应用案例之一平衡记分卡应用案例之一 可口可乐可口可乐可口可乐可口可乐(瑞典瑞典瑞典瑞典)饮饮饮饮料公司料公司料公司料公司 n nn n可口可乐公司以前在瑞典的业务是通过许可口可乐公司以前在瑞典的业务是通过许可协议由瑞典最具优势的啤酒公司普里普斯可协议由瑞典最具优势的啤酒公司普里普斯（PrippsPripps）公司代理的。该许可协议在）公司代理的。该许可协议在19961996到到期中止后，可口可乐公司已经在瑞典市场上建期中止后，可口可乐公司已经在瑞典市场上建立了新的生产与分销渠道。立了新的生
29、产与分销渠道。19971997年春季，新公年春季，新公司承担了销售责任，并从司承担了销售责任，并从19981998年年初开始全面年年初开始全面负责生产任务。负责生产任务。n n可口可乐瑞典饮料公司（可口可乐瑞典饮料公司（CCBSCCBS）正在其不）正在其不断发展的公司中推广平衡记分卡的概念。若干断发展的公司中推广平衡记分卡的概念。若干年来，可口可乐公司的其它子公司已经在做这年来，可口可乐公司的其它子公司已经在做这项工作了，但是，总公司并没有要求所有的子项工作了，但是，总公司并没有要求所有的子公司都用这种方式来进行报告和管理控制。公司都用这种方式来进行报告和管理控制。CCBSCCBS采纳了卡普兰
30、和诺顿（采纳了卡普兰和诺顿（Kaplan&Kaplan&NortonNorton）的建议，从财务层面、客户和消费者）的建议，从财务层面、客户和消费者层面、内部经营流程层面以及组织学习与成长层面、内部经营流程层面以及组织学习与成长四个方面来测量其战略行动。四个方面来测量其战略行动。n n作为推广平衡记分卡概念的第一步，作为推广平衡记分卡概念的第一步，CCBSCCBS的高层管理人员开了的高层管理人员开了3 3天会议。把公司的综合天会议。把公司的综合业务计划作为讨论的基础。在此期间每一位管业务计划作为讨论的基础。在此期间每一位管理人员都要履行下面的步骤：理人员都要履行下面的步骤：*定义远景定义远景
31、*设定长期目标（大致的时间范围：设定长期目标（大致的时间范围：3 3年）年）*描述当前的形势描述当前的形势 *描述将要采取的战略计划描述将要采取的战略计划 *为不同的体系和测量程序定义参数为不同的体系和测量程序定义参数 n n由于由于CCBSCCBS刚刚成立，讨论的结果是它需要刚刚成立，讨论的结果是它需要大量的措施。由于公司处于发展时期，管理层大量的措施。由于公司处于发展时期，管理层决定形成一种文化和一种连续的体系，在此范决定形成一种文化和一种连续的体系，在此范围内所有主要的参数都要进行测量。在不同的围内所有主要的参数都要进行测量。在不同的水平上，将把关注的焦点放在与战略行动有关水平上，将把关
32、注的焦点放在与战略行动有关的关键测量上。的关键测量上。在构造公司的平衡记分卡时，高层管理人在构造公司的平衡记分卡时，高层管理人员已经设法强调了保持各方面平衡的重要性。员已经设法强调了保持各方面平衡的重要性。为了达到该目的，为了达到该目的，CCBSCCBS使用的是一种循序渐进使用的是一种循序渐进的过程。第一步是阐明与战略计划相关的财务的过程。第一步是阐明与战略计划相关的财务措施，然后以这些措施为基础，设定财务目标措施，然后以这些措施为基础，设定财务目标并且确定为实现这些目标而应当采取的适当行并且确定为实现这些目标而应当采取的适当行动。动。n n第二步，在客户和消费者方面也重复该过程，在此阶段，初
33、步的问题是“如果我们打算完成我们的财务目标，我们的客户必须怎样看待我们？”n n第三步，第三步，CCBSCCBS明确了向客户和消费者转移明确了向客户和消费者转移价值所必须的内部过程。然后价值所必须的内部过程。然后CCBSCCBS的管理层问的管理层问自己的问题是：自己是否具备足够的创新精神、自己的问题是：自己是否具备足够的创新精神、自己是否愿意为了让公司以一种合适的方式发自己是否愿意为了让公司以一种合适的方式发展而变革。经过这些过程，展而变革。经过这些过程，CCBSCCBS能够确保各个能够确保各个方面达到了平衡，并且所有的参数和行动都会方面达到了平衡，并且所有的参数和行动都会导致向同一个方向的变
34、化。但是，导致向同一个方向的变化。但是，CCBSCCBS认为在认为在各方达到完全平衡之前有必要把不同的步骤再各方达到完全平衡之前有必要把不同的步骤再重复几次。重复几次。n nCCBS已经把平衡记分卡的概念分解到个人层面上了。在CCBS，很重要的一点就是，只依靠那些个人能够影响到的计量因素来评估个人业绩。这样做的目的是，通过测量与他的具体职责相关联的一系列确定目标来考察他的业绩。根据员工在几个指标上的得分而建立奖金制度，公司就控制或者聚焦于各种战略计划上。n n在在CCBSCCBS强调的既不是商业计划，也不是预强调的既不是商业计划，也不是预算安排，而且也不把平衡记分卡看成是一成不算安排，而且也不
35、把平衡记分卡看成是一成不变的；相反，对所有问题的考虑都是动态的，变的；相反，对所有问题的考虑都是动态的，并且每年都要不断地进行检查和修正。按照并且每年都要不断地进行检查和修正。按照CCBSCCBS的说法，在推广平衡记分卡概念过程中最的说法，在推广平衡记分卡概念过程中最大的挑战是，既要寻找各层面的不同测量方法大的挑战是，既要寻找各层面的不同测量方法之间的适当平衡，又要确保能够获得所有将该之间的适当平衡，又要确保能够获得所有将该概念推广下去所需要的信息系统。此外，要获概念推广下去所需要的信息系统。此外，要获得成功重要的一点是，每个人都要确保及时提得成功重要的一点是，每个人都要确保及时提交所有的信息。信息的提交也要考虑在业绩表交所有的信息。信息的提交也要考虑在业绩表现里。现里。