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1、杰出班组长管理能力FTF生产管理培训咨询生产管理培训咨询生产管理培训咨询你现在浏览的是第一页，共73页本次培训课程提纲1.1.杰出班组长角色杰出班组长角色2.2.杰出班组长的沟通技巧杰出班组长的沟通技巧3.3.杰出班组长辅导下属与激励杰出班组长辅导下属与激励4.4.班组长时间及会议管理技巧班组长时间及会议管理技巧5.5.实战管理技巧实战管理技巧6.6.管理工具与持续改善管理工具与持续改善你现在浏览的是第二页，共73页杰出班组长角色杰出班组长角色1.班组长的沟通角色2.班组长的服务角色3.3.班组长的培训角色4.4.数字化管理者角色你现在浏览的是第三页，共73页企业经营理念的沟通者n n您企业的
2、企业精神是什么？n n您企业的理念是什么？n n您如何解释这个理念？n n您如何使用这个理念来“管理”下属？n n您如何用这个理念来指导自己的工作？你现在浏览的是第四页，共73页企业经营目标的沟通者n n自我目标管理qq企业经营目标的自我学习企业经营目标的自我学习qq企业目标的分解企业目标的分解qq企业经营目标在自己工作中的基础作用企业经营目标在自己工作中的基础作用n n与上级管理人员的目标沟通n n与下属的管理目标沟通qq给下属进行目标分解给下属进行目标分解qq让下属明确自己的工作目标让下属明确自己的工作目标你现在浏览的是第五页，共73页企业文化的沟通者n n企业经营的核心理念n n管理工作
3、的核心理念n n企业文化的传播qq下属员工：如何做？qq公司客户：传达什么？qq社会公众：代表谁？n n一张贺卡的故事你现在浏览的是第六页，共73页绩效管理的沟通者n n与上级的管理沟通qq企业经营理念qq企业经营目标n n与同级的管理沟通qq团队建设与合作n n与下属的管理沟通qq持续的绩效沟通qq绩效评价（PDCA）你现在浏览的是第七页，共73页服务者的角色你现在浏览的是第八页，共73页下属的服务者请记住：请记住：n n你业绩的基础是你所管理的员工；你业绩的基础是你所管理的员工；n n水能载舟，亦能覆舟；水能载舟，亦能覆舟；n n为员工创造越来越好的工作条件；为员工创造越来越好的工作条件；
4、n n为员工的成长与利益服务；为员工的成长与利益服务；n n建设一个强有力的团队建设一个强有力的团队你现在浏览的是第九页，共73页持续的绩效沟通与服务要达到以上的目的，需要怎样做？n n如何为员工创造工作条件？n n如何为员工创造学习条件？n n如何为员工创造业绩提供最好的服务？n n如何帮助员工克服困难？你现在浏览的是第十页，共73页如何进行服务？n n只有了解了，才能有服务n n如果员工没有业绩，或者业绩低下，如何服务？n n如果员工有业绩，如何服务？n n如果部门有了业绩，如何汇报工作？你现在浏览的是第十一页，共73页如何建设一个团队？培养集体意识实施合理授权发挥成员潜能建立公平考核健全
5、升迁制度了解成员特质激发工作动机实行民主管理关心员工成长你现在浏览的是第十二页，共73页培训者的角色你现在浏览的是第十三页，共73页你现在浏览的是第十四页，共73页管理者的培训角色n n您需要被培训，但是您更需要去培训1.1.每个员工对公司来说都很重要，他们需要您的指导与辅助每个员工对公司来说都很重要，他们需要您的指导与辅助2.2.每个员工对公司来说都很重要，他们需要您的关心与爱护每个员工对公司来说都很重要，他们需要您的关心与爱护n n公司要发展壮大，她有必要是一个学习型的现代企业n n公司要发展壮大，她必须有一个学习型的管理干部队伍你现在浏览的是第十五页，共73页培训的第一负责人是谁？你现在
6、浏览的是第十六页，共73页如何培训你的员工？如何培训自己的部下呢？qq什么时间？什么时间？qq什么地点？什么地点？qq使用什么方法？使用什么方法？qq培训什么内容？培训什么内容？qq为谁培训？为谁培训？qq怎样与工作相结合？怎样与工作相结合？qq怎样与员工的成长相结合？怎样与员工的成长相结合？你现在浏览的是第十七页，共73页杰出班组长的沟通技巧杰出班组长的沟通技巧人际沟通组织沟通倾听与沟通视觉沟通5S办公沟通你现在浏览的是第十八页，共73页四种管理方式和沟通与职员的沟通程度扶持型指导型委托型命令型管理职员的程度低职员的工作经验和工作积极性低高低中高高你现在浏览的是第十九页，共73页沟通平台的建
7、立与关于沟通的沟通n n经常和下属进行关于沟通的沟通n n建立统一的沟通平台qq建立关于沟通的平台qq建立关于信息管理的平台qq建立生产现场的沟通平台qq建立有关绩效的沟通平台qq你现在浏览的是第二十页，共73页管理人员激励误区n n激励是公司的事情；n n重业务不重激励；n n激励等于奖励；n n下属不就是想要钱吗？n n我的激励没有问题：qq不了解员工的需求；qq没有合适的、能够发挥员工价值的管理手段n n随意的激励与随意的承诺你现在浏览的是第二十一页，共73页请对下面的十个期望值进行排序1.1.良好的工作环境2.2.挑战性的工作3.3.工作有保障4.4.提升和成长机会5.5.适当的纪律程
8、序6.6.高薪7.7.工作做的好并得到承认8.8.员工援助方案9.9.对自己忠实的主管10.10.能够参与影响他们工作的决策你现在浏览的是第二十二页，共73页根据调查员工的排序1.1.工作做的好并得到承认2.2.高薪3.3.员工援助方案4.4.适当的纪律程序5.5.良好的工作环境6.6.挑战性的工作7.7.对自己忠实的主管8.8.工作有保障9.9.能够参与影响他们工作的决策10.10.提升和成长机会你现在浏览的是第二十三页，共73页雇主与管理者的排序结果1.1.挑战性的工作2.2.工作做的好并得到承认3.3.能够参与影响他们工作的决策4.4.工作有保障5.5.高薪6.6.提升和成长机会7.7.
9、良好的工作环境8.8.对自己忠实的主管9.9.适当的纪律程序10.10.员工援助方案你现在浏览的是第二十四页，共73页传统的三种激励理论保健与激励理论马斯洛层次需要理论X理论和Y理论你现在浏览的是第二十五页，共73页马斯洛需要层次理论自我实现自我实现自尊需要社会需要安全需要生理需要你现在浏览的是第二十六页，共73页“X理论和Y理论”之X理论n n员工天生厌恶工作，一旦有可能，就会设法逃避工作n n因为不喜欢工作，所以必须使用强迫、强制或者威胁等手段迫使其实现预期的目标n n只要有可能，就会逃避责任，安于现状n n大多数人贪图安逸，没有抱负n n你现在浏览的是第二十七页，共73页“X理论和Y理论
10、”之Y理论n n员工把工作看成和休息与游戏一样自然n n如果对目标作出承诺，人们会在完成目标的过程中做到自我指导和自我控制n n一般来说，人们不仅接受责任，甚至会主动承担责任n n作出良好的决策并非主管的专利，大多数人也具备这种能力n n你现在浏览的是第二十八页，共73页赫茨伯格的激励保健理论n n有一些因素会激励员工，给员工带来满意；还有一些因素可以消除不满意，但是并不能带来激励。n n公司政策、管理、监督、人际关系、工作条件、薪酬等被称为“保健因素”；n n强调成就、得到承认、独立工作、责任感和成长等，被称为“激励因素”。你现在浏览的是第二十九页，共73页为什么产生了不满意？激励保健理论的
11、应用n n如何消除不满意？qq体制、管理方式体制、管理方式qq改善工作条件、改善人际关系改善工作条件、改善人际关系qq增加工资福利、增加安全感增加工资福利、增加安全感n n如何提高满意度？qq成就、认同成就、认同qq工作兴趣、责任感工作兴趣、责任感qq职业发展、晋升职业发展、晋升你现在浏览的是第三十页，共73页最新的三种激励理论公平理论期望理论成就需要你现在浏览的是第三十一页，共73页公平理论（Equity Theory）n n员工会思考他们从工作中得到了什么（产出），付出了什么（投入），然后将自己的投入产出比和其他人进行比较，如果比率相等，就感到自己待遇是公平的，否则就是不公平；n n个人不
12、仅关心通过努力的绝对报酬，还关心自己报酬和其他人报酬之间的比较关系；n n如果有不公平的产生，员工就会试图纠正；同时会产生压力，这种压力就成为激励的根源。你现在浏览的是第三十二页，共73页期望理论(Expectancy Theory)n n人们会分析三种个系：n n努力努力-绩效关系绩效关系n n绩效绩效-回报关系回报关系n n回报回报-个人目标关系个人目标关系人们的努力程度受这三种关系所能实现的期望程度的影响。根据期望理论，员工会在以下的情况下受到激励并发挥出最大能力：n n员工相信努力能带来良好的绩效评估员工相信努力能带来良好的绩效评估n n良好的绩效评估能带来奖金或提升；良好的绩效评估能
13、带来奖金或提升；n n这些奖赏能够实现员工的个人目标。这些奖赏能够实现员工的个人目标。你现在浏览的是第三十三页，共73页n n一些员工有强烈追求成功的欲望，高成就需要者的动机是内在的，能产生内在激励效果；n n发达国家，此类员工的数量约为10-20%，发展中国家会少一些；qq高成就者喜欢个人负责、反馈和适度风险的工高成就者喜欢个人负责、反馈和适度风险的工作环境；作环境；qq并不产生优秀的主管或经理，即高成就的销售并不产生优秀的主管或经理，即高成就的销售人员不一定适合作经理；人员不一定适合作经理；qq可通过良好的培训激励员工的成就需要，例如可通过良好的培训激励员工的成就需要，例如成功学培训等。成
14、功学培训等。成就需要（Need of achievement）你现在浏览的是第三十四页，共73页根据人格类型激励n n四种人格类型qq指挥型、关系型、智力型、工兵型指挥型、关系型、智力型、工兵型n n指挥型：指挥型：充分发挥长处n n关系型：关系型：对他们私生活感兴趣，同时利用好团队管理的技巧；n n智力型：智力型：肯定他们的能力，加强沟通，发挥其智力；n n工兵型：工兵型：关心他们的小事，支持他们的工作，给予适当的报酬。你现在浏览的是第三十五页，共73页5、常见的激励技巧中高层中高层管理者管理者设计未来奖励设计未来奖励排行榜排行榜旅游旅游职业发展职业发展晋升晋升授权授权公司股份公司股份加薪加
15、薪特殊成就奖特殊成就奖福利福利业绩奖励业绩奖励显示身份显示身份中低层中低层管理者管理者公开表扬公开表扬私下的交往私下的交往替员工承担过失替员工承担过失向上级提出表扬向上级提出表扬合作合作给予更多的支持给予更多的支持提供晋升机会提供晋升机会内部给予荣誉内部给予荣誉给予优惠的工作机会给予优惠的工作机会你现在浏览的是第三十六页，共73页班组长时间及会议管理技巧班组长时间及会议管理技巧你现在浏览的是第三十七页，共73页1 1、ABCABC分类法分类法C C 重要而不紧迫重要而不紧迫A A 重要又紧迫重要又紧迫D D 既不重要既不重要 也不紧迫也不紧迫B B紧迫而不重要紧迫而不重要价价 值值（重要）（重
16、要）紧迫紧迫班组长时间管理七大法则你现在浏览的是第三十八页，共73页2 2、生理节奏法、生理节奏法v注意研究你精力最充沛、脑子最清楚的时段，在此时段做最有价值的事；v注意研究你注意力集中的时间有多长，在此时间内解决问题；v该休息的时候一定要休息，在你感到疲倦之前就休息，你每天清醒的时间，就多增加了1小时。班组长时间管理七大法则你现在浏览的是第三十九页，共73页3 3、杜拉克时间管理法、杜拉克时间管理法v v现代管理之父杜拉克认为，有效的管理者不是从他现代管理之父杜拉克认为，有效的管理者不是从他们的任务开始，而是从他们时间开始。们的任务开始，而是从他们时间开始。记录时间；记录时间；分析时间；管理
17、时间。班组长时间管理七大法则你现在浏览的是第四十页，共73页v v以原则为重心，配合个人对使命的认知，兼顾重要性与急迫以原则为重心，配合个人对使命的认知，兼顾重要性与急迫性，强调产品与产能的齐头并进；性，强调产品与产能的齐头并进；v有效个人管理的六个标准（1）：一致：使命与价值观、角色与目标、重点与计一致：使命与价值观、角色与目标、重点与计 划、欲望与划、欲望与 自制等应合谐一致；自制等应合谐一致；平衡：人应在事业、财富、生活、奉献等方面平衡：人应在事业、财富、生活、奉献等方面 平行发展平行发展；4 4、柯维时间管理法柯维时间管理法班组长时间管理七大法则你现在浏览的是第四十一页，共73页v有效
18、个人管理的六个标准（2）：有重心：以一周为单位订计划，每天应各有不同优先目标，但要相互呼应；最有价值事先做；重人性：个人管理的目的在人而不在事；有弹性：应可因个人作用和需求变化调整；携带方便：管理工具应便于携带，随时记录 与调整。柯维时间管理法柯维时间管理法你现在浏览的是第四十二页，共73页v有效个人管理的四个步骤 确定角色：确定你认为重要的角色；确定角色：确定你认为重要的角色；选择目标：分别为每个角色确定未来一周要达成的选择目标：分别为每个角色确定未来一周要达成的 目标；目标；安排进度：为这些目标确定完成时间；安排进度：为这些目标确定完成时间；逐日调整：每日清晨依据行事历，安排一天做事的逐日
19、调整：每日清晨依据行事历，安排一天做事的 顺序。顺序。柯维时间管理法柯维时间管理法你现在浏览的是第四十三页，共73页v v写下你明天要做的写下你明天要做的6 6件最重要的事；件最重要的事；v v用数字标明每件事的重要性次序；用数字标明每件事的重要性次序；v v明天早上第一件事是做第一项，直至完成或明天早上第一件事是做第一项，直至完成或达到要求；达到要求；v v然后再开始完成第二项、第三项然后再开始完成第二项、第三项；v v每天都要这样做，养成习惯；每天都要这样做，养成习惯；5 5、艾维艾维利时间管理法利时间管理法班组长时间管理七大法则你现在浏览的是第四十四页，共73页v v20/8020/80
20、定律是由意大利经济学家巴莱多发明的，因此，定律是由意大利经济学家巴莱多发明的，因此，也叫巴莱多定律；也叫巴莱多定律；v v用用80%80%的时间和精力照顾好能给你带来的时间和精力照顾好能给你带来80%80%的销售额的的销售额的20%20%的优质客户；的优质客户；v v用用80%80%的时间和精力学习能给你产生的时间和精力学习能给你产生80%80%的效果的的效果的 20%20%的最基本的理论和方法（成功者已证明的）；的最基本的理论和方法（成功者已证明的）；v v最最20/8020/80定律从你要做的一大堆事中选出最重要的事优定律从你要做的一大堆事中选出最重要的事优先做。先做。6 6、20/80时
21、间管理法时间管理法班组长时间管理七大法则你现在浏览的是第四十五页，共73页v v“我要得到什么样的结果？我要得到什么样的结果？”v“这件事是否可以不干？”v v“这件事是否可以交给别人去干？这件事是否可以交给别人去干？”v“是否还有更好的方法？”7 7、日程表时间管理法日程表时间管理法班组长时间管理七大法则你现在浏览的是第四十六页，共73页会议效率具体表现 原因原因 具体表现具体表现 时间时间 会议安排在即将午餐的时间，每个人都饥肠辘辘，无会议安排在即将午餐的时间，每个人都饥肠辘辘，无心开会。心开会。地点地点 会议地点设在经理办公室，致使会议被频繁打断，无会议地点设在经理办公室，致使会议被频繁
22、打断，无法正常进行。法正常进行。开会对象的选择开会对象的选择 必须出席会议的人未到，通知来的是一些可有可无的必须出席会议的人未到，通知来的是一些可有可无的参加者。参加者。主持人的技能主持人的技能 会议主持人缺乏影响力、说服力，被参会者牵着鼻子会议主持人缺乏影响力、说服力，被参会者牵着鼻子跑，无法达到会议意图。跑，无法达到会议意图。参会者的技能参会者的技能 参会者发言混乱，既不知如何表意，又不知如何引退，参会者发言混乱，既不知如何表意，又不知如何引退，致使会议失败。致使会议失败。会议的准备工作会议的准备工作 开会前没有通知与会者相关事宜，致使会议拖沓而无开会前没有通知与会者相关事宜，致使会议拖沓
23、而无成效。成效。原因、目的和结果原因、目的和结果 开会的原因、目的和结果在会议进行中忽然发现皆不开会的原因、目的和结果在会议进行中忽然发现皆不明确，致使会议毫无意义、宣告失败。明确，致使会议毫无意义、宣告失败。你现在浏览的是第四十七页，共73页高效会议的八个特征你现在浏览的是第四十八页，共73页巧妙安排会议时间你现在浏览的是第四十九页，共73页规范的会议管理特点n n超过超过1 1小时的会应有书面通知、议程表及相关资料。小时的会应有书面通知、议程表及相关资料。n n所有与会者都要准备在会上发言。所有与会者都要准备在会上发言。n n准时开始，准时结束。准时开始，准时结束。n n各业务单位负责人对
24、决议能否达成负直接责任。各业务单位负责人对决议能否达成负直接责任。n n所有与会者应知道维护别人的尊严，不在会中羞辱别人，这所有与会者应知道维护别人的尊严，不在会中羞辱别人，这条规则最重要，需特别注意。条规则最重要，需特别注意。n n意见不同是好事，议论才能面面俱到，甚至有人扮意见不同是好事，议论才能面面俱到，甚至有人扮“黑脸黑脸”。n n会议结束会议结束2-32-3天后，所有与会者应拿到会议记录。天后，所有与会者应拿到会议记录。n n所有与会者应承担起对会议质量进行反馈的职责。所有与会者应承担起对会议质量进行反馈的职责。n n必要时请第三方监控，以保证会议质量。必要时请第三方监控，以保证会议
25、质量。你现在浏览的是第五十页，共73页实战管理技巧实战管理技巧1.1.领导艺术和权威的塑造2.2.表扬与批评的艺术3.3.留住优秀员工你现在浏览的是第五十一页，共73页领导艺术和权威的塑造什么是管理者？什么是领导者？你现在浏览的是第五十二页，共73页领导的七个关键特征理想化的目标理想化的目标高度自我高度自我控制能力控制能力灵活创新变化灵活创新变化使他人理解使他人理解目标的能力目标的能力对目标的对目标的强烈自信强烈自信不同寻常不同寻常的行为的行为决断和自信决断和自信你现在浏览的是第五十三页，共73页2、建立影响力的八个规则n n规则一：要有一颗“公”心；n n规则二：成为业务的领头羊；qq宏观上
26、面的工作与微观方面的工作；宏观上面的工作与微观方面的工作；qq经验多、学历高不等于业务的领头羊；经验多、学历高不等于业务的领头羊；qq领头羊不是永远的；领头羊不是永远的；qq领头干不等于领头羊领头干不等于领头羊n n规则三：言必行，行必果qq错误的东西不是错误的东西不是“言必行、行必果言必行、行必果”；qq归罪与解释；归罪与解释；qq说到做到不仅仅是对下属的承诺。说到做到不仅仅是对下属的承诺。你现在浏览的是第五十四页，共73页建立影响力的八个规则n n规则四：预见性与预知性n n规则五：演讲的能力与鼓动性n n规则六：坚持不懈和持续n n规则七：亲和力n n规则八：关心下属你现在浏览的是第五十
27、五页，共73页表扬与批评的艺术n n赞扬和四种领导风格支持型支持型低指挥低指挥高支持高支持教练型教练型高指挥高指挥高支持高支持授权型授权型低指挥低指挥低支持低支持指挥型指挥型高指挥高指挥低支持低支持指挥性行为支支 持持 性性 行行 为为你现在浏览的是第五十六页，共73页表扬的艺术n n表扬是一种积极的鼓励、促进和引导。善用表扬的管理者，表扬是一种积极的鼓励、促进和引导。善用表扬的管理者，就不会满足于对个人或集体的优点、长处和成绩作简单地就不会满足于对个人或集体的优点、长处和成绩作简单地肯定与赞扬，总是善于挖掘表扬的潜力以努力提升表扬的肯定与赞扬，总是善于挖掘表扬的潜力以努力提升表扬的效果。效果
28、。n n表扬的四种方法：1.1.表扬不能满足于对成绩的肯定表扬不能满足于对成绩的肯定表扬不能满足于对成绩的肯定表扬不能满足于对成绩的肯定，而应趁热打铁，而应趁热打铁，在表扬中提出有针对性的希望，给受表扬者以新在表扬中提出有针对性的希望，给受表扬者以新的目标。的目标。2.2.善于授经验于表扬之中善于授经验于表扬之中善于授经验于表扬之中善于授经验于表扬之中，绝不简单地说：，绝不简单地说：“干得干得不错不错”，而是善于借表扬将成功者的经验与方法，而是善于借表扬将成功者的经验与方法传授给众下属，实现以点带面与资源共享。传授给众下属，实现以点带面与资源共享。你现在浏览的是第五十七页，共73页表扬的艺术3
29、.善于寓道理于表扬之中善于寓道理于表扬之中。精明的管理者在表扬下属时，绝不会“杨柳水大家洒”，也不会有事没事频繁地作廉价的表扬，在表扬中要尊重客观事实，尽可能多地引用受表扬者的有关实例与数据，用事实来化解某些人的消极逆反心理；要善于抓住事情的精神实质，富于哲理，给人以启迪，但切忌任意拔高、故弄玄虚；还可穿插运用名人名言、打比方、讲故事等方法，增添事情的趣味性和生动性，让众人在不知不觉中受到启发教育。你现在浏览的是第五十八页，共73页表扬的艺术4.善于融鞭策于表扬之中善于融鞭策于表扬之中。成熟的管理者总是善于在表扬中一箭双雕：既鼓励了先进，又鞭策了落后。事实上，对先进的表扬，本身也就意味着对落后
30、者的批评。在表扬先进的同时，要善于不点名地指出落后者存在的相关问题，启示他们在对比中看到差距，认识自我，明确努力的方向，以求达到不用扬鞭自奋蹄的效果。你现在浏览的是第五十九页，共73页批评的艺术n n批评的四种方法1.1.对症下药对症下药。批评的要领是要抓住问题的实质。但。批评的要领是要抓住问题的实质。但必须注意根据批评对象的不同特点，采用不同的必须注意根据批评对象的不同特点，采用不同的批评方式。批评方式。2.2.把准火候把准火候。人都是有自尊心的，即使是犯了错误。人都是有自尊心的，即使是犯了错误的人也不例外，更何况绝大多数的人也都是能知的人也不例外，更何况绝大多数的人也都是能知错就改的。批评
31、时不仅要指出下属的错误，更要错就改的。批评时不仅要指出下属的错误，更要平心静气地和下属一起分析产生错误的原因，并平心静气地和下属一起分析产生错误的原因，并共同探讨有效的解决问题的方法，给下属一种亲共同探讨有效的解决问题的方法，给下属一种亲近感、爱护感。近感、爱护感。你现在浏览的是第六十页，共73页批评的艺术3.以理服人。批评能不能奏效，关键在于批评者能否以理服人。把批评融进关切之中，既指出问题，也帮助分析问题产生的原因以及任其下去可能会造成的影响，同时给予热情的勉励和殷切的期望，让下属从内心里感到你是在关心他、爱护他，是在真心实意地帮助他修正缺点、改正错误，这样才能真正达到惩前毖后、治病救人的
32、目的。你现在浏览的是第六十一页，共73页批评的艺术4.曲径通幽。有时候，因被批评对象身份的特殊性，不便进行直接的批评，可采用借彼批此的手法，含蓄蕴藉，在不伤害被批评者自尊心的前提下，让其自我感悟，自纠其错。你现在浏览的是第六十二页，共73页留住优秀员工1.用理性打造企业团队。qq第一，不要忽略赞赏的作用。第一，不要忽略赞赏的作用。qq第二，包容员工的个性。第二，包容员工的个性。qq第三，管理者要多承担责任，少争荣誉。第三，管理者要多承担责任，少争荣誉。qq第四，与员工进行感情交流。第四，与员工进行感情交流。2.帮助员工制定长短期的个人职业发展规划。3.形成以人为本的企业文化。你现在浏览的是第六
33、十三页，共73页准确履行班组长的职责n n正确看待每一个员工的优点和缺点，平衡自己的心态。n n留人的其他策略qq招人不如留人招人不如留人 qq让每一个人都有事可干让每一个人都有事可干 qq培养员工对业务的兴趣培养员工对业务的兴趣 qq培训培训最好的礼物最好的礼物 qq防止关键性人才防止关键性人才“叛逃叛逃”qq忠诚靠时间来培养忠诚靠时间来培养 qq为离去的人系黄手帕为离去的人系黄手帕 你现在浏览的是第六十四页，共73页管理工具与持续改善管理工具与持续改善运营分析运营分析项目管理项目管理生产率管理生产率管理质量管理质量管理生产预测生产预测库存控制库存控制中期计划排程中期计划排程多级制造多级制造
34、生产进度生产进度准时生产准时生产人员与服务人员与服务物流管理物流管理技术创新技术创新运营一体化运营一体化设备规划选址设备规划选址其他管理其他管理你现在浏览的是第六十五页，共73页生产分析TCMTCM战略布局战略布局成本管理成本管理MRP&IIMRP&II中期计划中期计划生产计划生产计划统计分析统计分析生产分析生产分析你现在浏览的是第六十六页，共73页生产制造质量管理质量管理现场物流现场物流SPCSPC6Sigma6Sigma5S5S现场现场IEIEJITJIT和和LPLP生产制造生产制造你现在浏览的是第六十七页，共73页生产服务采购和采购和供应商供应商人员管理人员管理生产事务生产事务TPMTP
35、M仓储管理仓储管理生产服务生产服务你现在浏览的是第六十八页，共73页分层图分层图对策表对策表因果图因果图控制图控制图直方图直方图分布图分布图排列图法排列图法TQMTQMPDCA七大方法你现在浏览的是第六十九页，共73页使用使用PDCAPDCA原理，分析问题原因：原理，分析问题原因：TQMTQM的基本工作思路就是的基本工作思路就是PDCAPDCA即即“四个阶段八个步骤四个阶段八个步骤”计划计划PlanPlan1.1.分析现状、找出问题分析现状、找出问题排列图、直方图、控制排列图、直方图、控制图图2.2.分析问题产生的原因分析问题产生的原因鱼刺图鱼刺图3.3.寻找核心原因寻找核心原因排列图、相关图
36、排列图、相关图4.4.针对核心原因拟定措施、针对核心原因拟定措施、制定计划制定计划6W3H1C6W3H1C戴明环PDCA你现在浏览的是第七十页，共73页PDCA方法介绍2实施实施DoDo5.5.执行和贯彻计划和措执行和贯彻计划和措施施按计划执行，严按计划执行，严格落实格落实检查检查CheckCheck6.6.检查计划执行的效果检查计划执行的效果排列图、直方图、排列图、直方图、控制图控制图分析分析ActionAction7.7.总结经验教训，处理总结经验教训，处理差错，纳入标准差错，纳入标准标准化标准化SOPSOP8.8.把遗留问题转入下一把遗留问题转入下一个个PDCAPDCA循环循环转入下一期
37、计划转入下一期计划你现在浏览的是第七十一页，共73页本次培训课程回顾n n杰出班组长角色杰出班组长角色n n杰出班组长的沟通技巧杰出班组长的沟通技巧n n杰出班组长辅导下属与激励杰出班组长辅导下属与激励n n班组长时间及会议管理技巧班组长时间及会议管理技巧n n实战管理技巧实战管理技巧n n管理工具与持续改善管理工具与持续改善你现在浏览的是第七十二页，共73页感谢您的参与与支持福特资讯有限公司n n服务网站：qqHttp:/www.FTFHttp:/www.FTF n n邮件： n n地址：西安南二环东段62号n n电话：029-8818881188188833你现在浏览的是第七十三页，共73页