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1、第七章第七章 现代公司战略管理现代公司战略管理公司战略管理的含义与特征公司战略管理的含义与特征公司战略管理公司战略管理公司层战略公司层战略事业层战略事业层战略职能层战略职能层战略12345第1页/共40页第一节、公司战略管理的含义与特征第一节、公司战略管理的含义与特征 1938年巴纳德第一次把战略观念引入企业管理理论。后来由于经济结构的调整，科技的迅速发展，生产规模的不断扩大，跨国公司的大量涌现，企业之间的竞争愈来愈激烈，迫使企业家们不得不重视企业战略管理的研究。第2页/共40页一、公司战略的含义一、公司战略的含义 哈佛学者钱德勒：战略是企业基于长期目的和目标的确定，以及为达成前述目的、目标所
2、采用的行动过程的确定及必要的资源分配。奎恩：战略是整合企业主要目的、政策和行动秩序的模式或计划。公司战略的定义：是公司在竞争环境中为生存和发展而作的行为选择行为目标的选择及达此目标的手段、方式的选择。简言之就是公司生存竞争中的目标-手段选择过程。第3页/共40页二、公司战略管理二、公司战略管理 公司战略管理是使用公司战略作为手段对公司活动进行管理。公司战略管理是依据公司外部环境和自身条件的状况及其变化制定战略，实施战略，并根据对实施过程与结果的评价和反馈来调整、制定新战略的过程。第4页/共40页 公司战略管理与生产管理、财务管理、营销管理、人事管理之间的区别。公司战略管理与生产管理、财务管理、
3、营销管理、人事管理之间的区别。后者是用管理对象界定的，实质上就是管理生产、管理财务、管理人事等。而战略管理是用战略管理公司，是用管理手段界定的，管理对象是公司及其全部活动，而不是仅仅管理而战略管理是用战略管理公司，是用管理手段界定的，管理对象是公司及其全部活动，而不是仅仅管理公司的某一项活动。公司的某一项活动。第5页/共40页 公司管理的目的是为公司的持续生产和不断发展提供一种管理上的保证。公司公司战略战略管理的功能是使企业家面向未来的市场竞争，在不断形成和发挥企业的竞争优势的过程中，不管理的功能是使企业家面向未来的市场竞争，在不断形成和发挥企业的竞争优势的过程中，不断实现公司资源能力与外部环
4、境的动态平衡，从而把公司从现在引向未来，实现企业家和广大职工成就事断实现公司资源能力与外部环境的动态平衡，从而把公司从现在引向未来，实现企业家和广大职工成就事业，报效社会的理想和抱负，实现公司的宗旨。业，报效社会的理想和抱负，实现公司的宗旨。结合其目的和功能，公司战略管理是公司在处理自身与环境的关系的动态平衡过程中，实现公司宗旨的结合其目的和功能，公司战略管理是公司在处理自身与环境的关系的动态平衡过程中，实现公司宗旨的过程。过程。第6页/共40页三、三、公司战略管理的特征公司战略管理的特征公司战略管理的特征公司战略管理的特征1.1.公司战略公司战略管理有双重目的。一是实现公司持续生存和不断发展
5、，管理有双重目的。一是实现公司持续生存和不断发展，二是体现公司宗旨。二是体现公司宗旨。2.2.公司战略公司战略管理的对象是公司发展全过程管理的对象是公司发展全过程3.3.公司战略公司战略管理是理性因素和非理性因素的结合。管理是理性因素和非理性因素的结合。4.4.公司战略公司战略管理的中心是寻求公司资源能力和外部环境的动态平衡。管理的中心是寻求公司资源能力和外部环境的动态平衡。5.5.公司战略公司战略管理是全体员工共同参与管理是全体员工共同参与6.6.公司战略公司战略管理成功的关键是创新。管理成功的关键是创新。第7页/共40页第二节、第二节、公司战略管理过程公司战略管理过程公司战略管理过程公司战
6、略管理过程公司使命与目标公司使命与目标外部分析外部分析内部分析内部分析战略选择战略选择公司战略公司战略事业战略事业战略职能战略职能战略战略实施战略实施第8页/共40页一、使命与目标一、使命与目标 确定公司的使命与主要目标是战略管理过程的第一步。其提供的框架式制动公司战略的依据，又是公司战略实现与否的评价标准。1.使命。是用来说明公司为何存在及其应该做什么的。灯塔，指导和激励员工、简单明了，激发变革、易于理解和沟通、长期性。华为的使命：聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。松下公司：松下不是制造机器，而是培养人。第9页/共40页 2.目标。是指该公司
7、长期期望完成什么。目标体系，目标首位是股东利益最大化。如：德克萨斯航空公司其中一个分目标是“成为美国六大航空公司之一”第10页/共40页二、外部分析二、外部分析 明确辨明机遇与威胁，以便制定最恰当、最有效的策略。1.公司宏观环境分析。政治法律、社会文化、技术、经济因素。2.公司运作环境分析客户、供应商、竞争者、政府部门、新闻媒介、社区、社会团体、业务相关及协作企业。第11页/共40页第12页/共40页三、内部分析三、内部分析 内部分析旨在找出自身的优势和劣势，包括：职能分析、战略因素分析、发展史分析、价值链分析等。通过分析得出自身强、弱点后，就要作最终评价结论。四种评价角度：1.与公司自身过去
8、运作比较的自身强弱2.产品市场寿命周期不同阶段的自身强弱3.与竞争者比较的自身强弱4.与所在行业关键成功因素比较的自身强弱。第13页/共40页四、战略选择四、战略选择 在完成前三步之后就进入到战略选择这一步。选择范围分为公司战略、事业战略及职能战略三个层次。而在进行各层次具体战略选择之前有个承上启下的过渡分析-SWOT综合分析。第14页/共40页SWOT分析分析发挥发挥克服克服/防止防止发展发展/放弃放弃转移转移/避移避移S-优势W-劣势O-机会T-威胁企企业业自自身身外部环境外部环境第15页/共40页1.强点与机会相遇。这是首选上策，在外界机遇与自身优势的交叉点上发挥优势，主动出击，迅速反应
9、。机会把握的重要性，要求经营者有独到的眼光，从细微之处找到机会。2.弱点与机会相遇。发现机遇但是自身实力不足，两种选择：一是用别人的钱赚别人的钱，借外力以补自身实力的不足。二是逐渐发展自身实力以抓住机会。时间成本。第16页/共40页3.强点与威胁相遇。是一种有利的冲突状态，此时主要是集中自身优势克服外在威胁，并防止其恶化。大公司对外在市场的抗击。4.弱点与威胁相遇。这是最不利的种冲突状态。一是积极转化，二是面临此境遇时尽快转移，减少损失。第17页/共40页五、战略实施的过程五、战略实施的过程战战略略计划计划中长期计划中长期计划年度计划年度计划部门计划部门计划其他专项计划其他专项计划组织组织组织
10、结构组织结构程序分工程序分工人员配备人员配备培训考核培训考核控制控制信息系统信息系统信息沟通信息沟通规章制度规章制度协调修正协调修正 随着外部环境的变化，公司战略与计划要在实践中不断调整、完善，形成一个滚动式战略计划组织控制管理的循环。第18页/共40页第三节、公司层战略第三节、公司层战略一、总体战略。是在公司层面上发展出来的一种行为总框架。公司在单一市场或一些高度相关市场上竞争时尤其喜欢使用这种总体战略。三种：成长型、收缩型、稳定型。1.成长型战略要求公司在销量、市场占有率及总资产等方面全面成长。途径：引入新产品、开拓新渠道和增加市场占有率来实现内部增长，或者通过兼并、收购、重组实现外部扩张
11、。第19页/共40页2.收缩型战略又称回航战略。要求缩减不获利或无前途产品的生产。以退为进，或在与竞争者激烈的价格战时为了保护自己而采用此种策略。3.稳定型战略要求保持现状，当一个公司缺乏成长资源或在市场上发展余地很小，或经理对成长无兴趣时，也常采用这种策略。第20页/共40页二、事业组合策略二、事业组合策略 总体战略适合与公司只有少数相关事业，但是当公司有许多不同的事业，特别是这些事业互不关联时，则需要这种事业组合策略来分析各个事业的优先级。主要介绍了以下几种战略组合模式：BCG模式GE模式产业演变模式第21页/共40页1.BCG模式模式 BCG模式又称市场增长率-相对市场份额矩阵是美国波士
12、顿顾问群为解决企业集团财务周转问题所创造的分析技术。BCG的实质是为了通过业务的优化组合实现企业的现金流量平衡。BCG矩阵中纵坐标以百分数表示某产品或一组产品的销售成长。横坐标表示与最大竞争者市场占有率的百分比。圆圈大小表示该产品的销售相对于公司总销售的比例。第22页/共40页1.BCG矩阵矩阵明星明星问号问号现金牛现金牛狗狗低低1.0高高20%10%5%市场占有率市场占有率事事业业成成长长率率第23页/共40页1.明星类事业是指具有高增长率，而且在此方面公司又具有强大竞争地位的事业或产品。可以视为高速成长市场中的领导者，它将成为公司未来的现金牛业务。但这并不意味着明星业务一定可以给企业带来源
13、源不断的现金流，因为市场还在高速成长，企业必须继续投资，以保持与市场同步增长，并击退竞争对手。第24页/共40页2.问号类事业-处在这个领域中的是一些投机性产品，带有较大的风险。这些产品可能利润率很高，但占有的市场份额很小。这往往是一个公司的新业务。只有那些符合企业发展长远目标、企业具有资源优势、能够增强企业核心竞争力的业务才得到持续的投资。第25页/共40页3.现金牛事业-是指市场成长率低而市场占有率高的事业，能够为公司提供大量利润。由于市场已经成熟，企业不必大量投资来扩展市场规模，同时作为市场中的领导者，该业务享有规模经济和高利润的优势，因而给企业带来大量现金流。现金牛业务适合采用战略框架
14、中提到的稳定战略。第26页/共40页4.瘦狗型业务。领域中的产品既不能产生大量的现金，也不需要投入大量现金，这些产品没有希望改进其绩效。瘦狗型业务存在的原因更多的是由于感情上的因素，虽然一直微利经营，但象人养了多年的狗一样恋恋不舍而不忍放弃。瘦狗型业务适合采用战略框架中提到的收缩战略，目的在于出售或清算业务，以便把资源转移到更有利的领域。第27页/共40页BCG模式的优点模式的优点 将所有事业单位放在一张图上以评价每一个事业单位对公司总体的贡献，并在此基础上针对每一事业单位制定了不同的策略。简单明了，可以使集团在资源有限的情况下，合理安排产品系列组合，收获或放弃萎缩产品，加大在更有发展前景的产
15、品上投资。第28页/共40页BCG模式的缺点模式的缺点1.仅用市场成长率作为行业吸引力的预测指标缺乏全面性。2.同样，用市场份额作为获利的指标存在一定的风险性。因为利润在产品生命周期的不同阶段是不断变化的，在不同的行业领域也存在很大的差距。3.对事业的划分是依据市场份额及事业成长率的高低。处于“平均”状态的事业该如何运用此模式并没有具体的说明。第29页/共40页2.GE模式模式竞争地位竞争地位行行业业吸吸引引力力第30页/共40页 克服了前者模式的缺点，从更广泛的竞争地位和行业吸引力来进行评价。基本步骤：1.评价行业吸引力2.评价竞争地位3.比较战略事业单位第31页/共40页 GE模式的分析目
16、标是辨识其事业组合是否平衡。优点：增加了灵活性，认为不同行业有不同的成果因素，并将其在分析中具体化。能涉及范围广泛的战略相关因素。缺点：模式中的数据有可能存在主观上的偏见；静态的分析，只看到了战略事业单位的当前状态，未考虑未来的变化。第32页/共40页第33页/共40页GE矩阵与矩阵与BCG矩阵的比较矩阵的比较 GE矩阵比BCG矩阵在以下三个方面表现得更为成熟：1.市场/行业吸引力代替了市场成长被吸纳进来作为一个评价维度。市场吸引力较之市场成长率显然包含了更多的考量因素。2.竞争实力代替了市场份额作为另外一个维度，由此对每一个事业单元的竞争地位进行评估分析。同样，竞争实力较之市场份额亦包含了更
17、多的考量因素。3.此外，GE矩阵有9个象限，而BCG矩阵只有4个象限，使得GE矩阵结构更复杂、分析更准确。第34页/共40页3.产业演变模式产业演变模式 相对于GE矩阵有了以下几方面的改进：一是，把纵坐标改为产业演变的不同阶段，能够表示公司的事业在产业周期不同阶段的分布。二是，矩阵的划分更加细致，由9个象限到15个象限。第35页/共40页 优点是：以发展的眼光来看待各个事业成分，并能优化及预先调整事业组合结构，还可使公司层人士看出事业层的战略需要。确定是：没有集中于产业吸引力的所有相关因素。第36页/共40页第四节、事业层战略第四节、事业层战略 事业战略是涉及到公司一个单独事业单位。一。战略模
18、式-要求某项事业的管理者应努力将事业战略与环境条件相匹配。即认为事业战略模式是由环境条件的复杂程度和变化状况多决定的。防御者探索者分析者消极的失败者第37页/共40页二、一般性竞争策略1.差异化策略。就是要使顾客感到本事业的产品或服务在质量、设计、服务及其他方面都与众不同。2.成本领导策略。降低成本实现销售最大化。3.专一化策略。就是将产品或服务指向特定的地理区域、特定的消费群或者经营单一的产品或服务。4.产品生命周期。第38页/共40页第五节、职能层策略第五节、职能层策略 公司如何来安排其基本职能活动。保证公司战略和事业战略的实施。包括：营销战略、财务战略、人力资源战略、生产战略。第39页/共40页感谢您的观看！第40页/共40页