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1、第一章 引言薪酬体系设计概要一、 薪酬体系的目的：薪酬体系是组织的人力资源治理整个系统的一个子系统。它向员工传达了在组织中什么是有价值的，同时为向员工支付酬劳建立起了政策和程序。一个设计良好的薪酬体系直截了当与组织的战略规划相联络，从而使员工能够把他们的努力和行为集中到协助组织在市场中竞争和生存的方向上去。薪酬体系的设计应该补充和加强其别人力资源治理系统的作用，如人员选拔、培训和绩效评价等。在一个设计良好的薪酬体系中，员工会感遭到，相关于同一组织中从事一样工作的其他员工，相关于组织中从事不同工作的其他员工，相关于其他组织中从事类似工作的人而言，本人的工作获得了适当的薪酬。比方，一个书记员会将本
2、人的薪资与行政助理、会计等同一组织中的其他工作的薪资进展比拟。假如她认为相关于组织中的其他工作，本人的工作获得了公平的薪酬（即对组织越重要的工作获得的酬劳也越多，组织需要越少、越不重要的工作获得的酬劳也越少），她就感到了内部公平性。她也可能将本人的薪酬与其他组织中的书记员相比拟。假如她认为相关于其他组织中的类似工作而言，本人的薪酬也是公平的话，她就感到了外部公平性。她还有可能将本人的薪酬与同一组织中的其他书记员进展比拟。假如她认为相关于组织中的其他书记员，本人的薪酬也是合理的，那么，她就感到了个体公平性（individual equity）。一个组织越是能够建立起面向员工的内部公平、外部公平和
3、个体公平的条件，她就越是能够有效地吸引、鼓舞和保存她所需要的员工，来实现组织的目的。薪酬体系设计是具有挑战性的，它既是一门科学，同时也是一门艺术。薪酬体系设计与治理应该被看作是一个动态的过程，这是由于组织的内外部环境会以一种不可预见的方式发生变化。因而，一个有效的薪酬体系不应是僵化和死板的，而应该依照需要随时进展监控和调整。本书将会协助你获得一个不断优化和不断改良的薪酬体系。保持薪酬设计的不断改良是一个持续的过程。二、 薪酬体系的组成部分：许多员工都把他们的薪酬看作是他们所获得的能够实际能够带回家的货币的数量。但是，在设计薪酬体系时，把薪酬看作是“总体薪酬”的概念是十分必要的。总体薪酬不仅包括
4、根底工资，还包括各种附加的酬劳（例如：夜班工资（shift differentials）、生活本钱加薪、晋升加薪等）、绩效工资/奖金和额外的福利。根底工资+津贴+绩效工资+额外福利=总体薪酬薪酬体系的根底是根底工资，它表达了工作关于组织的价值，并与外部市场上这一工作的价值相一致。由于这两种价值有时会互相冲突，因而，薪酬体系设计者常常要在内部公平性和外部公平性之间做出困难的抉择。从事一样工作的不同员工常常会由于其知识、技能、才能、资历和业绩的不同，在根底工资上往往会存在着差异。因而，新员工所获得的根底工资比从事一样工作的经历丰富的老员工要低。工资范围的建立确实是为了向从事同一工作或同一组工作的不
5、同员工提供根底工资的上限和下限。工资范围表达了一个工作或者一组工作关于组织的最大价值和最小价值。津贴是在根底工资之外的工资差异，它反映了与绩效无关的要素。例如，夜班工资给予那些在车间里进展夜班工作的员工，与他们之间的绩效差异无关。这种工资差异反映了令人不快的工作时间所带来的额外的困难或痛苦。生活本钱加薪反映了组织期望通过调整员工工资来防止通货膨胀对工资的购置力造成的冲击。因而，这一部分工资给予所有员工而不反映工作或员工绩效的差异。绩效工资是对根底工资的增加部分，以反映不同员工或不同群体之间的绩效水平的差异。它与任何一种奖金计划之间的差异在于，奖金计划不会变成根底工资的一部分而造成根底工资的持续
6、增加。额外的福利（也称为间接福利）是对工资的附加部分，但常常并不反映在员工所获得的直截了当薪酬之中。但员工在对总体薪酬的公平性进展评价时，福利常常被估价过低。一些公司努力地使其员工认识到他们所获得的总体薪酬（既包括直截了当薪酬，也包括间接薪酬）的真实价值，其缘故就在这里。本书将把主要部分放在开发根本工资的工资构造之上。本章的其余部分和后面的章节将反映出这一点。津贴、绩效工资和福利完成了对总体薪酬体系的开发，并在不同的组织和不同的行业中有特别大的差异。为了学习薪酬体系设计的原则，我们选择了把主要的精力集中在根底工资体系的构造之上。一旦根底工资的构造建立起来之后，适用于组织特别需要的更加复杂的体系
7、也能够建立起来。因而，通晓了根本的薪酬设计原则的学生能够接着建立更加复杂的薪酬体系。以知识或技能为根底的工资体系如何样呢？当这种薪酬体系变得越来越流行，并合适于某些特别环境时，在美国的组织中，它们仍然特别少被采纳。因而，我们把精力集中在美国最为普遍的、传统的以工作为根底的薪酬体系设计所要考虑的要素之上。在附加的案例中，我们将致力于研究以知识或技能为根底的薪酬体系设计的相关征询题。但是，我们感到，在学习其他不常用的薪酬体系设计方法之前，先理解传统的、以工作为根底的薪酬体系设计是十分重要的。三、典型的薪酬体系设计的步骤：下面是对创立一个薪酬体系所包括的步骤的描绘。为了说明的方便，我们采取连续的方式
8、来描绘这些步骤，但其中一些步骤可能是同时展开的。一些已经完成的步骤也可能需要依照后来的决策结果进展修正。本书与“JOBEVAL”软件向你提供了系统化的薪酬体系设计的方法。步骤一：工作评价。工作评价是薪酬体系设计的起点。工作评价的目的是决定出每一工作相关于同一组织中其他工作而言，对组织的相对价值的大小。工作评价过程的结果是得到一个工作等级从组织中具有最高价值的工作到最低价值的工作的一个严格的等级排序。工作评价的计点法不仅能够确认工作之间的等级次序，而且还能提供每个工作的量化的价值，从而为薪酬体系设计者提供了工作之间的相对价值差距的数据。例如，初级会计工作被评价为230点，而初级记账工作只被评价为
9、185点，那么，初级会计工作对组织的价值就被认为比初级记账工作的价值要高。但是，记账工作评价的点值和会计工作十分接近。出于实际应用的目的，这两个工作可能被归入同一工资等级中。工资等级被定义为从最低到最高的工作评价点值。在这个例子中，被评价为150点到250点的工作都被分到同一个工资等级中。每一个工资等级最终又被分配给一个工资范围（最高工资到最低工资）。我们选择工作评价的计点法作为薪酬体系设计的起点，主要基于以下几个方面的缘故。第一，它是在美国最为通用的工作评价方法。第二，通过数十年的研究，它已经建立起了一套有效度和信度的评价系统。第三，在各种工作评价方法中，计点法能最好地解释评价工作的内在价值
10、的逻辑。通过学习这种方法，你能够特别容易通晓其他的适用于不同条件的工作评价方法。同时，计点法关于通过薪资调查数据的引入将内部市场与外部市场联络起来有着特别的用处。步骤二：工资调查分析。工资调查分析是薪酬体系设计的第二步。其目的是决定在相关的产品市场和劳动力市场上，其他组织对类似的工作支付了多少工资。这一分析的结果是得出工资政策线。它表达了工作评价点值（内部的工作价值）和市场工资（外部的工作价值）之间的简单的线性关系。一旦工作等级建立起来以后，下一步确实是要确定关键工作。关键工作确实是组织中能够直截了当与外部市场工作进展比拟的工作。这些工作的内容是相对稳定的，与其他组织中的工作是类似的。同时能够
11、被精确的进展界定。通常的方式是在工作等级的上层、中层和下层各选取几个关键工作。在关键工作确定以后，下一步确实是要获取这些关键工作的工资调查的数据。一个组织能够建立和治理本人的工资调查系统，也能够获取外部的公共数据资源，还能够从征询公司或其他卖主那儿购置数据。事实上，大多数组织都是从多种来源获取工资调查数据的。不管这些数据是来源于组织本人的工资调查，依然从商业卖主那儿购置的，薪酬体系设计者都必须留意调查的对象是哪些组织。工资调查的数据要对组织有用，它就必须是来自于以下几种组织：（1）雇佣具有与本组织一样或类似技能的员工的组织；（2）在员工的工作流淌的区域内的组织；（3）在一样或类似的行业中的组织
12、。进展工资调查必须考虑的其他征询题将在后面的章节中进展进一步的讨论。典型的工资调查包括：参加调查的组织（如：规模大小、员工数量、所在行业等）以及支付给要调查的每一工作的直截了当和间接薪酬的信息。由于一些组织可能提供较低的根底工资和较高的福利，另外一些组织则提供较高的根底工资和较低的福利，因而，只有在考虑总体薪酬时，不同组织的工资比拟才有意义。工资范围通常用来反映出每一工作的最高、最低和平均（中点）工资。数据常常要被进展总结，从而使薪酬体系设计者能够确认每一关键工作的市场流行工资率。这一市场工资率能够作为建立工资政策线的参考依照，以满足某一特别组织的需要。一旦确定了每一关键工作的市场工资率以后，
13、常常通过在一副图的X轴上标出工作评价点值，在Y轴上标出其市场工资数据，来建立这些数据的直观表达方式。这种被称为散点图的图表，表达了工作评价点值与市场工资率之间的关系。工作评价点值高的工作往往市场工资率也较高，尽管这并不适用于每一个点。第三章将讨论当出现反常关系的情况时，对薪酬设计所带来的挑战。由于关键工作仅仅代表了组织的所有工作构造的一个子集，因而有必要去确认其他的非关键工作的市场流行工资率。其目的是为那些没有明确的市场等价工作的工作建立起市场流行工资率。从数学的角度来看，能够用对关键工作的工资调查数据计算出回归方程，使薪酬体系设计者能够在以工作评价点值来表达的内部工作价值和以市场工资率来表达
14、的外部工作价值之间建立起联络。结果是得到工资线对工作评价点值和工资之间的关系的线性表达。市场工资线描绘了竞争者为类似工作支付的典型工资是多少。同时还能够推断那些在工资调查中没有涵盖到的工作。图表11给出了散点图、回归方程和推出的市场工资线。在对工资构造作出决策之前,常需要对市场工资线作出以下几个方面的调整。第一，由于市场工资数据常常是在它搜集几个月以后，我们才能得到并加以总结，因而，这些数据需要进展时间上的推断。确实是说，由于这些数据反映的是组织在过去的一个时点上，给员工支付的酬劳，因而我们需要依照他们来推断最近的情况，从而使数据有意义。关于数据的这种调整需要依照数据搜集日期之后的工资水平的变
15、化和生活本钱的提高（如通货膨胀）来作出。当通货膨胀或者工资水平增长较高时，调整就会较大。当通货膨胀或者工资水平增长较低时，调整就会较小。薪酬体系设计者常使用工资水平和生活本钱在过去的变化来对所需要作出的调整进展推断。第二，由于薪酬体系可能要直到将来的某天才会施行，因而，必须对市场工资线进展一个额外的调整，使之与到薪酬体系施行之日时的生活本钱和工资水平的变化相一致。因而，薪酬设计者必须依照信息作出推断，来预测可能的工资水平和生活本钱的变化。在对市场工资线作出了调整之后，还必须作出另外的调整来反映组织独特的工资政策。反映组织独特的工资政策需要各种不同的调整（如：组织相关于竞争对手是希望采取匹配型、
16、领先型、或者拖后型的工资政策？）。以上描绘的关于市场工资线的调整，将产生组织本人的工资政策线，以反映组织的薪酬体系的竞争地位。随着工资政策线的建立，组织就开发出了一套关于工作评价点值与工资之间的简单的线性关系。尽管，一些组织使用回归方程来为每一工作决定一个唯一的工资率，但更多的组织则是用它来将一个详细的点值范围内的工作进展归类（如：将所有150点到300点之间的工作分为一等）。分出的这些类别称为工资等级，它们构成了建立工资构造的根底。这种工资等级是组织的治理创新，它使组织能够高效和公平地治理每个员工的工资率。步骤三：工资构造设计。薪酬体系设计的第三步可被看作使整个薪酬体系设计的建筑方面。这一步
17、的目的是为员工个体的薪资分配建立详细的治理政策。这一步的成果是得到一个工资构造，来决定组织中每一工作的工资和工资调整技术的筐架。设计工资构造的起点是将相近点值的工作从逻辑上进展分组。由于是将相近但却有不同点值的工作分为一组，因而必须十分慎重地保持其内部公平性。假如建立工资等级的点值范围太大，点值范围上层工作的员工就会感到他们的工作价值被低估了。假如建立工资等级的点值范围太小，尽管可能实现内部公平，但其代价是治理的低效率。我们的目的是要在内部公平性和治理效率之间获得平衡。当建立工资等级的点值范围确定之后，下一步确实是要为每一等级建立工资范围。工资范围的建立将依托事先已确定的每一工资等级的市场工资
18、。市场工资决定了工资范围的中点。市场工资则依照事先作出的工资政策线来得出。工资政策线代表了组织与市场工资率有关的薪酬战略（领先型、拖后型或匹配型）。通过工资政策线的回归方程可能计算出处于每一工资等级中部的工作的“预测工资率”（predicted pay）。这一“预测工资率”就成了这一工资范围的中点。为了理解这一过程，我们不妨考虑将0150点之间的工作作为一个工资等级。在这一工资等级中点的工作将是75点。使用回归方程，我们发觉工资政策线预测这一工作的工资应为15，500美元。这一工资是与组织的薪酬战略相一致的。同样的程序能够用来建立工资构造中的其他工资等级的中点工资。在找到中点工资之后，工资范围
19、的决策将依赖于关于这一中点值的适当的“范围”或“带宽”的选择。被选择的“范围”将应用于这一中点值，以计算这一工资等级中的每一项工作所能获得的最高工资和最低工资。下面的等式将被用来推算最高工资和最低工资。工资范围=（最高工资最低工资）/最低工资最低工资=中点工资/（1+1/2*工资范围）最高工资=最低工资*（1+工资范围）例如：假如某一工资等级的中点处的工作的工资为15，500美元，工资范围为30%，那么这一工资等级中的最低工资为13478.26美元，最高工资为17521.74美元（最高工资=最低工资*（1+0.30）。（大多数组织通常采纳最低工资为13480美元，最高工资为17520美元）。工
20、资构造的例子见图表12。尽管建立工资范围有一拇指定律，但是为建立有效的工资体系必须进展慎重的推断。就像在电脑上进展模仿建筑设计的建筑师一样，在看到设计的作品出现在屏幕上时，还需要再进展修正。因而，薪酬体系设计者还必须对最初的设计进展修正和调整。邻近的工资等级之间的工资范围还常常会互相重叠，但设计者能够决定出现重叠的部分有多大。我们必须考虑到在邻近的工资等级之间（甚至不邻近的工资等级之间）互相重叠的部分的大小向员工传递了什么样的信息。这些决策将会使薪酬体系的鼓舞功能加强或减弱。这些决策和它们的结果将在第四章进展进一步的讨论。最终的工资构造设计是为组织中员工个体的工资率的决策和治理提供一个框架。同
21、一工资等级中的员工个体的工资率遭到多种要素的妨碍。例如，大多数新员工往往只能得到工资范围底部附近的工资率，然而，一些新员工将会凭借其过人的知识、技能、才能或经历获得高于最低工资的工资率。随着时间的推移，员工将会由于其资历或业绩（或二者的结合）而获得工资的增长。通常，员工工资的增长从这一工资等级的最低工资率开场。在员工完毕了试用期之后，他的工资就增长到了工资范围的中点工资。在这一点以后的增长将会依照其工作业绩作出。一个高绩效的员工将会由于其绩效获得一段时间的工资增长，直到到达其工资等级的顶点。在这一点上，假如没晋升到更高的工资等级，将不再获得工资的增长。就如在前面的例子中能够看到的一样，工资构造
22、必须与组织希望鼓舞的员工职业生涯治理系统保持一致。职业生涯计划、工作任命系统和其他的人力资源治理活动都会遭到工资构造的强烈妨碍，结果是，工资构造在其他的人力资源治理活动上的错误考虑，将会导致员工得到关于组织所期望的行为的混杂的信息。一旦工资构造被确定之后，下一步确实是要对其进展施行。为了获得最高的效率，产生最少的征询题，必须对其进展细心地计划。由于薪酬体系常常直截了当与组织的财务计划和预算系统相联络，因而其施行中的许多征询题必须在组织的财务计划的循环中来加以考虑。薪酬设计者要采取所有必要的步骤来确保系统的有效施行。在薪酬体系运转之后，接下来的挑战将会是如何维护这一系统并依照组织的内外环境的变化
23、来对其进展调整。下面的部分将阐述治理和评价薪酬体系的过程，进一步的讨论将在第5章展开。步骤4：治理薪酬体系：在建立了薪酬体系之后，必须接着对其进展治理以确保其有效性。内外环境施加在薪酬体系之上的压力需要进展监视、评价、修正和操纵。这一步的结果是确认出薪酬体系的病症，从而使薪酬治理者能够保证这一系统无障碍地运转。内部公平性、外部公平性和个体公平性这些概念是理解薪酬体系的操纵和评价背后的逻辑性的根底。由于薪酬体系的目的是吸引和保存员工，以及鼓舞员工的组织所期望的行为方式，因而搜集说明组织能否到达这些目的的数据是十分有意义的。因而，特别多组织评价员工关于薪酬和其他组织要素的态度，计算流淌率和其他离退
24、职的统计数据，获取离任面谈的信息，用多种方法来衡量员工的消费率。所有这些手段都能够提供信息，来验证组织的薪酬体系是否到达了它的目的。但是，薪酬不是妨碍组织吸引、保存和鼓舞员工的才能的唯一要素。因而，对评价方法必须进展慎重的考虑，保持适当的角度。造成经理人员、治理者和员工违背已建立的薪酬政策并因而使薪酬体系的有效性减弱的缘故可能来自于人的本性。所以，组织政策和其他要素也是重要的妨碍要素。不管这些缘故是什么，薪酬治理人员都必须在薪酬体系开场运转以后尽力保持它的完好。这就意味着必须建立薪酬治理政策，并将其传达给经理人员、治理者和员工。对违背薪酬政策的行为必须予以确认和纠正。当违背薪酬政策的行为导致了
25、组织所不愿出现的结果时，常常需要采取惩戒措施。通过监控工资调整和要求重新进展工作评价，薪酬治理者和人力资源经理能使许多危机在到来之前得以减轻。除了违背薪酬政策的行为以外，其他要素也可能导致薪酬治理出现征询题。例如，治理者可能会错误地对其下级的工作绩效作出评价。假如治理人员将所有员工的工作绩效都评价为最低等级，下级们的工资就不能得到适当的绩效加薪。尽管治理人员的行为可能不是成心的，但结果却仍然可能是员工没有得到适宜的工资，他们将感到个体上的不公平。薪酬治理人员能够使用像compa_ratios等操纵指标，来反映出工资是怎么样在同一工资等级中进展分配的，以协助确定潜在的征询题。薪酬体系治理的其他方
26、面包括为每个详细的员工确定工资水平和加薪决策的政策和程序。典型的加薪程序是建立在资历、绩效（或二者的结合）之上的。假如绩效是加薪的最根本的决定要素，那么薪酬政策应该说明由绩效评价向加薪决策转换的程序。许多组织都建立了为如此的转换提供指导的绩效工资模板。随着妇女不断地涌入劳动力市场，薪酬公平和可比拟价值的征询题将接着构成对薪酬治理人员的挑战。通过对从事一样（或类似）工作的男性和女性的工资率进展监控，薪酬治理人员能够协助组织防止法律纠纷，并提高达成组织的正面目的的才能。以上仅仅是薪酬治理人员在薪酬体系运转以后所要面对的征询题的一部分。治理薪酬体系的总的意义确实是要预见征询题，开发对征询题进展评价的
27、系统，并建立起明晰的政策。这些将在第五章进一步作出讨论。小节：前面部分的讨论应该已经使你对建立薪酬体系所面临的挑战有了一个印象。本书后面的部分将为你提供处理这些征询题的系统性方法案例简介：为了练习设计一个工作评价方案，你需要关于公司和它的外部环境的信息，同时你还需要关于你要设计的薪酬体系的工作的信息。你所需要的如此的信息的一部分将在下一节提供，更广泛的信息将在第6章提供。目的公司及外部环境的描绘：在案例手册中，你将被要求采纳计点法的工作评价方法为一假想的公司设计一个薪酬体系。这一案例被分成了4个模块（与第二章第五段是一致的）说明薪酬体系设计过程的4个连续的步骤。你在每一模块所得到的结果将成为下
28、一模块起点。你将要为2家公司之一设计一个薪酬体系。这两家分别是联邦银行一个全天候效劳的商业银行和LSM制造公司一家电子测试设备制造商。这两个组织都位于堪萨斯州的WITCHICA。第6章包括了这两家制造公司的外部环境、工作描绘和工资调查等你所需要的信息。第二章将向你提供为这两家公司中的一个设计总体薪酬体系的整个过程的第一步。配合案例手册的软件将会协助你处理设计薪酬体系时无趣的计算工作。JOBEVAL软件能够协助你进展计算，表达数据和结果，指导你系统地完成薪酬设计的每一步骤。为了充分利用这一软件和这种薪酬设计方法，下一节将会为你提供关于这一软件的特性和用处的简要说明。当你在进展每一模块的练习时，你
29、能够回过头来参考一下这一说明。每一章也会为你提供完成这一章的模块如何使用JOBEVAL软件的指导。附录1包含了JOBEVAL的每一项功能的详细说明。一旦你对JOBEVAL有了一个根本的理解，你就能在本书的以下说明和指导之下开场设计薪酬体系。第二章 模块一：工作评价本章将向你提供作出以下决策所需要的信息：决策一：选择什么样的工作评价方法？决策1A：建立本人的工作评价系统依然外部购置？决策1B；采纳单一的工作评价系统依然多种工作评价系统？决策2：采纳哪些工作评价要素？决策2A：采纳多少个评价要素？决策2B：采纳现成的要素依然本人建立新的要素？决策2C：要素的每一等级的定义和点数？决策3：同意的最高
30、点值为多少？（总点数为多少？）决策4：如何决定要素的相对权重？决策5：如何在要素之间和等级之间分配点值？决策6：谁来进展评价？工作评价的结果：工作评价程序将会协助组织的决策者开发出组织的工作等级。工作等级是基于工作关于组织的相对价值的排序。尽管在一个组织中常常特别容易断定出最重要和最不重要的工作，但是假如没有一致的、系统的方法将难以一致地把所有工作进展一个等级排序。同时，除了要将工作进展等级排序之外，还特别需要获得关于两个工作之间的相对价值差距的信息。两个工作关于组织的相对价值是比拟接近的依然截然不同的呢？工作评价，尤其是计点法，能够为开发如此的工作等级提供系统的方法。工作分析：有效的工作评价
31、的根底决定组织中工作的相对价值的计划的根底，是要获取精确和完好的工作信息。这些信息最根本的来源是工作分析，工作分析的结果是得到工作描绘。尽管对工作分析过程的深化的讨论已经超出了本书的范围，但是当工作信息被用于薪酬目的时，有几个征询题是特别重要的。第一个征询题是需要一个程序来确认出工作的类似的完全不同的工作领域。这些类似或不同将妨碍评价要素的选取，从而使之成为正确的工作评价的根底。因而，明智的方法是直截了当将工作信息的搜集与工作评价中要采纳的要素联络起来。实际上，工作描绘往往并没有包含工作评价所需要的全部信息，因而，必须采纳对工作推论出的信息。如此将会导致工作评价中必定出现一定程度的错误。工作评
32、价所必需的信息包含工作职责和任务；完成工作所必需的知识、技能和才能；工作背景信息（包括工作条件和组织中的汇报关系）等。当为满足组织的特别需要而专门设计计点系统时，则需要为评价组织特别的薪酬要素搜集额外的工作信息。在搜集工作信息时必须考虑的第二个征询题是对信息的精确性的要求。由于这些信息将会被用来决定薪酬，因而，可能会导致员工夸张本人的工作职责。有技巧的工作分析员将会与其上级确认从任职者那儿获得的信息。工作信息的各种来源之中，典型可取的是来自于任职者自我陈述的信息。有特别多信息来源可用来描绘工作分析程序。决策1：采纳何种工作评价方法？工作评价方法特别多，总而言之，满足组织目的的最有用和简便的方案
33、是最可能获得成功的。在为组织选取最适宜的工作评价系统时必须考虑的要素特别多，这些要素包括组织的规模（大小）、工作的数量和多样性、组织构造、运营业务、行业特点、战略规划、价值观和文化、治理决策的风格、施行和维护系统的内部资源。此外，它还必须为员工所理解。有四种主要的工作评价方法：排序法、工作分类法、要素比拟法和计点法（也可被称为要素计点法），还有特别多不常用的方法和许多可通过商业渠道获取的方法。在这四种主要的方法中，排序法最为简单。它是许多小型组织的首选方法。在比拟各种方法之间的差异时，排序法的根本要点在于它是将工作作为一个整体来比拟它们关于组织的价值。这种方法仅仅提供了工作之间排序的数据（即只
34、有工作之间的排序而没有关于工作之间的相对价值差距的信息）。工作分类法在公共部门中十分流行，常常是先依照诸如技能水平、责任、工作所要求的教育水平或经历、职责的复杂性、技术知识、决策权限、监视职责等因从来预先对不同类的工作进展定义。然后，依照工作是否合适于各类别的描绘来将工作分配到各类别中。当某些工作不是明确地合适于某一类别时，工作评价人员必须决定它到底最合适于哪一个类别。这种方法的假设前提是在不同类别之间的差距是相等的，在同一类别中的所有工作是等价的。在这四种主要的方法中，要素比拟法是最复杂、最烦恼和最难以对员工作出解释的一种方法。它不仅将所有工作进展一个等级排序，而且还为每一工作提供一个详细的
35、美元价值。第一步是选择决定薪酬的要素。接着，选取一组基准工作（这种工作获得了“正确”的工资，同时全体员工一致认同这些薪酬要素对它们的总体价值的相对奉献程度）。然后，依照每个薪酬要素对基准工作进展等级排序。再按照各薪酬要素对工资的奉献比例，将每一工作的当前所获得的工资分配到每一薪酬要素中。工资分配将产生另一组依照薪酬要素的工作等级排序。将第一次的排序与第二次的排序进展比拟，然后对它们的差异进展调整（假如不能进展调整的，这一工作就不再成为基准工作）。接下来，为每一薪酬要素建立一个主要的尺度。在这一尺度上标明每一个基准工作在这一薪酬要素上的当前美元价值。关于其他工作，将依照每一要素与基准工作的比拟，
36、以确定其在每一尺度上的位置。到了这一步，就能够计算出每一工作的工资了。要素比拟法十分复杂，由于某些人往往不会相信他们所不明白的东西，因而，这种系统的公平性往往难以为员工所接受。同时，也没有任何证据能够证明这一系统的复杂功能使它比其他简单的方法更为精确。我们在前面就已经指出了最好的方法使能够满足组织目的的最有用、最简便的方法。各种改编过的计点法广泛应用于各种组织（也包括小组织）。它有着许多优点，其中之一确实是它不仅得到一个工作等级，还能提供关于两个工作之间的价值差距的详细信息。最后的结果是每个被评价过的工作都得到了一个量化的价值。假如工作之间的量化价值十分接近，能够说明这些工作的价值十分接近。这
37、种方法的另一优点是这种量化的价值能够特别容易地用来决定内部工作价值与外部的工作价值之间的关系。这种方法还有一个优点，确实是它的广泛适用性。我们能够依照公司的特别的薪酬目的来选取薪酬要素。假如在细心地选择和定义了薪酬要素之后，这一工作评价计划就极有可能被员工认为是正确和有效的。决策1A：组织是应该创立本人的工作评价系统，依然从一家外部征询公司购置一个现成的被修正正的系统？这是一个关键性的决策。下面的表格描绘了这两种方式的优点与缺点：购置现成的系统优点：1、 这一系统能够特别快地投入正常运转。2、 征询公司在薪酬体系的施行方面有着专业的知识。3、 一些征询公司能够提供采纳他们的市场工资数据将工作等
38、级转换为工资构造的才能4、 能够防止内部政治征询题缺点：1、 费用可能会较高2、 征询公司可能不理解你的业务3、 标准化的系统可能难以满足组织的详细需要4、 你可能不得不依托这家征询公司来协助监控和更新这一系统开发本人的系统优点：1、 假如做得好的话，它将比一个“万能的”系统更合适于你公司的详细需要2、 设计时，能够使它合适于公司的战略目的3、 负责运转这一系统的人是真正理解它的，同时对这一系统的责任能够落实到某一详细的部门缺点：1、 即便是有经历的薪酬专家也需要为开发如此的系统花费特别多的时间，这将减少他们在其他方面能够投入的时间2、 承担开发这一系统的责任的员工可能不具备设计有效的系统所必
39、需的专业知识决策1B：一个计划依然多个计划？组织需要决定是采纳满足组织中所有工作的需要的工作评价计划，依然为各主要的工作类别开发其所必需的独特的计划。通常情况是，上面所提到的两种选择都有各自的优点和缺点。一些法律学者认为，对所有工作采纳一个工作评价系统能够减少潜在的法律征询题。除此之外的其他观点都认为采纳一个计划可能会增加组织的烦恼。采纳多个计划的最好的理由可能在于，衡量一组工作所需要的要素可能并不适用于另外一组工作，或者是在两组工作之间，要素的权重不一样。有调查指出，大约有60%的公司答复说是对不同类型的工作采纳不同的计划。但这在小型组织中较少出现。决策2：采纳哪些薪酬要素？在工作评价系统中
40、应包括哪些薪酬要素，这一决策应该基于组织的价值观注重什么以及组织的想要获得何种报答。因而，对要素的选择应该与组织的运营目的与战略严密联络起来。如此，这一决策能够概括为：我们如何来选择薪酬要素，使其能够支持组织的目的与方向？MILKOVICH 和 NEWMAN 建议能够基于以下一些标准来选择薪酬要素：与工作的相关性、与事业的相关性和可接受性。与工作的相关性是指这些要素必须明显地是由确切地工作业绩所推导出来的；与事业的相关性是指这些要素必须与组织的文化和价值观、组织的运营方向和工作特征相一致；可接受性是指将要使用这一工作评价系统或遭到它妨碍的所有群体都认为它是公平和公正的。决策2A：选择多少要素？
41、大多数对计点法所采纳的要素的构造的研究说明，点值的差异能够用三个因从来加以解释。而在常用的12要素的计点系统中，一些要素明显是被重复定义的，同时如此并没有为工作价值的界定增加什么特别的东西。因而，这一决策能够被概括为：为了充分区别工作之间的相对价值并被员工所接受，我们需要多少要素？为了确定必需的要素的数目，必需考虑以下指导方针：（1）这些要素必需要有可变性（即工作必须在这些要素上存在着差异）；（2）要素之间要具有独立性（即这些要素应该衡量工作不同方面的特点；（3）这些要素关于要进展比拟的工作必须是通用的。假如没有通用的要素，你就要将工作分为2个或更多的工作簇，这些工作簇必需要采纳不同组的薪酬要
42、素。决定要素的最少数目的标准是它要足够用来解释工作之间点值的差异。尽管，没有一个完满的数目，但过去的研究和实践说明至少需要三个要素才能满足这一标准。决定薪酬要素的最多数目的标准是要素的个数要被相关的群体所接受。这一数目在不同的组织中有差异，其范围从3个到12个甚至更多。应该留意的是，使用的要素越多，工作评价的治理任务就越重。但是，一些组织认为这种增加的本钱是可接受的。决策2B：采纳现成的要素依然开发本人的新的要素？从1920年起，工作评价的计点系统就开场被使用，并广泛地应用于各种组织和行业。许多计点系统都能够通过公共的资源来获得，如：薪酬教科书、行业协会和其他渠道。此外，还有大量的用来说明这些
43、计点系统的对薪酬要素的界定，能够通过薪酬著作获得。这就使得薪酬决策者能够有多种选择：（1）对为其他组织或行业建立的完好的计点系统进展修正，并将其应用于目的组织；（2）仅采纳那些直截了当应用于目的组织的要素，在依照目的组织的特别需要建立新的附加要素；（3）依照目的组织的特别需要全部建立新的要素。这一决策应被概括为：我们如何来为我们的计点系统获取被最好地界定了的和最为精确的薪酬要素，来满足我们组织的特别需要？作出这一决策的准则主要包括以下几个方面：开发的直截了当和间接本钱、时间期限、制订好的薪酬要素的才能（即必需要有人明白得如何来进展开发）、习惯组织的目的。为了开发薪酬要素，必需要有人为承担这一任
44、务花费时间，必需要具备完成这一任务所需要的知识、技能和才能，必需要有使这一任务按时按质完成的必要的资源。由于重新创立薪酬要素是对资源的一种浪费（低效率使用），因而，下面的程序将介绍一种用于一般目的方法来为组织建立薪酬要素。组织可能会从确认其他组织一般采纳什么要素开场，然后检索可获得的著作来寻找这些薪酬要素和其等级定义。由于许多组织都计划采纳一些类似的薪酬要素，因而，采纳可获得的要素或对其进展修正将会节约时间。这些要素的界定可能会比那些临时被分配这一任务的人所写出的要素养量要高。在查阅了这些公开可获得的要素之后，组织可能为某一要素建立了不止一组的定义。下一步确实是或者选取合适于组织目的的最好的要
45、素定义，或者对其中一种要素定义进展修正，使其符合组织的需要。在获得了公开可获得的薪酬要素，并依照目的组织的需要进展了选择和修正之后，下一步确实是要定义目的组织独特的薪酬要素。要留意的是，定义新的要素的准则同样能够适用于选择或修正获得的要素，即要素应该被明晰的进展界定。由于人们常常带着不同的背景和经历来从事工作，因而假如不对这些要素进展明晰的界定，那么定义的语言就可能会得到不同的解释。一个要素可能是被狭义地界定依然被广义地界定，将取决于这一系统所覆盖的工作类型。假如这些工作来自于一个狭窄的工作簇，这些要素就可能会狭义的进展界定。假如这些工作来自于一个广泛的工作簇，定义就要广泛一些。当要对某一详细
46、的组织说明薪酬要素的意义时，一个好的基点确实是这些要素的词典定义。然后就能够依照组织的特别需要对其进展提炼。决策2C：等级的数目和定义？这一决策能够被概括为：你如何来为每一要素建立起评价的尺度，使其能反映工作在这一要素上的真实的差异，并使评价者容易使用？因而，答复这一征询题的标准应该包括等级尺度的心理测量效应、可读性和便于使用。OTIS和LEUKART为决策者提供了一组大拇指定律。定律1：选择的等级数目应该不要超过恰当地和公平地区分所有被评价的工作所需要的数目。定律2：选择的等级要涵盖工作在该要素上的每一个水平。定律3：每一等级都应该进展明晰的定义，使评价者能够理解。定律4：防止使用模糊不清的
47、词定律5：在书写等级定义时，要尽可能使用实例许多组织所使用的等级定义都违犯了上述定律。但是，最大的征询题大概是明晰地进展等级定义。有一种趋势是，人们在使用描述词进展修饰时，常使用那些对不同的人就有不同意义的词。例如，某一等级定义用“一些统计知识”来表达“对统计知识的完全通晓”的意思。其他有征询题的修饰包括采纳如“根本的”或“先进的”之类的词。在使用“一些”和“完全”之类的词时，最好能够明确地加以表达，使所有工作评价人员都能够使用同样指导框架。决策3：最高同意多少点值？（总点数是多少？）在设计工作评价系统时，分配的最大的点值数往往是一个十分随意的推断。这一数字必需要足够大以充分反映要评价的工作之
48、间的差异。假如最高工资的工作和最低工资的工作目前的工资有一个特别宽的范围，那么最大的点值数就需要比拟大。使用JOBEVAL软件的好处就在于，假如你决定改变系统中的总点数，即便是在所有工作都评价完了以后，软件也能够自动地进展必要的转换。决策4：薪酬要素的相对权重？这一决策包括答复这一征询题每一要素的相对权重是如何确定的？作出这一决策的根本准则应该是每一要素对组织目的和战略的相对重要性。作出这一决策能够通过系统性的决策制定过程或统计分析来完成。下面是作者和薪酬工作者推荐的程序。QTIS 和LEUKART推荐了一组简单的决策制定程序来为要素分配相对价值。他们的程序包括5步：（1）选出一个或多个评委会来推断要素的相对价值。（2）指导这些评委细心地研究工作评价手册，尤其是要素和等级定义。（3）要求评委会的每一成员将所有要素从对工作奉献最大到奉献最小进展排序。（4）对这些评委发出指示：“假设所有要素的价值总和委100%，请依照你对其相对价值的推断，将这100%在这些要素之间进展分配，确保被分配的总价值为100%。”（5）将如此获得的相对价值计算平均值。HENDERSON推荐了一个“通用”的程序。第一步，一组工作专家或一个工作评价委员会复查这些薪酬要素，并依照其对组织的目的的重要性进展等级排序。为了到达这一目的，建议使用配比照拟法。在这