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1、“六个西格玛”GE成功的之道GE（通用电气公司）多年以来不断确实是为世人所关注的焦点，不断被誉为全美乃至世界最受推崇、最受尊敬的公司。GE获得如此骄人的业绩自非一日 之功，其成功的关键确实是不断地进展改革：从重组、精简机构到“群策群力”运动，再从“无边界行为”到“六个西格玛”，GE一路领先，不断制造 辉煌业绩。而从1995年施行“六个西格玛”治理概念以来，GE更上一层楼，公司的营业利润从1995年的66亿美元飙升为1999年的107亿美元。如此飞速 的增长和宏大的成功，使人无法不对“六个西格玛”这一理论产生极大的兴趣，尽管，它象数学那样神奇，象气功那样诡谲，但全世界数一数二的公 司治理人员都对
2、其情有独钟。“六个西格玛”事实上是一项以数据为根底，追求几乎完满无暇的治理运营方法。西格玛是一个描绘运作的结果与标准值之间偏向的数理统计术语。计 算方法是由详细运作人员（被称为黑带）将所加工的单位数量乘以每单位潜在的失误，除以实际所出现的失误，然后再乘以一百万。如此得出的结果 表示每百万次操作中所产生的失误。按此计算，六个西格玛质量水平表示在每百万次消费和效劳过程中仅出现不到3.4个错误，这已到达了99.9997 的准确度。（其它：5个西格玛230失误/百万时机；4个西格玛6,210失误/百万时机；3个西格玛66,800失误/百万时机)。对某些人来说，“六个西格 玛”是一个难以理解的概念，但是
3、，这一最新的质量治理概念，正在吸引越来越多的跟随者。摩托罗拉公司领先使用了“六个西格玛”理论，联信公 司也成功地采纳了它，GE公司董事长兼首席执行官约翰韦尔奇更是对这一理论爱不能己，并借此制造了新的神话。从1995年下半年开场，“六个西 格玛”运动“像野火一样”燃遍整个GE，改造着GE人所做的一切。GE在开场施行“六个西格玛”时期只有三至四个西格玛水平（据可能，如只到达3到 4个西格玛质量水平，将使一家公司损失1015的营业收入。关于GE来说，这意味着要损失80亿120亿美元），而全面施行“六个西格玛”管 理，意味着在本世纪末，GE能额外赚到以及因节约开支而获得100至150亿美元的收入。GE
4、把“六个西格玛”应用于公司所运营的一切，如债务记帐、信誉卡处理系统、卫星时间租赁、法律合同设计等等。GE籍此运动根本消灭了公司每天 在全球从事消费的每一个产品、每一道工序和每一笔买卖的缺陷和缺乏。GE的“六个西格玛”工程的工作包括五项根本活动：确定、估量、分析、改 进及最终操纵消费或效劳的工序。这些工程通常都把重点放在提高客户的消费率和减少他们的资本支出上，这同时也就提高了GE本人的业务质量、速 度和效率。GE公司的医疗设备系统集团、工业钻石超级磨料部、铁路火车租赁部以及塑料集团都特别详细地施行了“六个西格玛”质量标准。采纳“六个西格玛”治理就好像重新训练公司员工。它要求所有人员，包括市场营销
5、人员和勤杂工都采纳象工程师那样的思维和行为方式。所有的工 序，包括应对，或装配飞机，按照“六个西格玛”要求，出现误差的可能性都要缩小到百万分之3.4以下，到达99.9997%的准确度。质量治理不再 是那种目的不清，只是笼统地说质量有所改善的实践，而是依照顾客的要求来确定的治理活动。对顾客特别有协助的工程就会遭到高度注重。在 GE，“六个西格玛”的施行由通过严格培训的被称为“黑带大师”和“黑带”的员工来带着和指导，他们时刻活泼于各种工程中，努力消除一切误差 (“黑带”这一术语借用于空手道，意味着大量的意念和实践训练)。训练“黑带”要花费四个月的时间， 但要成为一名通晓诸样分析工具，如Pareto
6、 分析图、Chi2图、时间筹划图、简化设计试验等统计工具以及一种叫做“数据统计分析”的计算机软件的“黑带大师”，得花费两年的时间。要获得 正式认可的资历，“黑带大师”还必须主持二十个获得预定可节约效益的工程。在GE公司里，还有一支“绿带”队伍，他们业余时间参加质量操纵项 目，余下的时间做各自的本职工作。运用“六个西格玛”理论的一个精彩例子是一家叫卡姆科的加拿大家电公司，GE占有其51的股份。该公司花了一年的时间，运用传统的手段，想找 到一种方法处理因炉灶面坚硬度差而导致的大量废品。据卡姆科公司的“黑带大师”克里斯.米切尔说：“在装配过程中，我们试过好几种方法，这些 方法一 开场大概特别有道理，
7、但最后都经不起试验，还使我们蒙受了不少经济损失”。接着“绿带”道#376;马丁化了八个月的时间运用“六个西格玛”来 处理这个咨询题。他和同事们采纳“实验设计”试验了10种不同缘故的组合，用14种方法进展了试验。待计算机得出结果后，马丁采纳“主效图形分 析”和“图形分析”确诊出了误差的根源在搪瓷烧结的烤箱中，悬挂零件的方式有误，还有炉灶正反两面搪瓷比例不当。通过紧密操纵这些过程， 这一队伍每年节约了五十万美元并大大地提高了产质量量。另外一个应用“六个西格玛”理论于效劳领域的例子是GE金融效劳集团。GE金融效劳的客户告诉公司，他们常遇到的一个棘手的质量咨询题是，销售人 员如何不必去做大量的查询工作
8、就能直截了当地答复客户的咨询题。依照“六个西格玛”的数据采集规则，每位销售员每周要有一本详细的记录，当客 户提咨询后，销售员人员要立即把咨询题记下来，然后记下是否立即答复了这些咨询题。结论是只有50的咨询题能够立即答复。对此数据作进一步分析，还 发觉什么样的咨询题销售人员没有预备，无法答复，因此确定需要接受什么样的培训。此外，还可确定什么样的人合适这项工作。同样，GE金融效劳抵 押贷款公司实行了“六个西格玛”方法治理，在处理客户的询咨询方面收到了明显的效果，因此他们就把这一形式移用于其它部门。韦尔奇说，过 去客户有24的时机接触不到我们(抵押贷款公司)，而如今第一次打就有99的时机与一位GE的
9、销售人员说话；由于这种有40的生意，由 此而带来的收益可达上百万美元。GE全面开展“六个西格玛”运动也遇到过公司内部的疑心。一些既不在消费部门，也不属于商业运作部门的人说：“这套方法不适用于我，你无法测 量出我的功能”。这种论调喊得最响的是NBC（全国广播公司）。对此，GE一位 “六个西格玛”工程推行负责人以NBC的Seinfeld节目为例，咨询疑心 者：“你们计划从他的笑话中抖出多少笑来？”答复说20次。“假如你们抖不出20次，那确实是误差。”负责人指出电视收看率与技术功能都是可测量 的数据。最后，韦尔奇消除了反对意见，NBC也任命了第一位质量治理官员。“六个西格玛”工程在第一季度内，仅通过
10、改良向供给商付款的手续，就 为NBC节约了950万美元。如今，关于韦尔奇在GE施行“六个西格玛”所会获得的成绩，已几乎没有人持疑心态度。1996年，也确实是GE开展“六个西格玛”运动的第二年，GE从 与质量相关的节约中得到大约2亿美元的收益。1997年，当“六个西格玛”质量标准深化到GE的各项营业活动中以后，GE的营业利润率就打破了当时被 认为是高不可及的15的大关，接近16。到1998年，GE已为施行“六个西格玛”质量标准投入了10多亿美元，它所产生的财务方面的报答已进入几 何极数增长的阶段：1998年在扣除了在同年所作投资后还节余了7.5亿美元以上，GE的营业利润率升至创记录的16.7%，
11、比1997年提高了整整一个百分 点。1999年，GE的年度销售收入、利润和现金流量都创历史新高，六个西格玛给公司带来了20亿美元的收益。韦尔奇说：“GE1999年两位数增长速度 再次说明公司的全球化、效劳和六个西格玛质量标准的战略措施给公司带来的宏大效益。”GE对“六个西格玛”这个关系到产品、效劳和人的主题有某种狂热，由于它被认为是能够使GE这家大公司成为GE梦想中的公司的最终道路。有人评价 说：“韦尔奇的六个西格玛理念就像他十几年来的成绩一样令人骄傲，我们认为他把六个西格玛理论看作是留给GE的最珍贵的财产。”GE在 过去的几年里曾经发起过一系列全公司范围的革新运动，但没有一个能象“六个西格玛”战略如此深化地改变公司的运作，也没有一个能拥有如此多 的人力和物力资源。“六个西格玛”质量标准在GE在全球的各个业务部门中燃起了炽热的激情，鼓励和鼓舞了GE所有的人，使GE终于在1999年到达了 GE不断想要到达的目的：既要成为一家年收入1000亿美元以上的全球大企业，又要具有小公司的灵敏性、热情和对客户的注重。（注：GE1999年的销 售收入到达1120亿美元，比1998年增长11）