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1、杰出班组长杰出班组长手冊手冊第一部分：工作督导JobInstruction2022/11/21领班的5项基本技能1.工作学问；2.工作职责；3.改善方法的技能；4.领导团队的技能；5.工作督导的技能。l本部分培训内容的重点在于怎样驾驭工作学问，以及明白自己的工作职责；l工作职责和绩效指标；l工作督导的方法；2022/11/22现场管理基本概念l现场管理是制造业的基础管理；l制造业的效益在于现场的效益；l现场是推行工业工程的基础；l现场管理的主要领域：生产进度限制、现场物流限制、产品质量管理、设备和工具管理、工艺改善和降低制造成本；l现场管理的主要工具和方法：5S、全面质量管理（TQM）、全员生
2、产力保养（TPM）、工业工程（IE）、精益生产（LP）、目视管理。2022/11/23流程/程序分析操作l确定自己班组所在的工序；l按流程图的要求，描述自己所负责的工艺流程；l指出常常影响流程效率的“瓶颈”；2022/11/24总结l工艺流程l运作流程l流程绩效指标（KPI)l瓶颈环节l流程的层次2022/11/25现场管理的要素(4M1E)人机料法环2022/11/26现场管理的根本目标提高效率提高效率消退奢侈消退奢侈2022/11/271.过量生产的奢侈2.等待时间的奢侈3.运输（搬运）的奢侈4.库存的奢侈5.过程（工艺过程）的奢侈6.动作的奢侈7.产品缺陷的奢侈现场管理中的奢侈2022/
3、11/28现场管理的目标（QCDPSM)l质量l成本l交货期l效率（生产力）l平安l士气2022/11/29管理资源、目标与管理项目的关系5S活动技术管理材料管理设备管理人力资源管理资源别管理项目全员参与活动士气安全管理安全效率管理效率生产管理交期成本管理成本质量管理质量目标类管理项目环境方法材料设备人力方法系统2022/11/210现场管理5W2HlWhylWhatlWherelWhenlWholHowtodolHowmuchl目标和目的l应当做些什么，以及排序l在何处，哪些部门l何时起先，何时结束l谁去做，谁负责，谁协调l怎样做l须要多少资源（人力，物力，资金）2022/11/211班组长
4、现场管理内容现场管理原则现场管理原则现场、现物、现象现场、现物、现象现场治理8S和目视管理现场日常管理现场日常管理进度、质量、库存进度、质量、库存现场改善现场改善IE/TPM/TQM2022/11/212班组长一天的工作支配上班至1010：00001.提前15分钟上班作为管理人员，必须根据早会准备时间和设备准备所需要的时间提前上班，同时起到身先士卒的表率作用；2.早会集合班组成员，点名后互相问候。总结昨天的工作，安排今天的工作，强调今天工作的重点和注意事项，比如某道工艺或者某个突出的质量问题；3.设备和工装夹具状态检查和确认按标准操作程序检查设备和工装夹具，如果发现异常，立即排除；如果无法自行
5、解决，立即向有关部门汇报，并同时知会上司；4.根据当日的订单，检查物料准备状况核对上一班次预留的物料以及当日物料供应时间，确认物料状态正常；5.现场巡视l 作业观察：检查操作是否按计划和标准进行；l 作业的安全状态检查；l 质量状态初检；l 在此确认当日生产所需物料准备状况。2022/11/213班组长一天的工作支配10：00 12：006 向上司汇报生产状况，以便汇总车间的整体生产进度；7 处理后勤方面的事项；8 生产开始后一小时到二小时内，检查生产的进度、产品质量等；发现问题立即采取必要的措施和对策；9 出席车间或者更高级的会议（视情况而定）；10 对当日所布置的重点事项开始检查，重点在于
6、工艺标准执行的情况；l 试制产品；工艺变更；生产进度；质量异常。11 质量异常情况的搜集和反馈；l 通常早上SPC过程已经结束，分析质量异常情况；l 设备运行状态复检；对新员工重点巡检。12 关闭设备，做好全体班组 2分钟清洁，包括设备和作业区；13 午休2022/11/214班组长一天的工作支配13：00 18：0014 提前 5 分钟召集全体班组成员，简单总结上午的生产计划完成状况；l 是否完成预定计划，如果否，制定对策；l 是否出现质量异常，如果有，制定对策；l 检查设备和工装，如果有故障，确认已在午休时间段维修完毕。15 如果上述内容不能在5分钟内完成，比如质量异常是由于员工对工艺过程
7、掌握不熟练，则迅速决定是否需要作现场演示，作为现场培训；16 如果没有上述步骤，可以开始下午的现场巡查；17 核对生产进度；18 核对下午所布置的工作进度状况；20 确定工艺过程被正确无误地执行；21 质量异常情况搜集和反馈；过程控制统计；22 如果发生异常，制定对策；23 做好交接班工作；填写生产报表；填写有关物料的记录；l 填写设备和工装的状态记录。24 交接；2022/11/215班组长的目标管理l适当的目标周期，一般以短期的目标为主，不超过两周时间最合适；l目标不能过高，也不能太低，在现有的基础上，保持适当的提高最合适；l目标达成后要刚好标准化。生产目标生产目标生产目标就是按计划生产目
8、标就是按计划或者按订单准时交付或者按订单准时交付质量目标质量目标质量目标就是企业质量目标就是企业制定的各项质量指标制定的各项质量指标库存目标库存目标库存目标就是现场库存目标就是现场最低的在线库存量最低的在线库存量分解目标管理目标2022/11/216班组长在线库存管理每天在开始生产以前每天在开始生产以前核对当天所需要的物料核对当天所需要的物料提高和保持一检合格提高和保持一检合格 率，控制次品的发生率，控制次品的发生经常实施整理整顿经常实施整理整顿不让无用的物料堆积不让无用的物料堆积坚持6S控制每天的物料l假如现场须要存放物料，做好物料的台帐管理；l不合格品限制流程；2022/11/217物料看
9、板l物料看板是简洁易行的目视化管理方法；l物料看板的内容包括：l当日生产须要的物料的状况；l缺料记录和跟催的时间；l内部物料调拨记录。物料看板物料看板日期车间工序工单号物料状况缺料状况到达时间调拨记录紧迫性2022/11/218班组进步度管理每天在开始生产以前每天在开始生产以前核对当天计划核对当天计划每天交接的时候，要每天交接的时候，要登记延误订单的数据登记延误订单的数据并且公布每天没有按并且公布每天没有按计划达成的生产量计划达成的生产量制定切实可行的制定切实可行的挽回计划挽回计划作业测定生产力保养TPMl为了有效的限制生产进度，班组长每天主要的工作日程就是具体核对当日的生产支配，其中最重要的
10、是物料准备状况、设备和工具状况、人员出勤率等和生产有干脆关系的事项；l由于订单变动和其他任何突发因素，所以现场的进度常常波动，班组长的一项重要职责就是挽回延误的生产交期；l（基本的排程学问）2022/11/219班组长工艺过程管理减少不必要的搬运减少不必要的搬运合并和取消不增值合并和取消不增值的作业岗位的作业岗位缩短加工周期缩短加工周期作业测定控制生产节拍l具体研读作业指导书；l培训员工驾驭作业指导书的内容，坚持不驾驭不上岗的原则；l学会视察和记录工位的有效加工时间；l探讨工艺过程的增值点；l削减搬运；l限制在线的物料和半制品；l刚好发觉质量问题，并且给与订正。2022/11/220班组长现场
11、质量管理首先要留意的是首先要留意的是物料质量物料质量其次要留意的是其次要留意的是机器、工装、夹具机器、工装、夹具的状态和完好的状态和完好接着就是员工操作接着就是员工操作技能是否合乎质量技能是否合乎质量的要求的要求QC手法ISO程序文件l班组长现场质量管理首先要做到表率的作用。班组长对质量管理的看法，将干脆影响所属的员工；l班组长要对员工灌输质量意识；l班组长要娴熟驾驭QC手法。2022/11/221缺陷检查表l适用范围：收集、整理、记录和组织数据。可以依据实际须要自行设计表格的内容。缺陷类型缺陷类型总计总计时间时间缺陷缺陷1 1缺陷缺陷2 2缺陷缺陷3 3其他其他总计总计2022/11/222
12、柏拉图分析l适用范围：柏拉图也叫做排列图，适用于找出主要的质量问题，以便确定质量改进的项目和改进效果；l柏拉图的构成：由两个纵坐标，一个横坐标，按凹凸排列的矩形，和一条累积的百分率曲线所组成。2022/11/223柏拉图应用步骤l确定分析对象；l确定质量问题的分类；l确定数据收集的周期；l收集数据，列表记录每个项目发生的数量；l整理数据。列表汇总每个项目发生的数量，按数量大小，由大到小，计算各项目的比率与累积百分比；l确定质量改进项目。l柏拉图还可以用于找寻问题的缘由、以及确定问题的权重；l柏拉图不但是质量管理的工具，也是帮助决策的工具。2022/11/224限制图l适用范围：限制图运用于工序
13、的实力限制，帮助理解数据分布的规律；l限制图的计算原理是标准方差，是以概率分布作为对象的统计工具。l（重点限制图讲解）2022/11/225因果分析图(魚骨图)l适用范围：因果分析图供应了一种推断问题缘由的系统方法。由于是日本教授石川罄独创了这一方法，因此也被命名为石川图；l因果分析图常常和头脑风暴方法一起运用；l5Why问题（主体？发生了什么？位置？时间？为什么？方式？）2022/11/226因果图应用步骤l确定待分析的质量问题，将其写在图右侧（椭圆或者方框），划出主干箭头指向右端；l确定影响该质量问题的因素，可以按人、机、料、法、环分类，也可以按工序分类，依次画出大支，箭头从左到右倾斜指向
14、主干。在箭头尾端写上各因素分类项；l将各分类项分别绽开，形成中支。每个中支表示所属大支造成质量问题的缘由。l将中支的缘由绽开形成小支。小支是造成中支的缘由，直到能够提出措施为止。l分析图上标出的缘由，从最下层次的缘由中找出最少的3-5个对结果有最大影响的主要缘由，并画上标记。l然后以此为依据，进一步收集数据和资料，进行试验加以确认，实行改进的措施。l注明因果图的名称、绘图者、绘图时间、参与分析的人员等。2022/11/227班组长现场平安管理每天在开始生产以前每天在开始生产以前检查必要的安全措施检查必要的安全措施对于危险的工位对于危险的工位和工种和工种 要加强安全要加强安全教育教育强化强化6S
15、 的安全措施的安全措施安全教育防范重于补救l班组长日常的作业平安检查：l电源和电线：电源是否破损？电线是否袒露？l高压区是否有警示标识？l有没有良好的接地装置？l各种金属加工机械的防护措施是否落实和执行？有没有足够的警示标识？l诸如焊接工位有没有防护面罩和手套？l有毒气体、液体的防护措施是否足够？l高温条件下工作是否有预防中暑的措施等等。2022/11/2284M变更管理l4M就是人员、物料、机器、工艺方法；l4M变更管理就是通过限制这些变更，令结果在允许的范围之内；l作业者缺勤、临时调用等造成人员变更状况；l工艺和质量标准变动导致工装夹具变更；l客户需求变动，或者其他因素，令物料、辅料等变更
16、；l因材料和加工工具变更，或者其它因素形成工艺变更。2022/11/2294M变更管理的程序l填写限制和管理变更的相关表格；l作业变更管理l更新作业指导书的相关内容，并且起先培训操作工；l进行小批量试产，直到质量稳定；l物料变更管理l物料变更必需得到质量部门的确认；l为了不形成呆滞料，须要和工程部门协商对原有物料的处理方法；3.工装夹具变更管理4.班组长帮助跟踪运用变更后工装夹具所生产的首件样品的质量；5.首件/首批交付确认；6.培训操作工；7.人员变更管理8.新操作工上岗必需经过相关的培训，经考核合格后才能上岗。2022/11/230工作督导-SOP制作方法SOP制作方法2022/11/23
17、1工作分解的步骤顺序操作描述操作规范是否控制点2022/11/232步骤和要领lSOP步骤的确定；l工作分解中常遇到的问题；l确定步骤应当遵循的原则；l如何量化SOP中的要点；l如何使要点更加简化和全面；l分解要领：1.尝试作出流程图；2.量化工作；3.确定绩效指标；2022/11/233督导的方法l口述；l口述不如示范；l示范不如图示；l口述+示范+图示+必要的文字；l跟进、复查、达标；1.准备阶段；2.示范阶段；3.实际操作阶段；4.跟进和复查阶段；2022/11/234动作、时间、方法探讨l增值、价值l合并、重排，取消、简化l标准工时l实际时间l出力l有效出力l定额时间l非定额时间l动作
18、、时间、方法探讨是工业工程的核心技术；l动作-人的动作、流程的动作（环节）l动作由方法确定，方法确定时间(效率)2022/11/235方法改善l方法改善的步骤；l制造业成本初步概念-7大奢侈；l工业工程介绍和流程分析；lPMC 流程改善方案探讨；2022/11/236现场管理原则其次部分：工作方法改善现场、现物、现象和发觉解决问题的方法2022/11/237操作步骤l旧方法序号操作步骤标准控制点l确定改善目标l旧方法的绩效指标（平安/产量/质量/成本）l回答：为什么是这样？l因果图l5个为什么l错误树l须要的学问：lTPM/TQM/IE2022/11/238操作步骤l旧方法序号操作步骤标准时间
19、控制点1关闭进料系统彻底断开52将剩余料用完输料系统显示203自动转手动机器停转14注射台后移回到固定值35排清原料完全排清106用原有料清洗炮筒内残余物料清洗干净207注射台前移回到工作值38用已经条配好的原料注入模具清洗直至所需颜色178 240l确定改善目标l旧方法的绩效指标（平安/产量/质量/成本）l回答：为什么是这样？l因果图l5个为什么l错误树l须要的学问：lTPM/TQM/IE2022/11/239l旧方法序号操作步骤标准控制点lWHY必要性lWHAT目的lWHERE应当在那里执行？lWHEN应当在何时执行？lWHO谁是执行的最佳人选？操作步骤2022/11/240l新方法（草案
20、）序号操作步骤标准控制点l细微环节论证l有没有不必要的步骤？-去除l有没有可以合并的步骤？-合并l有没有可以重派的依次重排l有没有可以简化的步骤？-简化l（ECRS）操作步骤2022/11/241l新方法（草案）序号操作步骤标准时间控制点1关闭进料系统彻底断开52将剩余料用完输料系统显示203自动转手动机器停转14注射台后移回到固定值35排清原料完全排清106用原有料清洗炮筒内残余物料清洗干净207注射台前移回到工作值38拉模腔板注入新原料清洗嘴直至所需颜色120 182l细微环节论证l平安okl质量okl产量增加58分钟产量l成本平均产出降低%？操作步骤2022/11/242案例时间：年/月
21、/日场所：车间/工序点/设备人员：操作工、技术员简述：上午9点，注塑部技术员报告某台机故障，无法接着生产。l常规处理方式：恳求设备供应商在当地的服务机构派员解除故障；l依据现场管理原则的处理方式：班组长和现场操作工、技术员第一时间尝试解除故障。2022/11/243处理过程l现象：注塑件“批锋”严峻。注塑机锁模过程出现激烈的点动，并且发出巨大声响；l处理过程：首先检查模具，发觉模具闭合良好，没有明显的溢料的证据。然后，要求操作员重新操作，发觉在锁模过程中出现巨大声响。改用手动进行锁模，发觉锁模力不足，怀疑供油系统压力不稳定，经过逐项检查，最终发觉一个油阀堵塞，影响了油路畅通。l大约两小时后，设
22、备重新复原运行。2022/11/2445个为什么？（5WHY）l这是一个简洁有效的找寻问题根本缘由的方法，成为5个为什么；l运用方法：结合错误树的方法，解除其它任何项的可能性以后，就可以接受5个为什么；l应用举例：背景：某人骑自行车下坡时 不慎摔倒：1.怎样发生的？车速太快；2.为什么车速太快？无法刹车减速；3.为什么无法刹车？闸皮架不动；4.为什么闸皮架不动？固定用螺丝掉了。2022/11/245什么是问题和问题意识l问题就是现状与目标产生的差距；l问题就是重复发生的错误；l问题就是突发事故；l问题的种类l须要限制和订正的异样问题l须要持续改善的问题l限制点检讨；l作业结果的统计和分析；l目
23、视管理；l多角度谛视现状；l自主管理和责任感；l目标管理；l绩效管理。2022/11/246问题的分析方法（5W1H）lWhat发生了什么lWhy为什么发生lWho责任人是谁lWhere发生地点lWhen发生时间lHow状况和程度问题报告事故/现象原因涉及人员地点时间后果处理跟进2022/11/247头脑风暴l集思广议,人人参与；l每人发表自己的看法；l不探讨,可说明；l不要随意指责他人的见解；l尽量多收集不同的想法；l归纳已经提出的看法；l激励看似疯狂的想法和办法；l确定要探讨分析的结果(或者目标)；l在白板上作出图示(鱼骨)；l接受头脑风暴找寻可能的缘由(或者方法)；l将结论写在纸片上,并
24、且分门别类；l验证结论的逻辑是否成立。2022/11/248因果图以及应用方法l小组操作l人数最好超过7人l第一轮每个成员的看法不应受限制l将看法归类统计l规定得票最高的看法和排序l其次轮要求每个成员就统计的结果再次作出自己的推断，但是依据实际状况，可以起先限制每个成员的选择；l依次进行直到得出满足的答案。2022/11/249解决问题的步骤l定义问题；l搜集事实（数据和资料）；l分析事实（分析数据和资料）；l拟定改善支配；l改善的实施；l检查效果与标准化；l将结果制度化。2022/11/250内容原因支配实施检查行动方法定义问题分析问题制定计划实施确认效果标准化1456发现问题，发现问题，确
25、定目标确定目标分析分析问题问题提出潜在提出潜在的解决方的解决方法法选择并规选择并规划解决方划解决方法法实施解决实施解决方法方法评估解评估解决方法决方法P PDDC CA A1 12 23 36 65 54 4解决问题六步法和PDCA模式2022/11/251步骤1:确定问题、设定目标l说明说明l优点优点l依据亲身经验，具体说明问题，不应依靠他人的描述；l对问题进行量化说明；l确保对问题有精确、客观的相识l澄清问题l评估问题的严峻性l使问题直观化l确定造成问题的主要缘由l界定各个缘由之间的关系l说明何时应达到怎样的水平或标准l确定工作重点l允许选择解决方法l行动行动lA)A)精确定义须要解决精确
26、定义须要解决的质量问题的质量问题lB)B)明确阐述目标明确阐述目标l问题的定性l问题的量化l设定目标举例举例问题陈述：问题陈述：过去周中手工油漆表层过去周中手工油漆表层“流泪流泪”现象重复出现，高达现象重复出现，高达19%19%目标陈述：周后限制在目标陈述：周后限制在3%3%以下以下2022/11/252步骤 2:分析问题1.策划调研方法；2.审核初步分析；3.确定问题并找寻一切与之有关的信息（即收集信息和数据）；4.利用质量限制工具对数据进行量化的、直观的和图表式的分析；5.确定问题的根源所在，如运用“个为什么”和鱼骨图分析法；6.全员参与。7.数据收集方法；视察：目视管理；访谈：有目的调研
27、；调查：运用数据问卷工具；操作：现场参与；探讨：专题探讨。发现问题分析问题提出潜在的解决方法选择并规划解决方法实施解决方法评估解决方法PDCA123456小工具：小工具：5WHYs：和因果图（鱼骨图）和因果图（鱼骨图）2022/11/253步骤 3:提出潜在的解决方法发现问题分析问题提出潜在的解决方法选择并规划解决方法实施解决方法评估解决方法PDCA123456现象根源初步解决方法2022/11/254步骤 4A:选择解决方法低高 限制12345 相关性12345 资源54321 回报12345 认同12345评级评级特点特点限制：限制：小组或个人对问题的限制程度以及对解决方法的限制实力小组或
28、个人对问题的限制程度以及对解决方法的限制实力相关性：相关性：解决方法对问题的解决力度解决方法对问题的解决力度 资源：资源：实施解决方法所需的时间、资金、人员和资料等，以及现有的资源充裕状况实施解决方法所需的时间、资金、人员和资料等，以及现有的资源充裕状况回报：回报：预期的回报或成果（成本和效益）预期的回报或成果（成本和效益）认同：认同：员工和审批解决方法的管理层对实施解决方法时所需改革的接受程度员工和审批解决方法的管理层对实施解决方法时所需改革的接受程度定义：定义：l选择工作表选择工作表发现问题分析问题提出潜在的解决方法选择并规划解决方法实施解决方法评估解决方法PDCA1234562022/1
29、1/255步骤 4B:实施解决方法解决问题的实施流程解决问题的实施流程甘特图说明实施的各个甘特图说明实施的各个步骤、各项任务的起始步骤、各项任务的起始时间和各个关键环节之时间和各个关键环节之间的连接状况间的连接状况发现问题分析问题提出潜在的解决方法选择并规划解决方法实施解决方法评估解决方法PDCA123561制定实施计划2召开启动会议3开始机器调修4试运行5确认部件6汇报进展7进行必要的修改8标准化甘特图甘特图l行动行动l负责人负责人l时间时间制定计划启动贯彻实施方案观察和微调评估实施效果再次微调标准和文档化2022/11/256步骤 5:实施解决方法l将解决方法化解为便于管理、可监控的具体步
30、骤；l和解决方案相关的人员必需参与实施；l将相关信息通知全部人员，包括支配、目标和实施方法等；l确保全部人员清晰各自的工作内容，并与质量工程师有效沟通和协调；l细致对待每一项落实的措施，审慎对待、反复检查；l缩短从方案到实施的时间，去繁就简，提升效率。l小工具：l怎样推断方案的可操作性？l要具体（Specifications）l可量度（Measurable）l可操作（Achievable）l要结果（Result）l可限制（Time-controlled）选择并规划解决方法34发现问题分析问题提出潜在的解决方法实施解决方法评估解决方法PDCA12562022/11/257步骤 6：评估解决方法1
31、.选择合适的质量管理工具;（参考右图）2.搜集数据，采集样本；3.分析数据，做出结论，并且完成标准化和文档化；4.建立限制流程，运用限制工具；5.就新的标准和方法进行全面培训；6.总结和推广阅历；7.起先下一个课题。发现问题分析问题提出潜在的解决方法选择并规划解决方法实施解决方法评估解决方法PDCA123456柏拉图柏拉图直方图直方图限制图限制图2022/11/258现场解决问题6步法l6步法是结构性的标准化工具，其自身符合ISO标准程序；l6步法的关键步骤是确定问题和提出切实可行的解决方案；l6步法操作要点是数据分析；l6步法是简洁易行的解决问题和改善工具。发现问题，确发现问题，确定目标定目
32、标分析分析问题问题提出潜在的提出潜在的解决方法解决方法选择并规划选择并规划解决方法解决方法实施解决方法实施解决方法评估解决评估解决方法方法P PD DC CA A5 56 61 12 23 34 4标准化标准化2022/11/259现场解决问题和持续改善全图l问题:l目标:l第二步:分析问题 流程流程人员人员设备设备材料材料l根本原因l第四步:选择方法并制定实施方案l第五步:方案的实施l第六步:评估标准方法并标准化l第三步:形成潜在解决方法l现象l找到的根本原因l潜在解决方法l1l2l3l4l5l6l解决方法l控制能力l相关性l需要的资源l效益l员工的理解支持l1l2l3l4l5l第一步:确定
33、问题并确立目标2022/11/260现场治理8S和目视管理2022/11/261目视管理是现场管理基础精益生产的价值观精益生产的价值观目视化管理目视化管理稳定的标准化作业稳定的标准化作业均匀化生产均匀化生产准时化生产系统准时化生产系统质量管理系统质量管理系统消除消除7大浪费大浪费丰田生产系统丰田生产系统TPSTPS2022/11/262目视管理的作用l目视管理就是应用标识、图表和颜色等，直观地反映即时的管理状况，让任何人都能一目了然地了解现场的各项管理指标；l韩国三星特别重视目视管理，他们的定义是：可视化管理不仅仅是要把现场弄得整齐,而且要使刚入社的员工不用提问，或者不用培训也能把在制造现场发
34、生的问题点、异样状况和奢侈现象等，一眼就能辨别出来，即通过可视化形成一个防止人为失误而且能早期发觉异样的预防性管理体系。2022/11/263为什么要实行目视管理？为什么要实行目视管理？q 识别错误；识别错误；q 是定置管理的必要条件；是定置管理的必要条件；q 有助沟通信息；有助沟通信息；q 保证员工平安；保证员工平安；q 促进员工的责随意识；促进员工的责随意识；q 削减奢侈、减轻员工的劳动强度。削减奢侈、减轻员工的劳动强度。2022/11/264限制重点限制重点操作操作设备设备质量质量平安平安储存储存反常现象反常现象偏离工艺参数偏离工艺参数 偏离操作标准偏离操作标准设备运行不良设备运行不良工
35、模具状态不良工模具状态不良环境状态不良环境状态不良物流失控物流失控直观工作区直观工作区直观工作区直观工作区直观显示直观显示直观显示直观显示直观控制直观控制直观控制直观控制直观管理直观管理直观管理直观管理目视管理的主要对象2022/11/265简约简约统一统一严格严格显明显明好用好用设置目视管理的基本原则2022/11/266目视管理的要求视觉化：标识、色彩和图表视觉化：标识、色彩和图表透明化：管理死角透明化：管理死角标准化：制定目视化管理手册标准化：制定目视化管理手册暴露生产过程暴露生产过程中的问题中的问题员工操作有标准员工操作有标准操作程序傻瓜化操作程序傻瓜化规章制度与工作标准可视化规章制度
36、与工作标准可视化生产任务与完成状况图表化生产任务与完成状况图表化定置管理可视化和标准化定置管理可视化和标准化生产作业限制手段便利化生产作业限制手段便利化物料堆栈和运输的数量标准化物料堆栈和运输的数量标准化现场人员着装的统一化现场人员着装的统一化色调管理标准化色调管理标准化2022/11/267PULLCARDSTRASHTOWELSGL OVES工具摆放工具摆放目视管理-直观工厂l8S小工具通过现场工具等物品摆放定制化过程，推动生产线工序管理的定置化。工具、夹具的摆放要靠近作业点，做到可以随时取用、存放和管理。2022/11/268 物归物归 其所其所物归其所2022/11/269从前从前:现
37、在现在:视觉障碍视觉障碍没有标准没有标准没有明显没有明显问题问题这在控制之下吗？这在控制之下吗？最高库存线最高库存线最低库存线最低库存线PartsPartsPartsPartsParts容易地辨认过程的极限。容易地辨认过程的极限。Parts我看到该我看到该 补充零件了。补充零件了。物料堆栈标准l8S小工具：l现场可以通过设l定物料的堆栈标l准限制生产的节l拍，实现匀整生l产和降低在线库l存量。2022/11/270Market PlaceMarket PlaceStatusStatus Board10Op#302050 6040102030405060Red Tag AreaCAUTIONRe
38、stricted Area现场工艺过程可视化l8S小工具l清理、整顿和现场l工艺l过程可视化管理最l亲密。2022/11/271物料和物品目视管理规划要点1：明确物品的名称及用途。方法：分类标识及用颜色区分。要点2：确定物品的放置场所，简洁推断。方法：接受有颜色的区域线及标识加以区分。要点3：物品的放置方法能保证顺当地进行先入先出。方法：轨道方式，斜坡方式(上入下出)。要点4：确定合理的在线库存量。方法：标识出最大库存线、平安库存线。2022/11/272车间目视进度和状态看板A110A100A80A60A50A40A30A20A10备注13121110987654321日期：日期：MO工工序
39、序运作时间：运作时间：2022/11/273当操作依据节拍时间平衡后，在工艺流程中运用看板来作为节拍的限制工具当操作依据节拍时间平衡后，在工艺流程中运用看板来作为节拍的限制工具操作操作#1操作操作#2操作操作#3K流动方向K=拉式生产中看板K=空的生产中看板拉动工作信号工作信号不工作开始工作工序看板系统工序看板系统现场目视管理-看板2022/11/274作业进度可视化管理规划l设立看板：进度看板、物料看板、质量看板；l看板的形式多样化，比如容器看板；l也可以接受批次卡作为看板管理的协助工具。2022/11/275各种形式举例各种形式举例:正常位置正常位置低位低位空气注油器空气注油器硬管硬管软管
40、软管润滑脂注口润滑脂注口 电动机电动机3040506070801020PSI油箱油箱H ighL owH-1S-1Bottompaintlimitmark Toppaintlimitmark合适的夹紧标记合适的夹紧标记FlowFlowColorColorFlowFlowColorColorWarning:Keep lever downMAINTENANCEOPEN HEREParts NeededOilCycle Time=6 secParts NeededMACHINE DOWNEMERGENCY STOP设备管理目视化2022/11/276设备目视管理要求要点1：清晰明白地表示应当进行维持
41、保养的部位。方法：用颜色区分加油标贴，管道，阀门。要点2：能快速发觉发热异样。方法：在马达、泵上运用温度感应标贴或温度感应油漆。要点3：是否正常供应、运转清晰明白。方法：旁置玻璃管、小飘带、小风车。要点4：使在各类盖板的微小化、透亮化。方法：特殊是驱动部分，使其运行状况清晰可见。要点5：标识出计量仪器类的正常范围、异样范围、管理界限。方法：用颜色表示出范围。要点6：设备是否按要求的性能、速度在运转。方法：揭示出应有周期、速度。要点7：设备异样的“显露化”。方法：重要部位帖附“质量要点”标帖，明确点检线路，防止点检遗漏。2022/11/277状 态 栏FPS 监测指标监测指标BTSDTDTota
42、lCostOEEFTT客客 户户 需需 求求标准与规范标准与规范客户反馈 YTD日常信息日常信息会议日程出席记录 车间状态 管理状况可视化2022/11/278工艺参数工艺参数102030405010203040501020304050Check Sheet20+/-310203040501020304050102030405035+/-310+/-3人人易识别。人人易识别。不直观、难识别。不直观、难识别。限制参数直观化2022/11/279按下预警系按下预警系统开关统开关工艺过程限制栏工艺过程限制栏ALERTHumanTROUBLEBREAKDOWNSTOPMachineDEFECTCHAN
43、GEMachine Machine#8#8Board2实际实际:124 Parts4567Line 8Line 8StoppedStopped3目标目标:123 PartsTarget:123 PartsTarget:123 PartsTarget:123 PartsTarget:123 PartsTarget:123 PartsTarget:123 PartsActual:120 PartsActual:120 PartsActual:124 PartsActual:120 PartsActual:100 PartsActual:124 parts9.9.用简易声光装置警告异样用简易声光装置
44、警告异样2022/11/280质量管理目视化管理规划要点1：防止因“人的失误”导致的品质问题。方法：合格品与不合格品分开放置，用颜色加以区分。要点2：防止未校验的计量器具被运用。方法：对不合格的计量器具隔离，用颜色标识，防止被误用。要点3：能正确地实施点检。方法：计量仪器按点检表逐项实施定期点检。要点4：质量预警系统。方法：颜色管理。2022/11/2816S和现场治理l6S是现场管理的要害，因此是班组长的一项日常工作；l班组长必需明白，推广6S本身不是目的，而是手段；l所以，推广6S确定要和具体的管理目标相结合，才能收到许久的效果。l6S规划规划目视管理目视管理现场作业绩效目标现场作业绩效目
45、标2022/11/282整理和现场定置管理l整理是保证现场定置管理的唯一方法。坚持常常性的整理能够坚持常常性的整理能够暴露生产过程中的细小暴露生产过程中的细小缺陷，以及非定额时间缺陷，以及非定额时间奢侈奢侈2022/11/283整理和在线库存、生产节拍看板l左侧示意图表示不允许积累过量的物料或者在线库存，强制性地通过限制堆栈管理限制生产节拍。l因此，只有不断整理须要和不须要的物料和物品，才能有效防止在线库存，甚至呆滞料的形成。2022/11/284整顿和目视管理模具、器具、物品放置区域模具、器具、物品放置区域#1-1-A名称编号放置场所备注206#1-1-A目视管理区域目视管理区域处理不需要的
46、物品处理不需要的物品确定放置场所确定放置场所标明放置场所标明放置场所识别和台帐管理识别和台帐管理确定区域负责人确定区域负责人定期检查定期检查2022/11/285清扫清洁和设备管理l左侧示意图表示各自负责的清扫和清洁范围（蓝色框）l主要目的在于把清扫、清洁和TPM整合在一起。看板2022/11/286现场日常管理进度、质量、库存2022/11/287现场改善班组长必需驾驭的关于IE/TPM/TQM的学问2022/11/288班组长的工业工程IEIE的基本手法是班组长必须要学会的，用以提升生产线效率的工具。由于行业的不同，IE的内容和手法各有不同。2022/11/289现场作业效率现场作业绩效：
47、l作业效率l稼动率（时间有效利用率）l综合生产效率l定额时间l非定额时间指会议、设备故障、停工待料、换线换模、搬运等非作业时间；l宽放时间指生理疲惫引起作业效率下降的时间、作业间休息时间；l定额时间减去非定额时间和宽放时间就是实际作业时间。2022/11/290作业效率和嫁动率l作业效率等于实际生产数量/标准生产数量*100%；l实际生产数量定义为在实际作业时间内所生产的合格产品的总数；l标准生产数量定义为，依据理论所计算的，在实际作业时间内应当完成的标准生产数量；l稼动率等于实际作业时间/总投入时间*100%l实际作业时间（总投入时间减去总非作业时间）l总投入时间（全部投入的时间）l例：假如
48、某工人出勤时间为8小时，实际作业时间为7小时，则稼动率等于（8-1）/8=87.5%2022/11/291标准生产数量和作业效率l标准生产数量等于实际作业时间/标准工时*100%l作业效率等于(实际生产数量)(标准工时)/实际作业时间*100%l综合生产效率等于总投入时间-总非作业时间/总投入时间*100%l总非作业时间包括l生产流程中等待，搬运时间；l生产过程中的设备修理、换线、准备时间；l包括生理须要等宽放时间。2022/11/292作业测定动作目的增值点动作的必要性时间比例右转90搬运（取料）否是30%操作加工是是是是40%左转90搬运（放置废料）否否否否30%2022/11/293动作
49、和时间分析q额定工时：8小时q实际工时：（假设）7小时q嫁动率7小时8小时88%q增值时间：7小时x40%=2.8小时q改善前有效嫁动率=2.8小时/7小时=40%q无效嫁动率=2.1小时x2/7小时=60%q取消放置废料的动作，增加30%的有效嫁动率，令增值时间增加2.1小时，效率几乎增加一倍；q改善取料搬运的动作，增加15%的有效嫁动率，再增加1.05小时。q改善后效果：2.8+2.1+1.05=5.95小时q改善后有效嫁动率=5.95小时/7小时=85%2022/11/294生产效率和节拍l节拍是指各个工序完成一次加工所须要的时间；l节拍确定了生产线在特定时间段内的产量；l最小节拍等于作
50、业时间最长的工序所须要的时间；l最大节拍等于各个工序作业时间的总和。最小节拍最小节拍=1.0分钟分钟最大节拍最大节拍=2.5分钟分钟产能产能=实际投入时间实际投入时间/节拍节拍0.10.710.50.22022/11/295重要公式（参考用）1实力公式C=OT/CTCapacity生产实力OperationTime实际作业时间CycleTime节拍3最少工序公式Nstation=t/CTt各工序作业时间总和最少工序求解表明，生产线效率的推断依据之一，就是和最少工序进行比较。4生产线效率计算公式U=t/CT*Nstation5平均节拍CT=t/Nstation2 节拍公式 CT=OT/D Dem