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1、巧妙网罗核心人才业余时间的交流看似“别有用心”，事实上是治理上煞费“苦心”在高新技术企业中，掌握核心资源的员工包括专家级的技术研发人员、掌握大量客户资源的销售人员和企业高层治理人员。他们是企业核心竞争力和核心才能的根本来源，他们的去留和治理对高技术含量的企业有着举足轻重的妨碍。因而，如何有效治理掌握核心资源的员工，已经成为高科技企业HR总监的当务之急。沟通的艺术家在企业架构中，HR总监的首要任务是链接企业和员工，发挥桥梁作用，既要给高层提供建议，又要与员工成为朋友，这就要求人力资源总监必须纯熟掌握各种沟通方式和技巧。这在与企业核心员工的沟通上表达得更为明显，特别是在他们的离任处理上。尽管这些优
2、秀人才曾与企业签订了保密协议或者竞业协议，但由于他们都是某领域的精英人才，因而一旦离任，势必会给企业机密或资源的保护带来隐患。作为HR总监，要代表企业与核心员工进展坦诚沟通，摆明利弊，力作挽留，既要保证公司利益不受损害，又不能给员工造成心理压力，这往往不是一纸竞业协议能处理的。要想企业和员工达成双赢，就要发挥HR总监的协调作用，为员工提供离任后的职业开展建议，为高层迅速补充人才提供方案。在我处理过的一起公司核心技术人员的离任事件中，曾有人传言他要跳槽到竞争对手那儿，我找时机与他进展了一番坦诚而又策略的沟通，委婉地从侧面理解他的一些办法，原来他是为了实现本人的理想而决定离开。谈话后，我向公司高层
3、和他的直截了当上级进展了沟通，商量对策。由于他是某技术领域的专家，我认为今后非常可能成为公司潜在的竞争对手，因而建议高层，能够由他承包公司相关模块的技术业务。如此既为他提供了一个施展才能的舞台，满足和支持了他的创业欲望，又能够保证公司的核心技术资源不会外露，减少了公司潜在的技术风险，最后到达双赢的结果。做员工的知心朋友用健全的制度和治理来留住公司的核心员工所以是最正确选择，但是事情总是变化的，难以保证所有的事情都能处在可控状态。不妨将治理的触角延伸到员工的私人领域，通过人际交往加强凝聚力，同时获取更充分的信息。也只有掌握更多真实有效的信息，HR总监才能对症下药，为企业留住优秀人才。因而，有认识
4、地建立信息渠道，是优秀人力资源治理者的重要才能。就我的经历而言，想和这些高智商的人进展交流，仅凭工作上的沟通是远远不够的，必须花一些业余时间和他们交往，不仅在工作上积极配合，在业余生活时间也能和他们打成一片。通过私人的交流与沟通，能够真实理解员工在工作中的挫折感和满足感，反映出对公司的真实看法。通过这些交流，我也会及时总结并向公司高层提出本人的建议和意见，从而不断改良并完善治理。这就要考验HR总监承担多重角色的才能了，既要坚持公司原则和制度，又要和员工成为交心的朋友，非常难把握。与其说HR总监是做工作，还不如说是做人。对我来说，业余时间的交流看似“别有用心”，事实上是在优秀员工的治理上煞费“苦
5、心”。针对性鼓励机制的建议者由于特长不同，企业的核心人员对公司的报答要求也不一样。销售人员的物质鼓励往往只有企业的提成和佣金，但是这种做法关于握有大量客户资源的销售人员已经不能发挥更好的鼓励作用。因而，我建议公司实行的是销售人员的工资级别奖励制。一旦销售人员向公司承诺，今年能够完成多少销售任务(所以这种承诺是要通过一定程序进展审核的)，就会被核定对应的工资级别。尽管所有销售人员的提成比率是一样的，但是不同的工资却保证了他们持续的工作热情。而关于技术人员，则实行的是技术团队奖励，协助他们建立开展平台。假如团队整体研发的质量和速度都到达甚至超过公司要求，就会给予整个团队物质报答。关于有一定的治理才能和技术水平，但又跟公司目前技术需求不太相符的技术人员，通过评估，我会建议公司给他装备一些技术人员，提供支持平台，在内部尝试外包技术。在公司监控下，给他一个相对独立的空间，让他独立操作某些资源，从而消除技术专家离任给公司开展带来的隐患。而针对追求成功欲望的高层治理人员，在鼓励机制上，我们采纳的是高层持股，用股份来鼓励高层，同时也是为他们的离任编织一个无形的约束网。