《2022年抚慰你的员工.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《2022年抚慰你的员工.doc（16页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、抚慰你的员工 死神时时与我们相伴。一位员工的爱侣因心脏病撒手人间，癌魔则吞噬了另一位员工的父亲，而你的秘书却因车祸痛失爱女。痛定思痛，死者长已，然而时间会抚平留给生者的情感创伤吗？绝对不会。悲伤和丧失亲人的切肤之痛使我们萎靡不振，工作效率低下，甚至思维混乱、失去理智。在相当长的时间里，我们可能会失却前进的动力和制造性。工作生涯中，谁都会遇到不幸。不过，死亡和悲伤这种痛苦却是我们生怕避之不及的。令经理人感到悲伤的是，他们对此束手无策。之因而如此，常常是由于他们也可能会遭受同样的不幸。伤心经历美国南卡罗来纳州Precision Converters Inc.(编者译：精细变压器公司)的人事福利部经
2、理Neely Sims（妮丽）道出了她的不幸。“我父亲死于主动脉瘤，当时我在一家纺织公司担任质量操纵审计员。上班后，上司走过来对我说，“对你父亲的去世，我感到难过。”然后再没任何其它表示。即便人们看到我，也都漠不吱声。真是太缺少人情味。他们希望我一上班就把个人情感抛诸脑后。而同事给我的感受是，不要让别人看到你情绪低落，你会让他们受感染。我因在工作时失声痛哭遭到训斥。“即便人力资源部门也是冷眼相待。我想星期五请一天假，去给父亲立墓碑时，和我谈话的那位女士说：希望你找人处理这种烦恼事。当时，我母亲没有工作，在未收到保险赔款前，我必须撑起这个家。光这件事就够我难受。”“因而我决定辞职。上司咨询我是否
3、明白本人在做什么。我告诉他，事情太难应付，又没人协助。我说我已承受不了。对此他感到意外，无法理解我的感受。”妮丽的遭遇绝非特例。多数企业都不能有效地对此加以处理。它们之因而会失去妮丽如此的珍贵员工，缘故自明。事实上，经理人不应将员工的悲伤视为扰乱工作的消极要素，而应将其看作是一个人们重新调整自我来摆脱不幸、重建健康关系的自然过程。悲伤周期作为经理人，你有才能制造如此一种工作环境，使你能清晰识别出人们悲伤的几个阶段：震惊和抗拒、愤慨、内疚、沮丧、接受和恢复。这个过程可能会持续数周、数月，甚至数年，直到哀伤者接受现实并振作起来。整个的恢复过程取决于生者与死者的关系。比方说，最令人难以接受的一件不幸
4、是本人小孩的早逝。毕竟，我们不想本人的下一代会先我们而去。“失去小孩，就失去今后；失去伴侣，就失去现在；失去父母，则失去过去，”Susan Salisbury（苏珊）说道。她是 The Comapssionate Friends (TCF)（编者译：爱心友谊协会）的前执行董事。TCF是美国的一家非赢利性组织，专门为失去亲人的家庭提供协助。她强调道，作为失去至爱者的经理人和同事，应向他们伸出援助之手。TCF的临时运作总监Diana Cunningham（戴安娜）补充说：“人们十分害怕这种情感或个人关系，有时会尽量避开你对他们的同情和安慰。但是，坦白地讲，尤其是对为人父母者来说，听到有人提起本人的
5、爱子，他们会心存感谢。”伸出援手确实，特别多失去亲人者最怕他们的亲人被淡忘。因而，尽管你觉得不自然，但笨拙的关怀总好过漠无反响。经理人学会理解悲伤周期各阶段的迹象，就能协助失去亲人的员工度过痛苦的难关。在震惊和抗拒阶段，失去亲人的员工可能会处于一种麻痹状态，不愿相信眼前的事实。他们可能会一头扎进工作以逃避痛苦。在愤慨阶段，他们可能会责备死者弃他们而去，可能会冲着无能为力的医生发火，责备他们没能留住其亲人的生命。同事的无心之语也会招来他们的阵阵粗暴，他们抱怨同事要求他们举止如常或对其痛苦不闻不咨询。另外，他们常常对今后得及为亡故者所做的事或所说的话感到内疚不已。他们被大概无尽的悲伤压垮后，也会变
6、得沮丧。特别是逢节假日、生日、亲人的周年忌日时，他们的日子格外难过。融融的家庭团聚中，再也见不到挚爱者的身影，触景生悲，更是痛上加痛。有些员工会选择这些日子请假，以悼念亡魂。作为上级，对此应灵敏处理，而且要留心员工有无生病、是否落落寡欢及其外表有何变化，如最近是消瘦依然变胖。缺失的环节亚利桑那州Ottawa University（编者译：渥太华大学）的助理教授兼劳资关系工程主任Bob Obrestein（鲍勃）说道，工作环境中所缺少的环节是，找出悲伤员工与消费效率的关系，找出如何充分提高员工的消费效率并协助员工恢复其原来的正常生活。“多数企业认为，员工失去亲人是件烦恼事；对他们表示同情已经仁至
7、义尽；他们最好尽快把丧事处理好，”他解释说，“经理能够协助员工及其家人到企业外部去寻求协助，借以让员工重获心理平衡并提高工作效率。他们能够找到能协助他们的支持团体。人力资源部要教育员工，人们并不总是在亲人故去的那一刻开场感到悲伤。”因而，经理们需要改变对死亡和悲伤的看法，明白悲伤随爱而来，是一种深沉的情感。如此为我们阐释人生意义、工作的价值观念和目的提供了更为坚实的根底。人力资源部要重新审视企业和社区的资源，才能更明智地治理工作中的悲伤情绪，从而使人的生命在这个过程中不断升华，而不会为此毁掉一生。给予员工时间和自由，让时间抚平他们的创伤，使员工从失去挚爱的痛苦中振作起来。丧失挚爱所以沉痛，只要
8、经理人富有同情之心，对员工的痛苦表现出应有的关怀、灵敏性和尊重，就会使员工收获颇丰。一旦他们从悲伤中摆脱出来，把个人生活与工作生活融为一体，就会对企业更加忠诚。该与员工靠多近？ 现代办公室好比一个家庭，包含着其所有的和谐与不睦之处。因此，员工的个人生活咨询题至关重要。作为经理，你要使员工感到既安全又独立，既得到信任又不感压抑，既能够提出个人咨询题也不怕生活遭到干扰。 日益引起关注。假如把经理人对个人生活的态度看作一个连续统一体，其含括的范围特别宽。有些人过于干涉员工的事务以致令员工感到隐私权遭到威胁（这种人最极端的例子是打听极为隐私的咨询题，甚至监听别人的或搜寻字纸篓）。 而另一些人高高在上、
9、远离员工，使员工感到本人与其说是血有肉的共事者，还不如说更象机械人（在这种环境中，员工的咨询题将不断恶化，直到已无法补救了才来一次总迸发）。 员工及其个人生活咨询题现已引起日益的关注，纽约People Management Inc.（编者译：员工治理公司）副总裁兼人力资源部主任Rhonda Steeg（朗达）说，当今的生活日益复杂，经理人越来越有理由要介入和干涉员工个人的咨询题。 心理学家Robert Rosen（罗森）是美国华盛顿特区一家叫Health Companies Group（编者译：健康企业集团）的治理参谋公司主要负责人。他认为这个咨询题当属员工和企业之间互动方式发生明显变化的一部
10、分。他说： 企业需要员工对本人的行为担负更多的责任，以便成为企业的活泼伙伴。同时，企业必须在效率治理上担负更多职责，这也许意味着他们不得不更加留意与员工的关系。 罗森认为，与这种势头相对，个人在社会中得到越来越大的权力和受权赋能。他说：员工愈加敢做敢为，更不愿盲从权威。 因而，当治理层想介入员工个人生活领域时，员工一旦觉得有失公允，就会有意无意地予以报复。反之亦然。 业绩咨询题。许多详细领域都存在这些咨询题：个人健康材料事关企业的福利工程时，谁能够接触这些材料？谁来监控电脑文档或能进入私人办公室？员工无视危险去吸烟、不系平安带驾车、高空弹跳，该如何办？ 罗森说： 最终，我认为，要是关系到业绩，
11、上级就有权在监视员工的工作。但工作之外做什么，确实是员工的事了。在企业内他们必须是成熟的业务伙伴，并明白公司对他们的期望是出于合理的业务原因。 也有人认为治理层与员工应保持一定间隔，时代周刊（Time）亚洲版的督印人John Marcom（约翰）确实是其中一名。他说：只要不影响业绩，我认为一名好经理并不需要对员工的个人生活理解特别深。这种事 应明白 的少之又少。以我的经历，人们特别擅长处理这些事，经理人不须介入员工个人生活。至于那些人人都能碰到的风风雨雨，也就听其自然。 约翰接着又说道，现在，几乎所有企业的竞争力比以往任何时候更着重于精英人才。 最要紧的是工作业绩，而不是你的工作风格、背景或家
12、庭。Adam Gardner（加德纳）对此表示同意，但是他的做法截然不同。加德纳是生气勃勃的More Balls Than Most（编者译：摩尔波公司）的合伙创始人。他说： 我最爱管员工的闲事，这不仅是我的天分，而且我还认为这是我接近员工的一种有效方式。我想理解他们的家庭生活、室友、亲戚、家庭等，样样我都想明白。 这种个人接触，从加德纳个人比拟年轻（刚30出头）及他年轻的员工队伍（仅有 4个员工超过30岁）中略见一斑。他鼓舞有意加盟公司的员工同父母商量是否参加，而且他会与前来探望子女的父母亲共进午餐。他说： 如此做对员工来说意味深长，这也使他们的父母对公司有个好印象。 谈到个人生活咨询题时，
13、通常哪些咨询题会唱重头戏？人们立时想到的所以是婚姻、约会适应等。但是，经理要不要去理解员工的政治信仰、宗教活动、约会经历和驾驶记录？私人记录也不例外吗？如果不妨碍消费率，答复可能是否认的。一家大报的主编发觉，涉及健康咨询题时需要步步为营。她说: 如果某人一周内三天两头去看病，我就必须找出事件的缘故，由于他的工作没完成。我厌恶去咨询，有时这个咨询题令人为难，员工谈到这个咨询题时也感到困顿。但是我的工作通常取决于他们的业绩，因而我不得不咨询一些可能进犯隐私的咨询题。培养敏感度。员工治理公司的朗达认为，经理必须培养对员工咨询题的敏感度，同时也要清晰何时寻求专家协助。她说：身旁有个协助员工计划特别重要
14、。但她警告说，只要越雷池一步，那你可能会惹上官司。 一些经理同意，营建开放式办公文化后就不存在进犯个人隐私的咨询题了。Bany Schwartz（施瓦茨）在纽约运营一家有12名员工的公共关系代理机构。他说：在这么小的办公室里，我和员工之间根本没有隔膜。他们随时能够来征求关于他们个人事情的建议。但你必须掌握好分寸，保持间隔不要靠得太近。要认识到这是个人私事，但不要穷根究底。 独立会议筹划人Bonnie Wallsh（邦尼）说：让员工感到他们能够找你协助，这特别重要。 尊重隐私权是一项珍贵的资产。假如你有志于此，他们会更加投入地工作。现在你投之以桃， 今后他们特别可能在工作上报你以梨。 加德纳坚持
15、认为，假如咨询得唐突，应该同意员工避而不谈。他说道：假如我咨询的是特别私人化的咨询题，他们总是能够说加德纳，唔没什么。同时也不会因而而丢了工作。 经历之谈在考虑员工的个人生活时，应留意以下几点：评价本人的风格：太爱管闲事？太高高在上？依然恰到好处？确保奖励以业绩为根底，而不是盯着个人咨询题。理解关于经理与员工关系考前须知的法规或企业政策。营建如此一种办公气氛：让员工乐意与你分担咨询题，同时确信他们的咨询题不会成为闲谈时的谈资。与员工进展私人交谈时，应慎重，防备出错基层主管治理原则 1工作应该进展分工以保证每个人都能完成特定的部分。比方制造帆船，一个人制造船身，第二个人焊缝，第二个人制造船帆。办
16、公室的工作中，一个人负责登记定单，另一个人打印信件，第三个人填写信件。费伊尔把这种办法称为工作分工和专业化。2治理者必须拥有发布命令和指示的权力，但也必须承担工作做得不好的责任。比方，一个基层主管有权要求一名工作人员装载一辆货车，但是假如货车没有按标准装载，责任就要由治理人负担。3治理者要负责在劳动者之间建立起决心，但他们反过来必须对本人忠诚。换言之，假如你想从员工那儿得到忠诚与合作，你本人首先要忠诚同时乐于合作。4一个人只能有一个老总。费伊尔把这称作统一领导。实践证明：假如一位员工听命十几个上司混乱和冲突就将发生。5每个组织只能有一个主要计划、一套压倒一切的目的。比方，当公司的整体信誉确实是
17、准时发货，而供给部门以较低价格从不可靠的供给商那儿购置原材料造成消费部门的产出不能按时完成时，统一指挥就被打乱了。6为恪守统一指挥的原则，费伊尔坚持认为所有个人，尤其是治理者，必须把他们的个人利益置于组织利益之后。费伊尔解释到，假如有职权的人都各自为政，组织中的所有其它人就要遭到损害。7工资和奖金应该反映出每个人的努力情况、每个人对组织目的的奉献大小，这是特别重要的。费伊尔有个新观点，他认为员工应按个人价值获取酬劳，而不是按照倾向于给员工施恩惠的治理者的想象。8命令和指示应该按照从较高层治理者到较低层治理者的连锁领导方式运转。费伊尔还说到，正式的交流和抱怨应以同样渠道反响到上层。实践证明，同意
18、和鼓舞不同部门之间互相交流工作信息是特别好的办法。当一位经理越过业务主管向员工发布命令或一位员工去主管的上司那儿表达不满时，真正的咨询题就出现了。9各种原材料应该置放在适宜的地点。费伊尔颂扬各种有秩序的做法。他相信常规程序能够使努力和浪费最小化。10员工们遭到的待遇应该是平等和公正的，费伊尔把这称为公平。当主管让一名员工休息而跳剔另一名员工时，就会引起员工间的不满和冲突。11治理者应该在员工间鼓舞制造性。费伊尔建议到：“对个整体来说，鼓舞这种才能是特别重要的为把这种满足感让渡给下属，治理者必须能够牺牲本人的某些虚荣心。其它事情也是一样，能够认可某些下属的制造性的治理者要远远高于那些不能做到达点
19、的治理者”。委派工作的秘决 身居治理者位置并不一定会自然产生正确委派工作给别人的才能。事实上，许多治理者常常是特别拙劣的委派者。他们尽管也分配工作，但对工作的情况、下属的情况却不完全理解。他们常常把工作分配给不适当的人去做，结果所以不会好。等到浪费了特别多时间以后，他们便又卷起袖子亲身去做。如此一来，不仅浪费了时间和金钱，而且打击了下属的积极性。现代治理者的一个特别重要的职责确实是要把工作委派给别人去做。怎么样做到有效的委派呢?美国作者JW李、M皮尔斯提出了有效委派系统的七个步骤。假如你能认真地恪守这些步骤，就能够提高自己的治理才能，改良部门的工作，提高企业的效率，把本人从详细事务活动中解放出
20、来。第一步 选定需要委派别人去做的工作原则上讲，你能够把任何一件其别人能够处理的工作委派给别人去做。为了做到这一点，首先要对下属的才能有个理解。对工作和下属的评价是获得这种理解的途径。认真调查要做的各种工作，确保本人理解这些工作都需要做些什么、有些什么特别咨询题或复杂程度如何，在你没有完全理解这些情况和工作的预期结果之前，不要轻易委派工作。当你对工作有了清晰的理解以后，还要使你的下属也理解。要向处理这件工作的下属说明工作的性质和目的，要保证下属通过完成工作获得新的知识或经历。最后，把工作委派出去以后，还要确定本人对工作的操纵程度。假如一旦把工作委派出去，本人又无法操纵和了解工作的进展情况，那就
21、要亲身处理这件工作。而不要再把它委派出去了。切记不要把热土豆式的工作委派出去。所谓热土豆式工作，是指那些处于最优先地位并要求你立即亲身处理的特别工作。例如，你的上司特别感兴趣和注重的某件详细工作确实是热土豆式工作。这种工作要你亲身去做。另外，特别保密的工作也不要委派给别人去做。假如某项工作涉及到只有你才应该理解的特别信息，就不要委派出去。第二步 选定能够胜任工作的人建议你对下属进展完好的评价。你能够花几天时间让每个下属用书面方式写出他们对本人职责的评论。要求每位工作人员老实、坦白地告诉你，他们喜爱做什么工作，还能做些什么新工作，然后，你可以召开一个会议，让每个职员介绍本人的看法，并请其别人给予
22、评论。要特别留意两个职员互相穿插的一些工作。假如某职员对另一职员有意见，表示强烈的反对或提出锋利的批判，你就要花些时间与他们私下谈谈，在这种评价过程中，你还需要掌握两点：理解工作和职员完成工作的速度。你要通过这种方式掌握职员对他本人的工作终究了解多深。假如你发觉有的职员对本人的工作理解特别深，同时远远超出你原来的意料，这些人就有可能担负重要工作任务的才能和智慧。理解职员完成工作的速度是另一个重要任务。例如，你可能明白一位秘书的打字速度是另一位秘书的两位，或者一个助手完成同样困难的任务所用时间只是另一助手所用时间的一半。一旦你掌握了每个工作人员对其工作理解的程度和完成工作的速度等情况以后，就能够
23、可能出每个人能够处理什么样的工作，也就能够回到委派工作的分析上来，决定把工作委派给能到达目的要求的人。假如你对职员的分析正确无误，那么选择能够胜任工作的人这一步就比拟容易做好。回到对工作的理解和职员完成工作速度这两个主要标准上来。然后，你再决定是想把工作做得好依然快。这种决策目标将会向你说明能够胜任工作的人是什么样的人。如此，你就有可能让最有才能的职员发挥最大的作用。但有一点也要记住，那确实是你要尽量防止把所有的工作都交给一个人去做的倾向。除了上述两个主要标准以外，其它要素也在委派工作中选择适宜的人上起作用。时间价值确实是一个特别重要的要素。你要留意不要把次优先的工作分配给公司中具有特别高时间
24、价值观念的职员去做。不量才用人，既浪费钱财，又妨碍职员的积极性。总之，只要认真依照职员对工作的理解、完成工作的速度、时间价值观念和对他的培养价值这几条原则办事，就能够选择出能够胜任你要委派的工作的人。第三步 确定委派工作的时间、条件和方法大多数治理者往往在最不好的时间里委好工作他们上午上班后的第一件事便是委派工作。如此做可能方便治理者，但却有损于职员的积极性。职员有什么感受呢?下属带着一天做些什么的办法来到办公室，一上班却又接到新工作他们被迫改变原定的日程安排，工作的优选顺序也要调整。如此做的结果便是时间的浪费。委派工作的最好时间是在下午。你要把委派工作作为一天里的最后一件事来做。如此，有利于
25、下属为明天的工作作预备，为如何完成明天的工作做详细安排。还有一个好处，确实是职员能够带着新任务回家睡觉，第二天一到办公室便集中精力处理工作。面对面地委派工作是最好的一种委派方法。如此委派工作便于回答下属提出的咨询题。获得及时的信息反响、充分利用面部感情和动作等方式强调工作的重要性。只有对那些不重要的工作才可使用留言条的方式进展委派。假如要使下属被新的工作所促进和鼓舞，就要相信在委派工作上花点时间是值得的。写留言条委派工作，可能快同时容易做到，但它不会给人以深化和重要的印象。委派工作是一种人情事儿。它是把重要的工作付给某个下属去做。假如可能，最好是面对面地委派工作。第四步 制定一个确切的委派计划
26、有了确定的目的才能开场委派工作。谁负责这项工作?为什么选某人做这项工作?完成这项工作要花多长时间?预期结果是什么?完成工作需要的材料在什么地点?下属怎么样向你报告工作进展？委派工作之前，必须对这些咨询题有个明确的答案。你还要把计划到达的目的写出来，给职员一份，本人留下一份备查。如此做能够使上下双方都理解工作的要求和特点，不留下错误理解工作要求的余地。应该让这种委派计划指导有效委派工作的全过程。第五步 委派工作在委派工作之前，需要把为什么选他完成某项工作的缘故讲清晰。关键是要强调积极的一面。向他指出，他的特别才能是合适完成此项工作的；还必须强调你对他的信任。同时，还要让下属明白他对完成工作任务所
27、负的重要责任；让他明白完成工作任务对他目前和今后在组织中的地位会有直截了当妨碍。在解释工作的性质和目的时，要向下属讲出你所明白的一切。不要由于没有讲完所掌握的信息，而给下属设下工作的圈套。你要把所有的目的全部摆出来：谁要求做这件工作的，要向谁报告工作，客户是谁等等。还要把本人在这个工作领域的体验也告诉下属。让他们了解过去的一些事情是怎么样处理的，得到了一些什么结果等。要让下属这件事需要快办的说法不是对工作的充分解释。给下属规定一个完成工作的期限。让他明白，除非在最坏的环境条件下才能推延完成工作的期限。向他讲清晰，完成工作的期限是怎样定出来的，为什么说这个期限是合理的。另外，还要制定一个报告工作
28、的程序，告诉他什么时间带着工作方面的信息向你报告工作；同时，你也要向他指出，要检查的工作的期望结果是什么，使他明确要求。最后，你要确信地表示本人对下属的信任和对工作的兴趣。象这是一件重要工作，我确信你能做好它如此的话，能够对下属发挥特别大的鼓舞作用。总之要记住，委派好工作，不仅能节约时间，还能够在职员中制造出一种畅快的工作气氛。第六步 检查下属的工作进展情况确定一个评价委派出去的工作进展情况的计划是特别有技巧的事。检查太勤会浪费时间；对委派出去的工作不闻不咨询，也会导致灾害。对不同工作，检查计划也有所不同。这主要取决于工作的难易程度、职员的才能及完成工作需要时间的长短。假如某项工作难度特别大同
29、时是最优先的，就要时常检查进展情况，每一两天检查一次，保证工作成功而又不花费太多时间，这类工作都有一个内在的工作进展阶段，一个阶段的完毕又是另一个阶段的开场。这种阶段的停起时间也是检查和评价工作进展情况的最好时间。当你把一件有困难的工作委派给一个经历较少的下属去做时，不管从必要性依然从完成工作的愿望上来讲，多检查几次进展情况都是有益的。对这种情况，你能够把检查工作进展的次数定为其他下属的两倍。除了定期检查工作以外，还要竖起耳朵倾听下属的意见和报告工作进展的情况。要让下属明白你对他的工作特别关怀并愿意随时和他一道讨论工作中遇到的各种咨询题。一般地讲，你既然把某项工作交给了下属，就要相信他能胜任这
30、项工作。因而，每周检查一次工作也就足够了，但要鼓舞下属在有咨询题时随时来找你，另外还要让他们明白得你不鼓舞不必要的打搅。评价工作进展的方法必须明确。要求下属向你报告工作是怎么样做的，还有多少工作没有做完，让他告诉你工作中遇到的咨询题和他是怎样处理这些咨询题的。最后，你要用坚决的口气向下属指明，必须完成工作的期限和到达要求的行动方案，促使下属接着努力工作第七步 检查和评价委派工作系统当委派出去的工作完成以后，你要在适当的时候对本人的委派工作系统进展评价，以求改良。能够组织一个小组，小组中的每个成员都能够评价和批判他们在完成委派工作中的表现。最好是要求大家用书面方式把意见写出来，然后召开一个短会对
31、这些书面意见进展讨论。为了做好委派工作系统的评价工作，需要处理如此一些咨询题：工作是否按期完成?工作的目的是否到达?下属是否制造出了完成工作的新方法?他们是否从工作中学到了一些新东西或得到了某种好处？把这些咨询题作为评价委派系统工作情况的根底，邀请下属进展评论。实践证明，最精确的评价和最要害的批判往往来自下属。由于他们是任务的执行者，对评价委派工作系统要比治理者更有发言权。评价过程中的一个重要方面是要实行奖励。怎么样奖励一个工作做得好的助手?许多情况下，治理者奖励给下属的往往是更多更重要的工作由于事实证明他能干，为什么不让能干的人做更多更重要的工作呢?这种办法和做法从道理上讲无可非议，但实际上
32、却有点滥用职权，假如一个有才能有责任心的下属觉得他工作成功的奖赏只是更多的工作负担，特别是当他所做的工作是其别人的两倍而酬劳却没有相应增加时，他便特别难遭到促进。尊敬和给予新的工作责任是对下属的奖励，但一味地加重工作负但则不在此列。即便你从内内心认为对下属的信任是一种极大的奖赏和促进，也不行，比拟好的方法是，向他们透露点个人的事情，如你与上司的咨询题。你对其他有关工作的的反对意见、批判和评论等。这类内部信息说明你对他的真正信任和尊敬，会鼓舞他更有效地工作。怎么样 做主管 ？ 主管是人人羡慕的职位，不但有可观的收入，还有尊贵的社会地位。尽管人人向往，但却并非人人都能登上此宝座。即便是荣登这一宝座
33、的也不一定活得轻松，许多身临其境的主管，常因处事不够严格，人际关系融洽不够，以致于“尺寸”把握不准，而大惑主管难也！这里笔者试从主管工作的根本功能加以讨论，以期对各位主管有所协助。 一、主管的性质与内涵 主管是劳心而非劳力者。 所谓劳心者是指运用其智慧，开掘潜在咨询题，进而深化分析，提出处理咨询题对策的人；劳力者是指凭本身实力，劳碌工作，而少用大脑考虑咨询题的人。孟子说：劳心者役人，劳力者役于人。 主管是人才而非人手。 企业的强弱是看各类人才（运用脑力去治理部属者）是否多而全，而不是只求人手（按照上司旨意办事的人）多，人多只是势众，但不一定能成事。 主管不是当官 主管不是做官，而是引导别人把事
34、做好的人，因而主管并非事必躬亲者。既然不是当官，就不能有“官大学咨询大”的心态，头衔高并非一定实力强，名副事实上才是真主管。 主管是既管又理的人 过去是劳力者密集的天下，是人找事、人求事的时代；当今则是技术、资金、信息与人才密集的时代，找事已变成求才。因而，主管的角色不能再凭至高无上的权威，颐指气使、管教、谩骂的待人方式已经落伍，取而代之的是讲理、留意理性和身临其境的方式治理员工，故主管不只是讲求管教，还要讲求合理、合法及合情。 主管是负责单位业绩成败的人 企业各部门假设有良好的业绩，大家都会说主管的领导有方。然而，计算成败事实上应该按90:10的原则，有错则由上（90）往下（10）记，有功则
35、由上（10）往下（90）记。 主管既要尽力而为，领导部属完成上级所交给的任务；又要擅长踏实本分，设法争取到老总的支持与信任，进而顺利完成任务。 二、主管的治理功能 主管的治理功能有规划、组织、用人、指挥及操纵等，他们彼此之间有一个前后衔接的关系。 1、规划 规划是一种知己知彼的工作，也是企业治理的首要功能，主管只要规划做的好，其他事就可顺利开展。规划主要有四大点：A、评估外界环境方式的变化，分析哪些情势对本人是时机，哪些是威胁。B、理解本人的强弱优劣。C、建立负责部门的整体与长期开展计划。D、依照整体目的再制订部门的方针。 2、组织 组织要求团体合作，建立共识，组织的目的确实是要将一群乌合之众
36、变为百万雄师，强调“三个臭皮匠胜过一个诸葛亮”。主管是成事者，但不能事必躬亲，而要本着“组织设计”发挥团队合作的效果，使整体大于个别之和，一般而言，组织设计涉及到以下三种做法： A组织要将各种心态不一的众人引向统一的目的，需通过沟通、协调、忍让、共识及合作来建立共识。 B主管应对每个部属充分理解，设法使他发挥所长，以到达分工专业化的效果。组织是人才的组合，也是每个人要发挥其专业才能的所在。 C主管除设法让部属充分表现外，更应透过各种沟通与协调，使部属上下一心。主管要通过理念的灌输、会议、目的和各种制度设计，促使大家彼此互相配合，同心协力，抛弃本位主义。 3、用人 用人要求知人善任。企业是要靠人
37、来提高消费力的，主管明白得用人之道才能水涨船高，倾其心智去规划大事，否则假设不敢受权，尽己全力只能做些小事。主管用人一般应留意： A人才靠本人培养，挖墙角不能建立共识； B士为知己者死，人的才能与向心力是靠鼓舞来发挥其潜能的； C我们要用的是最合适的人，而非最好的人； D培养部属工作的成就感，使其潜力浮出水面； E利用轮调或第二特长的真培养，使部属能接棒。 4、指挥 指挥能建立共识、培养使命感。部属是主管的镜子，有怎么样的部属就有怎么样的主管，主管必须设法让部属建立共识，给予责任心与使命感，员工才有勇于做事的抱负和主人感，帮主管出留意： A身教重于言教，待人注重诚心； B设法使部属成为本人的信
38、徒； C身先士卒，要求部属之前要先要求本人； D推行在公众面前表扬，在私下处理过错； E奖惩应活用，但应恪守多表扬少呵斥的原则。 5、操纵 操纵是追踪考核，确保目的到达，规划落实。作为主管，必须事先制定各种衡量准则，为此主管应做到： A不要有“亡羊补牢”的思想；B重点治理，留意各种例外情况；C定期评估业绩，而非年终才算总账；D评估标准明确详细，尽可能量化；E时机教育，汲取别人的惨痛教训，防止重蹈覆辙。 三、主管应具备的才能与条件 主管一般应具备技术、人际、全局、推断四种治理技巧。 技术主要包括专业性的知识、对专业咨询题的分析才能、专业工具及专业技术的纯熟程度。作为主管，不管是销售、消费、人事，
39、依然财务、研究、住处等各个方面的知识都应研究，技术越好，越能与别人协调与合作。 人际技巧重点在与人的合作，作为一个主管是否拥有良好的人际技巧，可从三个方面来观察：他用什么方式去看他的上司、同事及部属？他用什么方式去理解这些人对他的看法？他如何处理这两方面的咨询题？人际技巧是一种时时刻刻自然流露的活动表现，主管并非只在做决策时才需要正确理解别人的才能，主管应切记：本人的一言一行，对部属都有不可言喻的妨碍。 全局性是要求主管能从企业的整体来看咨询题，同时认请各组织各部门之间的相依性，只有产、供、销、研、财、信等各个部门的亲密配合，企业才能有综合效果而言；同时要看主管能否同企业界、社会、政府、学校等力量保持一种什么样的关系，能否使其为我企业所利用，对我企业有利。 推断关于一个主管来说特别重要，企业运营错综复杂，常常通过主治理解来龙去脉因果关系，从而找到咨询题的真正症结所在，并提出处理方案。这便要求主管能洞察先机、未雨绸缪，如此就能化危机成转机，最后变成良机。 借助孙子的说法，一位主管应具备的条件是：“将者，智、信、勇、严”。主管要有过人的智慧，以作出正确推断，作出合理的决策；要言出必行，以建立威信，同时要依赖部属，进而获得部属的依赖；要有仁德，要保护部属；要有道德和做事的勇气，能下决断，并有魄力的执行任务，敢作敢当；必须严守纪律，尊重制度，赏罚清晰。