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1、1第一节 企业经营战略概述一、企业战略的概念和特征1、企业战略的概念艾尔弗雷德钱德勒(Chandler,A.)的定义：一个企业基本的长期目标和目的的确定，以及为实现此目标所必须采取的行动和对资源的分配。肯尼斯安德鲁斯(Andrews,K.)的定义：有目的、目标以及为实现这些目标而所采取的主要政策、计划组成的模式，该模式决定了公司处于或应该处于何种行业，以及公司属于或应该属于何种类型。第1页/共83页2关于战略迈克尔希特的定义：是设计用来开发核心竞争力、获得竞争优势的一系列综合、协调的约定和行动。综上所述：企业战略是企业以未来为基点，为寻求和维持持久竞争优势而做出的有关全局的重大筹划和谋略。第2
2、页/共83页3理解概念的几个要点：（1）企业应将未来的生存和发展问题作为制订战略的出发点和归宿；（2）战略应为企业确定一个简单、一致和长期的目标；（3）战略的实质是帮助企业建立和维持持久的竞争优势；（4）企业应主动迎接和适应环境变化所带来的挑战。第3页/共83页4设计学派设计学派计划学派计划学派提出者提出者安德鲁斯安德鲁斯安索夫安索夫特点特点设计学派把战略形成看作是一个主观设计学派把战略形成看作是一个主观概念作用的过程，主张战略形成应概念作用的过程，主张战略形成应当深思熟虑，严谨缜密；同时，战当深思熟虑，严谨缜密；同时，战略应该简明清晰，易于理解和传达，略应该简明清晰，易于理解和传达，便于执行
3、、检验和不断改进。便于执行、检验和不断改进。计划学派认为，战略的形成是一个受计划学派认为，战略的形成是一个受到控制的、有意识的、规范化的过到控制的、有意识的、规范化的过程。战略行为是对其环境的适应过程。战略行为是对其环境的适应过程以及由此而导致的企业内部结构程以及由此而导致的企业内部结构化的过程。化的过程。主要观点主要观点（1）战略形成应当是一个受到控制的）战略形成应当是一个受到控制的有意识的思想过程。应当经过尽可有意识的思想过程。应当经过尽可能仔细慎重的考虑才能形成战略。能仔细慎重的考虑才能形成战略。（2）主要的领导人应当承担整个）主要的领导人应当承担整个战略形成过程的责任。他不承担具战略形
4、成过程的责任。他不承担具体战略计划的制定工作，但他应当体战略计划的制定工作，但他应当是整个战略计划的设计者。是整个战略计划的设计者。（3）制定战略时，必须经过充分）制定战略时，必须经过充分的设计。在勾画和选择了某种特别的设计。在勾画和选择了某种特别的战略后，制定过程也就告以结束。的战略后，制定过程也就告以结束。（1）战略的形成应当是一个受到控制）战略的形成应当是一个受到控制的、有意识的、详细具体地正规化的、有意识的、详细具体地正规化的过程。该过程可以分解成几个主的过程。该过程可以分解成几个主要的步骤，每个步骤要考虑大量的要的步骤，每个步骤要考虑大量的因素和各种技巧。因素和各种技巧。（2）原则上
5、是由主要领导人承担）原则上是由主要领导人承担整个过程的责任。在实践中，则由整个过程的责任。在实践中，则由计划人员承担实施的责任。计划人员承担实施的责任。（3）需要详尽清楚地阐明这一过）需要详尽清楚地阐明这一过程形成的战略，以便具体地落实目程形成的战略，以便具体地落实目标、预算程序和运作计划。标、预算程序和运作计划。突出贡献突出贡献SWOT模型模型安索夫矩阵、经验曲线安索夫矩阵、经验曲线第4页/共83页52、战略的特征（1）全局性；（2）长期性；（3）稳定性；（4）适应性。第5页/共83页63、战略的层次（1）公司战略(Corporate strategy)；（2）业务战略(Business s
6、trategy)，由竞争战略和合作战略构成；（3）职能战略(Functional strategy)。第6页/共83页7战略层次图公司事业2事业1事业3财务营销生产研发人事公司级战略 业务战略 职能战略第7页/共83页84、战略的框架（1）企业的边界(Boundaries of the firm)；公司应该做些什么？公司的规模如何？（2）市场与竞争分析(Market and competitive analysis)；公司所处市场的性质是什么？公司之间的竞争关系如何？第8页/共83页9战略的框架（续）（3）定位及其动态(Position and dynamics)；公司如何在竞争中定位？公司的
7、竞争优势的基础是什么？公司如何随时间推移进行动态调整？（4）内部组织(Internal organization)公司内部的组织结构和系统应如何安排？第9页/共83页105、与战略有关的概念（1）企业愿景(Vision)就是企业最终想实现什么，从根本上满足各种利益相关者的需求。成为世界上服务最快、最好的餐厅。让每个美国人都能拥有汽车。第10页/共83页115、与战略有关的概念（2）使命(Mission)：对企业存在意义的一般表示。对企业来说，使命涉及企业的总体目标、经营范围和界限等。在世界上任何一个社区都成为我们的员工最好的雇主，在每一家餐厅为我们的顾客提供专业优质的服务。某航空企业的宗旨为：
8、“努力成为航空业的最佳、最成功的企业。”第11页/共83页125、与战略有关的概念（3）长期目标(Goal)：与使命相一致的对组织方向的一般表述，通常是定性的。例如：某航空企业的目标为：“保证在全球航空运输市场占有最大的份额。”第12页/共83页135、与战略有关的概念（4）具体目标(Objective)：对上述目标的进一步量化或更精确的描述。例如：某航空企业提出的具体目标为：“扣除各种费用后每条航线必须每年要获得超过29亿英镑的利润，只有这样才能更好地满足顾客的需求。”第13页/共83页145、与战略有关的概念（5）计划(plan)：实现具体目标的一组行为或任务。（6）方案（program）
9、完成某个单一用途计划所必需的各种活动或步骤地详细说明。第14页/共83页15二、企业的战略管理1、战略管理过程A、战略分析了解组织所处的环境正在发生那些变化；这些变化将给组织带来那些影响（机会还是威胁）需要分析：宏观环境宏观环境：政治、经济中观环境行业结构的特点及变动趋势微观环境企业本身和直接竞争者组织所处的相对地位；具有那些资源及战略能力；组织中有关人员和团体的价值观和愿望第15页/共83页16二、企业的战略管理1、战略管理过程B、战略选择 产品和服务的开发方向；企业将进入哪一类市场？如何进入市场？内部开发还是外购？要尽可能多地列出可供选择的方案，不要只列出那些比较明显的方案，因为战略涉及的
10、因素很多。第16页/共83页17二、企业的战略管理1、战略管理过程C、战略实施将战略转化为行动如何在企业内部各部门和各层次间分配及使用现有的资源？为了实现企业目标，还需要获得那些外部资源以及如何使用？需要对组织机构作那些调整？第17页/共83页18战略分析战略选择战略实施文化及利益相关者的期望资源及战略能力环境鉴别各种战略方案评估各种战略方案选择战略计划和分配资源组织结构设计管理战略变革战略管理过程及组成要素第18页/共83页19二、企业的战略管理2、战略管理与业务管理战略管理 解决组织行为的有效性问题业务管理 解决组织行为的效率问题战略决策是业务决策的基础和前提；战略管理要解决的问题需要日常
11、的业务管理行为逐步实现第19页/共83页20第二节 战略分析外部环境分析宏观环境分析；行业结构分析；竞争环境分析内部组织分析企业的资源和能力第20页/共83页21一、宏观环境分析 宏观环境分析的重要目的确认企业的机会和威胁。1、环境的性质复杂性：一个组织所面临的环境影响因素的多少、它们之间的关联性以及处理这些环境影响所需要的知识的复杂性；动态程度：一个组织所面临的环境影响因素随时间的变动趋势（静态、动态）第21页/共83页22四类环境第22页/共83页23简单静态的环境组织所要考虑的环境影响因素不多，且较长时间内不会有很大的变化，处理这些外部影响时不需要复杂的技术和知识；离最终消费者越远，所使
12、用的技术越简单，企业面临的竞争和市场也越缓和稳定，如一些原料供应商；占垄断地位的公共服务部门，如电信等，竞争者少，并且它们所在的行业的稀有资源由政府来配给。第23页/共83页24简单动态的环境影响组织的环境因素不多，但这些因素会随时间变化；如果这种变化具有明显的规律性，则可以用简单的技术和方法来加以处理（如人口对学校、医院等的影响，我国有计划生育政策）；如果这种变化没有明显的规律性时，管理人员应对未来环境的重大变化作出可能的推断，如估计几种可能的状态等。第24页/共83页25复杂静态的环境各种因素交织在一起并相互影响，需对环境因素逐一深入分析；在一定时期内或对于某一特定行业，总有一些关键因素起
13、关键作用，另一些因素则处于较次要的地位；例如，汇率对于有大量出口业务的企业尤其重要，消费者偏好对零售商和餐馆重要等。第25页/共83页26复杂动态的环境影响组织的环境因素错综复杂，且这些因素会随时间变化；在复杂且动态的环境中，战略管理的关键在于精心培育企业的核心能力，保持战略的灵活性，同时建立资源的缓冲地带，以预防环境急剧变化可能带来的威胁。第26页/共83页272、PEST分析政治和法律环境政治和法律环境指法律、政府机构的政策法规以及各种政治团体对企业活动所采取的态度和行动，包括其他一些重大的政治事件。微软转基因食品第27页/共83页282、PEST分析经济环境经济状况：经济发展速度、购买力
14、、消费状况及趋势、经济波动周期。经济模式；经济结构；经济增长方式；政府对本国经济的调节和干预能力；市场透明度；第28页/共83页292、PEST分析社会文化环境(1)人口与社会结构人口数量年龄结构收入分布社会阶层：社会阶层、社会阶层的可变动性(2)文化环境哲学语言文字教育宗教信仰和社会伦理道德第29页/共83页302、PEST分析技术环境技术环境变化对企业的生产和销售活动有直接而重大的影响；技术是一种创造性破坏因素；当一种新技术给某一行业或某些企业带来增长机会的同时，可能对另一行业形成巨大的威胁宝丽来、谷歌第30页/共83页31企业在生产经营中使用了哪些技术企业在生产经营中使用了哪些技术这些技
15、术对企业的重要程度如何这些技术对企业的重要程度如何外购的原材料和零部件包含哪些技术外购的原材料和零部件包含哪些技术上述的外部技术中哪些是至关重要的？为什么？上述的外部技术中哪些是至关重要的？为什么？企业是否可以持续的利用这些外部技术企业是否可以持续的利用这些外部技术这些技术最近的发展动向如何？哪些企业掌握最新的技术动态？这些技术最近的发展动向如何？哪些企业掌握最新的技术动态？这些技术在未来会发生哪些变化？这些技术在未来会发生哪些变化？企业对以往的关键技术曾进行过哪些投资？企业对以往的关键技术曾进行过哪些投资？企业的技术水平和竞争对手相比如何？企业的技术水平和竞争对手相比如何？企业及其竞争对手在
16、产品的开发和设计、工艺革新和生产等方面进行企业及其竞争对手在产品的开发和设计、工艺革新和生产等方面进行了哪些投资了哪些投资企业的产品成本和增值结构是什么？企业的产品成本和增值结构是什么？企业的现有技术有哪些能应用？利用程度如何？企业的现有技术有哪些能应用？利用程度如何？企业需要实现目前的经营目标需要拥有哪些技术资源？企业需要实现目前的经营目标需要拥有哪些技术资源？公司的技术对企业竞争地位的影响如何？是否影响企业的经营战略？公司的技术对企业竞争地位的影响如何？是否影响企业的经营战略？第31页/共83页32二、行业结构分析现有竞争对手之间竞争的激烈程度新进入者的威胁替代品的威胁顾客的讨价还价能力供
17、应商的讨价还价能力第32页/共83页33新进入者的威胁可能威胁到现有竞争者的市场份额。企业进入新行业的可能性受以下因素影响：进入壁垒规模经济产品差异化分销渠道转换成本预期的报复第33页/共83页34供方议价能力供应商的议价能力表现在：供应商数量很少供应商的产品没有很好的替代品供应商的产品对买方而言很关键对整个供应行业而言，这个行业中的企业不是它们的主要客户第34页/共83页35现有竞争对手之间竞争的激烈程度大量或均衡的竞争对手行业增长缓慢缺少差异化或低转换成本高额固定成本或库存成本退出壁垒高第35页/共83页36三、竞争对手分析竞争对手未来的目标是什么？竞争对手正在做什么、能够做什么？竞争对手
18、对行业的看法如何？竞争对手的能力是什么？它的强项和弱项在哪里？第36页/共83页37四、企业的资源、战略能力和市场地位分析1、企业的资源资源有形资产无形资产人力资源实物资源财力技术信誉专门知识与技能交流与沟通能力第37页/共83页382、企业的能力企业资源 整合能力 核心竞争力 战略能力战略实施的最终结果战略制定的核心依据资源的衔接和匹配内部环境分析第38页/共83页39核心竞争力的标准有价值的稀有的难以模仿的历史原因企业文化等模糊性因素不可替代的第39页/共83页40价值链是指企业在研发、设计、采购、生产、营销、服务和生产辅助等过程中所进行的一系列价值创造、价值实现活动的集合。各活动在增值过
19、程中的作用并不是平等的，那些创造价值较高的、决定性的环节称为价值链上的关键环节。价值链分析第40页/共83页41价值链的特点每项活动都能给企业带来（有形、无形的）价值企业各项活动之间都有密切的联系企业的价值链不仅包括企业内部各链式活动，而且更重要的是包括企业外部活动，如：与供应商、客户之间的关系。第41页/共83页42价值链分析法运用价值链分析法来确定核心竞争力，就是要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心能力。过去企业战略的重心放在基本活动上，但随着供求关系的转变，辅助活动的重要性越来越明显，企业开始注重在辅助活动上对几个关键环节建立核心竞争优势。企业的价值链重新组合时，一个
20、原则就是重点抓企业最有优势的部分强化，在优势环节建立核心竞争力，其他非优势环节可以外包。第42页/共83页43 价值链分析法现代企业竞争的实质是各竞争企业参与的价值链之间的竞争。获得竞争优势的企业不但要关心自己价值链的培养，而且要关心上、下游和客户价值链的培养。不断深化与上、下游的关系，确立不可替代的存在价值。培育价值链关键环节的核心能力，确立在产业价值链中的主导地位。第43页/共83页44支持活动赛事申办营销策划组织管理赛事评价 与维护利润利润信息系统工程、采购基础性活动（财务、法务、人力资源等）基本活动公共关系赛事价值链构成第44页/共83页453、企业的市场地位分析(1)市场份额分析市场
21、份额与市场定义市场份额增加的机会整体市场迅速增长；技术、社会价值观和法律环境的变化；竞争对手对差异化因素的忽视第45页/共83页46(2)波士顿矩阵2%10 x4%8%10%12%14%16%18%20%明星问题金牛狗类相对市场份额市场成长率第46页/共83页47(2)波士顿矩阵发展策略：适用于“问题”、“明星”；维持策略：适用于“金牛”；收获策略：适用于“问题”、“狗类”、处境不佳的“金牛”；放弃策略：适用于“问题”、“狗类”第47页/共83页48(3)通用矩阵竞争地位行业吸引力强高中弱中低54 3 2 14 3 2 1增长与发展战略维持或有选择地发展战略停止、转移、撤退战略第48页/共83
22、页494、SWOT分析法安德鲁斯提出S 企业内部的优势(Strengths)；W企业内部的劣势(Weaknesses)；O企业外部环境的机会(Opportunities)；T企业外部环境的威胁(Threats)第49页/共83页50SWOT分析法优势和劣势企业内部的优势和劣势是相对于竞争对手而言的，一般表现在企业的资金、技术设备、员工素质、产品、市场、管理技能等；第50页/共83页51SWOT分析法机会和威胁企业外部环境的机会是指对企业有利的环境因素，如政府支持、高新技术的应用、良好的购买者和供应者关系等；企业外部环境的威胁是指对企业不利的环境因素，如新竞争对手的出现、市场增长率缓慢、购买者和
23、供应商讨价还价能力增强、技术老化等。第51页/共83页52SWOT分析法内部优势内部劣势机会威胁第一象限第二象限第三象限第四象限扭转型战略增长型战略防御型战略多种经营战略第52页/共83页53第三节 企业战略一、企业战略方向1、企业基本经营战略象限图(1)集中经营(市场渗透)；(2)市场开发；(3)产品开发；(4)横向一体化；(5)纵向一体化；(6)合作和合作经营(7)同心型多元化经营；(8)集成化多元化经营；(9)紧缩调整；(10)转让归并；(11)清理第53页/共83页54企业基本经营战略象限图市场增长快竞争地位弱竞争地位强市场增长慢(1)集中经营(市场渗透)(6)纵向一体化(8)同心型多
24、元化经营(1)集中经营(市场渗透)(2)市场开发(3)产品开发(5)横向一体化(11)转让归并(12)清理(7)合作和合作经营(8)同心型多元化经营(9)集成化多元化经营(8)同心型多元化经营(9)集成化多元化经营(10)紧缩调整(11)转让归并；(12)清理第54页/共83页552、战略方向紧缩战略战略退却稳定战略防御和巩固成长战略扩展/发展密集型成长战略一体化成长战略多元化成长战略第55页/共83页56产品市场矩阵安索夫现有产品现有产品新产品新产品现有市场现有市场市场渗透市场渗透产品开发产品开发新市场新市场市场开发市场开发多元化经营多元化经营第56页/共83页573、内部战略和外部战略（1
25、）内部创业战略内部创业的条件行业处于不平衡状态，如新生行业；企业的技术、设备等与新经营项目有关联，进入成本较低；行业中原有企业报复可能性小；企业进入新领域有利于改善企业结构第57页/共83页58（2）外部战略兼并和收购并购类型横向并购；纵向并购；扩大产品门类并购；扩大市场的并购；复合型企业并购第58页/共83页59并购原则考虑企业的发展前途（产品生命周期）；认真评估获利能力；评估资产（有形、无形）；评估经营风险第59页/共83页60二、一般竞争战略（战略手段）成本领先战略差异化战略集中战略第60页/共83页611、成本领先战略成本优势的来源：生产要素优势信息资源优势，人力资源优势，区位优势，财
26、务资源优势；行业效率规模经济性，范围经济性等第61页/共83页622、差异化战略（1）差异化的来源信息资产；品牌；商誉；专利；区位优势第62页/共83页632、差异化战略（2）差异化和成本的关系差异化的成本一般较高；差异化与价值工程第63页/共83页643、集中战略集中战略是将目标集中在特定的顾客或某一特定地理区域上，即在行业内很小的竞争范围内建立独特的竞争优势；针对某一细分市场第64页/共83页65三、多元化战略1、多元化和一体化战略的概念和分类多元化(Diversification，又译多角化、多样化)这一名词可以以不同的方式使用，通常指企业新的发展方向，即企业同时离开现有的产品和市场；第
27、65页/共83页66多元化和一体化战略多元化的依据是范围经济效应；多元化战略中又可细分为无关多元化和相关多元化；一体化的实质是内部化，即由于市场交易效率过低时，企业通过内部计划实施原来通过市场交易完成的经营活动；一体化分为纵向一体化和横向一体化，同时实施纵向一体化和横向一体化时称之为混合一体化。第66页/共83页672、多元化战略（1）多元化战略的效果范围经济效应和协同作用是多元化战略追求的目标；协同作用一般是指两个或更多的活动或过程相互补充，从而其联合作用的效果大于两个或多个活动效果的简单叠加；相关多元化将协同作用根植于产品（如生产过程）或市场（如分销分部）之中；而对无关多元化来说，协同作用
28、的好处更可能以财务指标（如一个企业的正现金流被用来满足另一企业的资金需要）或管理能力（一个公司将生产能力或者财务管理能力等转移到缓慢发展的业务领域）来体现。第67页/共83页68（2）无关多元化企业采用无关多元化战略的原因和动机在某些新领域存在将未充分利用的资源加以利用的机会；向具有更高经济效益的行业转移，以改善企业的整体盈利能力和灵活性；企业具有进入新行业的人才和资本；通过进入几个不同的经营领域来分散风险；企业所处的行业处于衰退阶段；为了实现企业首脑成就事业的理想、抱负和价值观；第68页/共83页69影响无关多元化战略成功的因素要有明确的企业战略目标；对进入的新行业的利弊必须进行认真和严肃的
29、评估；对企业实行多元化的能力，包括用于多元化的资源能力和企业经营管理的驾驭能力，也要进行认真和严肃的评估；要制定实行无关多元化的实施方案，确认任务进程，资源汇集，责任人及其责权利，各种应急措施，控制方式等等，用周密的管理来减少和避免失误，降低风险。第69页/共83页70（3）相关多元化相关多元化是在现有的市场和产品之外拓展，但是仍然保留在范围稍宽的“行业”内；相关多元化建立在以公司产品或市场发展的资产或活动的基础上，通常采用前向一体化、后向一体化和横向一体化的形式。第70页/共83页71横向多元化横向化多元化，是指通过发展和本企业现有的产品和劳务密切相关的新产品（或新劳务）进入多元化的经营领域
30、，求得企业快速发展的战略；这种发展战略最大特点，是所发展的新产品或新劳务一定能够有效地利用企业原有的专门技术、技能、管理经验、生产能力、销售渠道、品牌商标、企业形象等；这种发展战略实际上就是把企业原有生产经营的种种长处，往新产品和新市场的开发方向发展延伸，取得更大的效果。第71页/共83页72同心多元化同心多元化战略就是通过开发新产品或新服务，来扩大产品或服务的品种，以求增加企业的生产量和销售量，扩张规模，提高盈利水平；其突出特点是，新增的产品或服务与原有产品或服务在大类别上、生产技术上或营销方式上是相似的、相关联的，可以继续利用本企业的专门技能和技术经验、设备或生产线、销售渠道或顾客基础；采
31、用这种战略一般不会改变企业原来所属的产业部门。第72页/共83页733、一体化战略（1）纵向一体化概念纵向一体化（或称为垂直一体化）战略是指企业沿着原有的价值链在两个可能的方向上去扩展其经营业务的一种战略；前向一体化：向产品销售的方向发展；后向一体化：如向原材料供应的方向发展。第73页/共83页74纵向一体化的效益前向一体化可以获得提高加工深度，出产产品所获得的较丰厚的利润；前向一体化也可以得到销售环节的种种好处，不仅可以得到销售利润，而且可以使企业直接面对最终消费产品的顾客，对市场动向掌握更加直接、迅速；后向一体化可以使企业对它现有的产品生产所需的原材料、半成品的供应更加有保证，而且可以对所
32、需原材料及半成品供应的数量、质量、时间、成本等诸方面实行更有效的控制。第74页/共83页75 纵向一体化的风险当实现纵向一体化后，一个庞大的、以经营某些种类产品（或劳务）为特征的一条龙生产、制造、销售经营体系的命运，就维系在这些种类的下游产品的市场之上，市场需求的大幅度滑落，强大对手的抗争等，会给这类企业以巨大的，甚至是毁灭性的打击。第75页/共83页76（2）横向一体化横向一体化（或称为水平一体化）战略是指企业通过收购其同行业竞争对手去扩张经营业务的一种战略；通过实行横向一体化战略，企业的产品或服务的品种一般都要增加，而且新的产品或服务与原有的都是相似的、相关联的；实行横向一体化战略同实行同
33、心多元化战略的结果很相近，但是两种战略是有区别的。第76页/共83页774、兼并和收购战略（1）兼并和收购的概念兼并，是指一家企业通过对另一家企业进行资本注入，改变其产权结构并取得所有权和经营权的支配地位，从而谋求企业更大的发展的战略；从兼并企业与被兼并企业之间经营业务变化的角度来考察，可以有纵向兼并、横向兼并和混合兼并。第77页/共83页78（2）兼并和收购的方式合并：是指两家以上的公司依据契约及法令归并为一个公司的行为。合并有吸收合并和创新合并两种，兼并是合并中的一种形式吸收合并。兼并：是指A公司通过购买B公司的产权，结果是A公司继续经营，接收B公司的全部资产和负债，B公司则不再存在；收购
34、：是指A公司通过产权交易取得B公司一定程度的控制权，以实现一定经济目标的经济行为。第78页/共83页79（2）兼并和收购的方式控股：是指A公司通过购买B公司相当大一部分股票（但不是全部），在所有B公司的股东中，A公司所占的比重最大。结果是A公司与B公司都继续存在，继续经营。但是，A公司实现了对B公司的产权控制，从而控制了B公司的经营大权。这时，A公司称为母公司，B公司称为子公司；第79页/共83页80（3）兼并和收购方的战略动机获得被兼并企业拥有的技术，特别是高精尖技术；获得被兼并企业拥有的商标、商誉和销售市场；获得被兼并企业拥有的生产能力、土地资源及其它急需的资源；获得被兼并企业已经进入的一
35、个新的发展中的经营领域；如果是政府鼓励支持的兼并，还会获得贷款、税收等方面的优惠，政策上的支持；第80页/共83页81（3）兼并和收购方的战略动机有利于资本、技术、管理、商标、人才等经营资源在更大的范围内使用；有利于确保本企业的原材料、半成品的稳定供应；有利于扩大生产经营规模，取得规模经济效益；有利于调整本企业的生产经营结构，集中力量发展自己的核心业务；有利于在短期内实现企业大规模扩张，迅速成为大型和超大型的企业集团或跨国企业集团。第81页/共83页82（4）被兼并企业的动机通过被兼并，获得新的资本；通过被兼并，使本来要破产的企业找到一个较好的解脱办法，原有的资源得以重新配置，人员得到较好的安置，债务有人承担，企业产权所有者的利益也得到较之破产更好的保护；通过被兼并，使一些有经营特色、传统名牌而又濒临破产的企业，可以靠依附实力强劲的企业保留原有的经营特色和商标，传统企业得以延续。第82页/共83页83感谢您的观看！第83页/共83页