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1、6 Sigma：企业杰出治理的目的目前，企业施行6 sigma治理已日益成为业界关注的焦点，不少企业已经或正预备施行6 sigma治理，哪么6 sigma治理是什么？施行6 sigma治理有怎么样的收益？如何施行6 sigma治理?中国目前施行6 sigma的现状如何？本文拟对以下征询题作简要阐述。 一、何谓 6 sigma治理? Sigma(中文译名”西格玛)在统计学上是指”标准差”，6 sigma即意为”6倍标准差”，在质量上表示每百万个产品的不良品率（PPM）少于3.4，但是6 sigma治理不仅仅是指产质量量，而是一整套系统的企业治理理论和实践方法.。在整个企业流程中，6 sigma是
2、指每百万个时机当中有多少缺陷或失误，这些缺陷或失误包括产品本身以及产品消费的流程、包装、运输、交货期、系统毛病、不可抗力等。6 sigma治理即要求企业在整个流程中每百万个时机中的缺陷率少于3.4，这对企业来说是一个非常高的目的。 6 sigma治理的核心理念实际上不仅是一个质量上的的标准，它更代表着一种全新的治理理念，即要企业改变过去那种”我不断都如此做，而且做得非常好”的思想，由于尽管过去确实已经做得非常好，但是离6 sigma治理的目的还差得非常远。 二、6 sigma治理的起源 进入二十世纪九十年代以后，全球的市场竞争日益剧烈，这在客观上要求企业必须提高产质量量和治理效率。在如此的背景
3、下，摩托罗位公司在1993年领先提出6 sigma治理形式并在企业中推行。自从采取6 sigma治理后，该公司平均每年提高消费率12.3，因质量缺陷造成的损失减少了84，摩托罗拉公司因而获得了宏大的成功，成为世界著名跨国公司，并于1998年获得美国鲍德里奇国家质量治理奖。不过让6 sigma治理形式声名大振的依然美国通用电气公司（GE），该公司自1995年推行6 sigma治理形式以来，由此所产生的效益每年呈加速度递增：每年节约的本钱为1997年3亿美元、1998年7.5亿美元、1999年15亿美元；利润率从1995年的13.6提升到1998年的16.7。GE的总裁韦尔奇因而说：”6 sigm
4、a是GE公司历史上最重要、最有价值、最赢利的事业。我们的目的是成为一个6 sigma公司，这将意味着公司的产品、效劳、买卖零缺陷。” 6 sigma治理形式在摩托罗拉和GE两大公司推行并获得立竿见影的效果后，立即引起了世界各国的高度关注，各大企业也纷纷效仿引进和推行6 sigma治理，从而在全球掀起了一场”6 sigma治理”浪潮。 三、6 sigma治理的施行效益 任何一项治理形式，不管它在理论上有多大的创新和理论价值，假如它不能给企业带来实际的收益，那它也将是毫无意义的。6 sigma治理是能给企业带来多方面实在收益的治理形式。 6 sigma治理是保持企业在运营上的成功并将其运营业绩最大
5、化的综合治理体系和开展战略，它能够使企业获得快速的增长及可观的收益。一般来说，运营业绩的改善包括以下部分：市场占有率的提高；顾客满意率的提升；营运本钱的降低；产品和资金周转时间的缩短；缺陷率的降低；产品开发加快；企业文化的改变等等。 据调查，目前绝大多数在业内领先的大型制造企业其运作都在3-4 sigma的水平，这意味着每百万个时机中已经产生6210-66800个缺陷，这些缺陷将要求消费者消耗其销售额的15-30来进展弥补。依照麦肯锡公司的调查和研究说明，假如一个3 sigma企业组织其所有资源改良过程，大约每年能够提高一个sigma水平，即每年能够获得以下收益：利润率增加20；产能提高12-
6、18；雇员减少12；资本投入减少10-30，而且直至提升到4.8 sigma企业均无须大的资本投入，当到达4.8 sigma时，再提高到6 sigma则需要增加投入，但如今产品的竞争力已大幅提高，市场占有率极高，给企业带来的利润将远远大于如今的投入。GE、摩托罗拉、杜邦、福特、美国快递、联信等公司施行6 sigma治理获得的宏大成功确实是最好的证明。 四、6 sigma治理执行成员 6 sigma治理的一大特色是要创立一个施行组织，以确保企业提高绩效活动具备必须的资源。一般情况下，6 sigma治理的执行成员组成如下： 倡导者（Champion）：由企业内的高级治理层人员组成，通常由总裁、副总
7、裁组成，他们大多数为兼职。一般会设一到二位副总裁全面负责6 sigma推行，主要职责为调动公司各项资源，支持和确认6 sigma全面推行，决定”该做什么”，确保按时、按质完成既定的财务目的，治理、领导大黑带和黑带。 大黑带（Master Black Belt）：与倡导者一起协调6 sigma工程的选择和培训，该职位为全职6 sigma人员。其主要工作为培训黑带和绿带、理顺人员，组织和协调工程、会议、培训，搜集和整理信息，执行和实现由倡导者提出的”该做什么”的工作。 黑带（Black Belt）：为企业中全面推行6 sigma的中坚力量，负责详细执行和推行6 sigma。同时负责培训绿带。一般情
8、况下一名黑带一年要培训100名绿带。该职位也为全职6 sigma人员。 绿带（Green Belt）：为6 sigma兼职人员，是公司内部推行6 sigma众多底线收益工程的执行者。他们侧重于6 sigma在每日工作中的应用，通常为公司各基层部门的负责人。6 sigma占其工作的比重可视实际情况而定。 以上各类人员的比例一般为：每1000名员工，应装备大黑带1名，黑带10名，绿带50-70名。 五、6 sigma治理的施行方法 目前，业界对6 sigma治理的施行方法还没有一个统一的标准。大致上能够摩托罗拉公司提出并获得成功的”七步骤法”（Seven-Step Method）作为参考。”七步骤
9、法”的内容如下： 1、 找征询题（Select a problem and describe it clearly） 把要改善的征询题找出来，当目的锁定后便召集有关员工，成为改善的主力，并选出领袖，作为改善责任人，跟着便制定时间表跟进。 2、 研究现时消费方法（Study the Present System） 搜集现时消费方法的数据，并作整理。 3、 找出各种缘故（Identify Possible causes） 集合有经历的员工，利用脑力风暴法（Brain storming）、操纵图（Control chart）和鱼骨图（Cause and effect diagram），找出每一个可能
10、发生征询题的缘故。 4、 计划及制定处理方法（Plan and implement a solution） 再利用有经历的员工和技术人才，通过各种检验方法，找出各处理方法，当方法设计完成后，便立即实行。 5、 检查效果（(Evaluate effects) 通过数据搜集、分析、检查其处理方法是否有效和到达什么效果。 6、 把有效方法制度法（Standardize any effective solutions） 当方法证明有效后，便制定为工作守则，各员工必须恪守。 7、 检讨成效并开展新目的（Reflect on process and develop future plans） 当以上征询题
11、处理后，总结其成效，并制定处理其它征询题的方案。 六、6 sigma治理在中国 近几年来，6 sigma治理在西方企业中倍受推崇，获得了宏大的成效。尽管国内有些大企业如海尔等对施行6 sigma治理做了些尝试，但对绝大数的中国企业来说，6 sigma治理还仅仅停留在理论的认知水平上。造成这种现象的缘故主要是由于国内企业的科学治理根底薄弱，许多根底的治理工作都没有做好，6 sigma治理推行更是无从谈起；同时也有一些大企业认为本人在本行业已经做得非常好，6 sigma治理好象没有非常大的必要；更有甚者认为本身企业连消费营销都没搞好，哪还有时间和精力来搞什么6 sigma等等，事实上越是如此运营困难的企业，越需要施行6 sigma治理来处理现存的征询题。而那些自认为已经做得够好的企业，实际上改良的余地还相当的大。所以，国内6 sigma推行缓慢的另一大缘故是国内能为企业进展6 sigma培训和作征询参谋的专业公司还相当有限，而像广州今朝科技如此专业从事6 sigma黑带培训和征询的公司就更是屈指可数，而该公司的Todaysoftreg;SPC软件系统更可协助企业推行6 sigma治理。 尽管6 sigma治理在中国还处在萌芽阶段，但我们相信：随着WTO的参加以及中国企业治理水平的日益提高，6 sigma治理在中国必将会得到广泛的应用。