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1、“核心人才”治理难题明确辨识企业核心人才，有力处理人才治理难题。如今业界特别注重核心人力资源在企业的作用，都认识到核心人才的重要性，也都想研究出一套核心人才的治理方法。但是在实际过程中还缺乏一些指导，比方对什么是核心人才的定义和鉴别，再比方对如何处理核心人才与组织的关系如何处理等等咨询题，都缺乏系统和科学的认识，在实际工作中有特别多不明白。什么是核心人才什么是核心人力资源？我个人认为有几种定义的方法:第一，人才稀缺性和人才价值矩阵法。这种方法从两个角度来区分人力资源的核心程度：一是人才的稀缺性，二是人才的价值。所谓人力资源的稀缺性，指的是对手特别少拥有的或者对手特别难一时培养的人才；所谓人力资
2、源的价值指的是本钱收益比特别高的人，从这个角度看，一个博士可能不一定是核心人才，由于博士制造的价值(收益)可能特别高，但同时本钱(薪酬)也可能特别高。依照这两个维度，企业能够把其人力资源分为四种组合，一种是价值特别低也不稀缺的人力资源，第二种是价值特别高但不稀缺的人力资源，第三种是价值特别低同时稀缺性也特别低的人力资源，最后一种是价值特别高也特别稀缺的人力资源。一般说来最后这种组合的人力资源叫核心人力资源。用这种方法区分核心人力资源，最重要的是要有一套能够操作的方法来推断人力资源的价值和稀缺性。第二，核心人力资源是拥有核心才能从而对企业战略施行不可或缺的人。我个人认为，核心人力资源事实上确实是
3、拥有核心才能的人。核心才能是一个专门的概念，指的是能够给顾客带来特别价值的技术与知识，它们是能够协助企业获得竞争优势的关键才能。因而，这种定义方法是帮核心人力资源与企业的战略以及施行这种战略所需要的关键才能联络在一起来考虑的。但凡有助于企业的战略施行的人力确实是核心人力资源，对战略施行越关键，核心程度就越高。从这种角度来定义核心人力资源，重要的是:(1)要明晰理解企业的战略；(2)要明晰理解企业战略落地的核心才能；(3)要能够区分出哪些人拥有使战略落地的核心才能。第三，按照治理层级或者职位层级来确定核心人力资源。这种方法主要是依照治理层级或者职位层级的高低来确定核心人力资源。一般来说，层级越高
4、的治理者或者职位的从事者，就越有可能被看成是核心人力资源。这种方法比拟容易操作，但是这种方法可能会忽略战略对核心人力资源的作用，从而不具前瞻性。第四，按照业绩高低来确定核心人力资源。这种方法主要是依照员工的历史业绩和当前业绩来确定核心人力资源。业绩高的人就可能被认为是核心人力资源，业绩一般的人则被认为是一般人力资源。用这种方法操作人力资源的关键在于甄别员工的业绩差异。好处是比拟能够说服人，但要明晰地区分员工业绩是一件困难的事情，同时这种方法对员工成长性以及战略要素考虑不够。企业到底用哪种方法来甄别本人的核心员工会比拟好？这要看企业的详细情况。假如是一个比拟小的企业或者组织构造比拟稳定的企业，同
5、时职位分析和评价又做得比拟好，我认为能够用第三种方法；假如是一个大企业，而且是处在战略转型时期或者只是对这个企业的竞争优势获取特别重要，我觉得能够用第一种方法和第二种方法来甄别企业的核心人力资源。事实上第一种方法或第二种方法能够结合起来使用。至于业绩导向的核心人力资源确定方法，对那些特别强调眼前业绩的企业来说是一个可能的选择。核心人才治理的几个难题(一)核心人才确实认咨询题。特别多企业在建立核心人才的治理体系咨询题的时候，首先面临的咨询题是：谁是我们企业的核心人力资源？由于特别多理论上的说法对企业一般治理人员来说不具操作性，因而特别多企业不能特别好地确定本人的核心人力资源应该包括哪些人。如何处
6、理这个咨询题呢？我想又有两个意见值得注重：一是要在思想上充分认识到核心人才确实立是一件特别严肃也是特别困难的工作，不要草率行事。好多企业吃的确实是这个亏，一方面特别焦急把本人企业的核心人力资源确定下来，另一方面酝酿的过程不充分，搞出来的核心员工名单没有说服力；二是要使用科学的方法与程序。(二)核心员工的动态性咨询题。特别多企业在建立核心员工的治理体系时，碰到的一个咨询题是：特别多员工今天是核心的，但是由于其才能的衰退或者企业战略调整等要素，明天就可能不是核心员工了。将来的核心员工可能是另外一批人。如何把过时的核心员工从名单中剔除，同时参加新的核心员工名单，关于保持核心员工的适时性是特别关键的。
7、但是核心员工的身份具有刚性，一旦确定就特别难改变，假如处理不当可能会引起特别多矛盾，过时的核心员工不剔除，加上新的核心员工，可能会导致核心员工队伍的膨胀，从而导致企业本钱的增加。如何处理这个咨询题呢？我的看法是要建立一个核心员工定期清理机制，另外要在员工中树立一种核心员工能上能下的文化。(三)核心员工的薪酬与考核咨询题。核心员工的考核与薪酬都有本人的特点。一般来说，对核心员工的考核应该关注长远的奉献，另外对他们的考核方式也要更具人性化，因而不能要求他们每天每月都有特别的奉献。就薪酬而言，对核心员工应该支付高于市场水平的薪酬，同时不应该太多地考虑短期业绩。但是特别多企业对核心员工都有一种急功近利
8、的办法，希望核心员工尽快出业绩，天天出业绩，考核特别严格，薪酬也亲密地与业绩挂钩，导致核心员工的反弹和流失。(四)核心的员工的保密性咨询题。公开核心员工的身份，有一个特别大的咨询题，那确实是非核心员工的心态与士气咨询题。由于一旦公开核心员工身份，其他的员工就会有两个办法，一是为什么我不是核心员工？二是反正我不是核心员工，少干一些活也是应当的。这两个办法都会妨碍非核心员工的消费效率，使企业蒙受损失。但是假如不公开核心员工的身份，核心员工就不明白本人是核心员工。如何处理比拟好呢？我的一个看法是企业依然应该用各种各样的非公开的方法让员工明白本人是核心员工，比方说用个别谈话的方式、用特别红包的方式或者
9、其他的方法，以确保核心员工有自我认知。(五)核心员工的培训与开展咨询题。一般来说，核心员工是拥有核心知识和才能的人。它们的知识需要不断更新，因而需要不断地培训投入。但是另一方面，核心员工通常是个人拥有知识，特别容易反过来以此作为筹码提高对企业的要价，或者离开公司。这是一个矛盾。好多企业因而不愿意对核心员工投资，但不久就发觉核心员工迅速贬值。如何办呢？我的一个建议是企业必须建立一个系统，把个人的才能转化成组织才能，企业的信息系统、企业的团队鼓励方式都是有助于这种才能的建立。核心人力资源的治理体系的建立是一个复杂的咨询题，但是只要能够明确区分谁是核心员工，并处理好一些难题，就能够特别好地建立起这个体系。