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1、“工程群采办形式”昭示着什么 物资采购精细化治理调查管道建立工程经理部物资采购物流环节优化图管道建立工程经理部的集中采购带动了我国X80钢消费的国产化。中国船级社在对管材进展过程记录数据复核。处理投资操纵难等“低老坏”征询题，是中国石油实行“建管别离”体制变革的出发点，也是中国石油在全面推进国家能源通道建立过程中，坚持科学开展、转变开展方式、推进精细化治理的一项严重举措。三年来，管道建立工程经理部积极践行“建管别离”新体制、新机制，围绕管道建立这一中心任务，大力推进物资采购精细化治理，使跨工程资源聚合在一起，逐步探究出一条“工程群采办形式”，实现了资源优化配置和管道建立成效最大化。截至7月12
2、日，工程经理部共组织完成管道焊接1.23万公里，通过集中采购等措施降低采购本钱110亿元，采购本钱降低率占完成总投资的13%，至今没有一个工程投资打破批复概算，确保了干部不倒、质量优良。同科学技术是消费力一样，好的体制和机制也会转化为消费力。工程经理部通过治理水平的提高，为“建管别离”新体制的施行给出了一个答案。物资供给：从传统形式向集中采购转变“要坚决不移地推进集中采购”，是集团公司总经理蒋洁敏发出的发动令，这也是中国石油在建立综合性国际能源公司进程中，加强根底治理工作的一项重要部署。管道建立工程经理部2007年成立至今，承建的大小管道工程60多个，设计总里程接近4万公里，覆盖全国30个省、
3、市、自治区，在华夏大地横跨东西、纵贯南北。与单一工程建立不同，工程经理部承担的是一个庞大工程群，其中西气东输二线、中俄原油管道和中缅管道等工程，都是党中央国务院决策建立的国家严重战略工程。建立工程之多、投资之宏大，在我国管道建立史上史无前例。大投资并不意味着能够大手大脚。相反，“建管别离”新体制要求工程经理部必须由过去的粗放型治理向集约化治理转变，由传统经历治理向科学化治理转变，在治理上“精耕细作”，确保管道建立又好又快开展。 高效精干是这支工程治理团队的明显特征。工程经理部目前只有各类治理人员242人，不及过去一个大工程的一半。工程经理部物资采办工作采取与集团公司采购中心和管道物装结合办公的
4、方式，工作人员25人，2人负责结算。按照“统一组织领导、统一工作方法、统一工作标准、统一工作程序”的要求，工程经理部深化开展标准化、模块化和信息化“三化”设计，建立了一整套工程群综合治理体系流程，促进了集约化、专业化、一体化的构成。以此为依托，工程经理部对物资采购一改正去一个工程屡次招标变为多个工程一次招标，通过统一技术标准施行多工程物资集中打包采购，打破了分散采购时几乎每一项采购都要走一遍“编制标书邀请调查、洽谈开标、评标签订合同”旧有程序，效率极大提高。从刚开场的多工程钢材大宗材料采购，到今天向设备集中采购推进，全都表达了这种效率的提高。比方，今年上半年工程经理部对锦郑线、大沈、山东管网等
5、工程通过合并同类规格产品集中采购，使过去需要5次才能完成的采购任务一次性完成，发挥了批量采购优势，降低了采购本钱，又减少了重复买卖次数，效率极大提高。工程经理部从分散采购到集中采购的转变，实现了各种资源向中国石油的自动集合，有效把资源需求转化为市场竞争，采购向少量优质供给商集中，消除了分散采购的多种弊端，节约了大量资金。仅以2009年为例，工程经理部抓住国际金融危机钢材价格下调的大好时机，组织施行了12项大宗物资设备集中采购，与2008年同期相比，节约钢材采购资金66亿元，防腐材料采购资金节约2.87亿元等，经济效益凸显。这表达了一种制造力，实现了一种从工程建立投资向建立过程中供给链治理要效益
6、的开展方式的转变。延伸范围治理：集中采购向深层次转变通过前期的探究和实践，工程经理部制造性地将不同工程应用泛围广、通用标准化程度高的设备，包括进口大口径球阀等十几类物资也施行集中采购，与分散采购价格相比节资率超过10%，部分设备高达48%。以变送器集中采购为例，此次采购范围覆盖西二线东段、漠大线、陕三线、山东管网4个工程工程，共计采购3500台。过去由于分散采购数量少，对制造商缺乏吸引力，由本地代理商制定投标价格，出现双层利润。批量集中采购事关消费商业绩，全球各主要知名品牌变送器制造商都参与了此次投标，规模优势催生价格竞争，每台均价由5700元人民币降至3500元，也减少了转手买卖和物流本钱。
7、改革本身就在探究前人没有走过的路。在探究中，工程经理部将过去被视为重点难点的甲供设备，对各工程的计量、站控SCADA等系统也施行集中采购，在节约采购资金的同时，通过统一标准和标准操纵，处理了分散采购带来的系统不兼容等征询题，为管道长周期平安运转奠定了坚实根底。今年是集团公司根底治理工程建立之年，工程经理部以创新思维全面扩展集中采购外延，以期通过加强对EPC的根底治理促进开展方式转变。以中国石油整体利益为出发点，为确保运转单位今后的日常运营维护，工程经理部最近对中贵线、兰成线2个工程施行跨工程EPC和分段EPC乙供物资集中采购。即，通过在各EPC承包商中确定集中采购牵头单位，在工程经理部确定的短
8、名单内统一集中采购乙供物资。各EPC承包商要承担其报价价差风险，盈亏自负，这使得EPC在报投标价格时必须科学客观。EPC依照工程进度平衡订货时间，缩短了流程，效率大为提高。这处理了不同EPC分散采购产品标准和标准不一的征询题，节约了采购本钱，为工程群集约化运作开拓出一片新天地。作为强化根底治理的一项重要举措，工程经理部目前在物流治理等方面已开场向跨工程集中采购方向开展。在国内一般物资汽运效劳中，工程经理部通过招标在国内优选出4家有突出业绩的长途运输企业，明确和统一了各类运输费率标准，签订年度协议，完毕了以往一单一议的繁琐流程，工作流程缩短一半以上，工作效率成倍增长。精细化治理还在向前延伸。对新
9、产品X80大口径钢管，工程经理部不放过一丝一毫的材耗率，三年来与多方共同努力，使材耗从试制时的1.25降低到目前稳定消费的1.115，降低材耗0.135，节约资金3.29亿元，实现了社会资源节约、制造企业效益提高、工程建立本钱降低的多赢效果。“建管别离”施行带来的集约化、专业化、一体化优势，在工程经理部范围延伸的治理中得到了充分表达。区域化治理：实现优化治理流程的转变面对规模如此浩大的管道工程建立，要在全球和全国范围内调配资源，使管道建立比一般供给链更长、关系更加复杂。也确实是说，上游消费及物资无法保障，供给链出现征询题，必将冲击到工程建立进度和下游市场销售。因而，建立一套科学全面的供给链，除
10、了可降低本钱和提升物资调运才能以外，更重要的是将为工程建立的如期完成提供有力保障。按照属地化治理原则，工程经理部积极探究区域化治理，在工程治理方面采取一个机构、多块牌子的运转形式，即同一地区多个工程由同一工程部负责组织施行。得益于这一优势，工程经理部利用经济半径原理，采纳钢厂与就近与管厂结合、管厂与就近与中转站或现场结合的运输方式，优化物流环节，确保最短运距和运输周期，到达了合理配置资源流向的效果。例如，工程经理部对秦沈线14.2万吨管材采纳“钢厂+管厂+中转站”的物流优化后，仅运距就缩短近千公里，节约运费3000多万元，确保了工期。工程经理部优化物流环节，突出了地缘优势，缩短了治理流程，减少
11、了协调界面，提高了治理效率。确保质量：从部分操纵向全方位转变百年大计，质量第一，尤其是高风险的油气管道建立更是如此。“我们得对工程建立质量终身负责！”这是*建立者面对共和国法律的庄严承诺。工程经理部视质量为生命，并不盲目一味追求低本钱，而是坚持以“质量保证为前提，以工期为指导，以价格和产能为参考”的供货商准入原则，把资源范畴扩大到全球范围，建立了完善的物资质量治理制度和流程，全面改变过去质量监管主要针对消费环节的操纵，构成了全过程质量监控。在技术会谈与短名单推荐中，工程经理部选择质量操纵体系完善、产品合格的厂商，在招标过程中制定合理的供给商评价、评分方法，回绝低劣产品和倾销行为。在确定短名单时
12、，工程经理部采取盲检方式，从各消费厂家随机抽取样品，统一编号后送到第三方权威机构监测，检测者无法获知消费厂家，防止了人为要素妨碍，使短名单的产生更加客观公正。同时，工程经理部对短名单施行动态治理，以船级社监测评价为依照，随时可对出现质量征询题的供货商进展清理。工程经理部通过招标等方式，优选管材研究所、管道工程技术研究院、合肥通用机械研究院等专业单位，对重要物资采纳驻厂监造、抽样检查、飞检等手段，组织专家对供给商进展质量评估；聘请中国船级社对供给商质量治理体系、消费过程质量操纵、产品检验以及消费保障才能进展全面评估认证等，保障质量、维护公平竞争的市场秩序。工程经理部正是通过质量预控关口前移，借用
13、外脑，发挥集团公司采购中心、管道物装等专业单位的业务优势，实现了从选商定商、产品消费、物流仓储、售后效劳的全过程和方位的质量监控。事实证明，在目前已完成的管道建立中，物资质量和工程建立质量都为历史最好水平。在近期西气东输二线鄯善哈密、张掖永昌段的成功清管中，管道本身和沿线阀室及设备器材都经受了实践检验。一位运转单位的现场工程技术人员如此表述：“确实，这说明管道建立质量特别高。”以质量为本的开展方式，使工程经理部在复杂的社会和市场环境中立于不败之地。信息化治理：从手工操作向信息自动化治理转变现代治理离不开信息化建立，尤其在全球范围内的物资采购工作。2008年年初，工程经理部通过推行应用和完善物资
14、治理系统，实现了工程经理部、采购公司、EPC、中转站、制管厂信息共享平台的统一，完成了采办工作治理全流程处理和信息流转的快速精确传递。工程经理部还自主创立了一套日报表自动生成系统，钢材动态计划、管厂钢管消费情况、防腐管消费情况、当日防腐管发运情况4套数据，由各消费单位即时填报，远在千里之外的工程经理部可随时调用，前后时间相差不到1分钟。 “日报表系统使我们从繁忙的日常事务中解放出来，实现了从忙于应付报表到使用分析报表的转变，占据了制高点，加强了管控才能。” 工程经理部采办处处长南发学谈到这种变化时，除了感慨外，多少还有些激动。通过信息化建立和治理，工程经理部目前仅由两人承担十几个工程的物资结算
15、工作。南发学坦言：“这要在传统体制下，工程经理部物资采办人员至少为目前的5倍以上。”对此，国家审计署给予了如此的评价：“管道建立工程经理部应用管道工程工程物资治理软件，实现物资采办、合同执行、物资中转、现场调度、材料核算等全过程的计算机动态治理和操纵，极大地提高了工作效率。”实际上，工程经理部的“工程群采办形式”，突出了现代信息网络技术在管道建立采购治理过程中的应用，说明了*建立采购治理正在走向全球化。监视治理：从内部监管向全方位监视转变工程经理部承担的建立工程，投资少则几十亿元、多则上百亿元、甚至上千亿元，涉及宏大的资金平安、质量平安、社会平安和环境平安，假如没有严格的预防体系和监管措施，容
16、易成为腐败重灾区。工程经理部严格按照国家招投标法等相关法规要求，依照集团公司相关采购程序文件，坚持公开、公平、公正原则，对所有物资采取合法、合规、合理的采购方式，有效保证了工程建立需求。在治理体制上，工程经理的招标与物资采购实际上是剥离的。工程经理部只负责技术要求的提出、计划制定及投资操纵等工作，招标和采购工作，由工程经理部委托有国家商务部受权甲级招标资质的第三方组织施行。作为被委托单位，中国石油采购中心和管道物装公司严格按照国家及集团公司的相关规定招投标，工程经理部按照委托协议，对招投标过程进展监视，对招标结果进展审批。随后，工程经理部通过公共媒体发布招标公告，面向全球和全国公开招标或通过电
17、子商务平台进展买卖。这种权力的分散和互相制衡，为杜绝一些诟病的发生筑起了一道巩固防线。更重要的是，集团公司高度注重管道建立领域的监管，集团公司结合监视办公室长期派驻管道建立工程经理部进展全过程监视治理，对发觉的征询题及时整改，协助协调处理了特别多疑难征询题。同时，两年来国家审计署对西二线建立过程进展跟踪审计，极大地促进了工程群的合规合法建立。三年来，工程经理部严格本身治理，制定了几十个治理方法，涵盖了从惩防腐败至各业务领域的监管细则，构成了上对下、员工对领导、部门之间、甲乙方之间四位一体的监视体系。以工程领域突出征询题专项治理为契机，聘请第三方进展诊脉监视。运转单位在工程交接中的验收更为严格。
18、这确实是说，工程经理部从传统体制下的执行者变为统筹治理者和被监视者，完全改变了“既是运发动又是裁判员”的旧有形式，确保了物资采购一直在阳光下运转，保护了一批干部，也确保了工程建立质量。截至今年7月，工程经理部为12个工程提供近万批次物资供给，涵盖甲乙供物资近千个品种，其中仅钢管采购已达1.72万公里、总重量540万吨，组织招标会谈700余次，签订各类采购合同近1000项，完成物资结算数百亿元，组织近百次关键重要物资监造，并完成大量协调和物流等工作。2009年，工程经理部仅甲供物资采购就占集团公司采购总量的13.82%，位居集团公司各单位采购量首位。依照国家审计和多方监察的结果说明，三年来工程经
19、理部物资采购没发生一起法律纠纷及违法乱纪事件。新体制催生新形式：向我们昭示着什么高达110亿元的采购本钱降低，仿佛上演着一个传奇故事，其内在逻辑确实是集团公司施行“建管别离”变革催生的宏大能量，表达的是一种科学开展精神和强烈的责任感。工程经理部以“六个转变”探究出“工程群采办形式”，一方面实现了对各工程物资的统一集中采购和调度，确保了工程群建立，降低了本钱，提高了效率，防止了各自为战带来的人力物力浪费，做到了“快捷、便利”；另一方面通过全方位的监控治理，起到了“统一、监视”的作用，投资操纵和质量保障更为有力，防止了许多“低老坏”征询题的发生。美国埃森哲征询公司专家杨葳认为：*建立工程经理部在集
20、中采购上做了大量工作，实现了建立投资的大量节约，这也是工程群治理的严重成果。在谈到这种成果转换的缘故时，这位专家指出，“建管别离”体制的专业化优势，使管道建立工程经理部能够集中并整合所有社会资源，从设计施工到采购供给等方面，以工程群的协同效益实现了建立才能提升。工程经理部的集中采购因有大宗采购的议价才能，调动资源的才能加强，防止了特别多分散性采购的投资浪费和损失，还节约大量人力物力，优化了人力资源，减少了特别多治理本钱。在记者看来，“工程群采办形式”带来的启迪也是深化的。2000年开场，国际商业机器（IBM）将其在全球的300个采购中心整合成为3个，每年节约开支高达75亿美元，与企业年纯收入相
21、差无几。近年来，集团公司不断强化物资治理，出台了物资采购治理方法等措施，全力推进集中采购改革，这是符合国际潮流和精细化治理主旨的，管道建立工程经理部的实践也证明集团公司推进这项工作的科学性和正确性。这也昭示着进一步加快落实集团公司集中采购的战略部署，应成为我们当前物资采办工作的重中之重。 从管道建立工程经理部的成功实践中我们能够明晰地看到，新体制变革千头万绪，但治理观念的转变是一切的起点和终点。记者认为，“工程群采办形式”值得总结、借鉴和推行，从全球视角来完善和确立我们的物资采办工作，围绕组织变革，大胆创新，应用一切现代科学技术和手段，建立起一套高效、迅捷、低本钱和低能耗的现代物资采办系统，通过内涵式开展提高供给链治理绩效，为建立综合性国际能源公司提供与之相匹配的现代物资供给保障。