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1、 现代企业薪资福利设计与操作工具表单 职位体系的建立 步骤 例解 实施情况填写 步骤一 业务流程分析 企业的主业是什么原材料来源初加工再加工成品市场销售消费者 步骤二 划分职能部门 例如现金的管理或者帐目的记录，都应该放在财务部门。此外还有生产部门、销售部门、产品开发部门等。步骤三 划分职系 例如财务部门中的会计，主要做帐目的记录，而且有一些专业的方法，这就是一个职系。帐目记录以后，企业可能要财务部门来分析企业的成本情况、经营效益，这就是又一个职系，叫做财务分析，是和会计不同的两个职系。有些规模大一点的企业，还会有税务、审计的职系。步骤四 例如会计，可能包括会计助理、初 确定职位 级会计和高级
2、会计，根据工作的复杂程度，工作经验、年数的要求，和对他的技能的一些要求，会计职系就可以划分出这样三个职位。步骤五 建立职位体系 每个职能部门和每个职能部门的职系，以及每个职系的每个职位都确定了以后，职位体系也就可以建立了。使用说明 职位体系是工资系统的基础，建立职位体系对一个企业来说至关重要。如果你正想创建自己的企业，恭喜你，这是一个非常必要的准备工作。如果你已经建立了自己的企业，或者你是一家企业的高层管理者，通过填写此表，同样会帮你发现你的职位体系和工资系统的一些不合理因素，这也有利于你企业的进一步发展。具体职位工资标准设计表 步骤一 确定企业的人力资源战略 用什么样的员工 怎么用(配置)从
3、哪里来 用什么样的成本去获取 步骤二 制定人力资源用什么样的人付什么样的工资 与哪些企业竞争哪些人才 的薪资战略 相应的工资标准定位在这些公司的上等、中等还是下等位置 步骤三 市场调查，做出地区同行业工资水平调查表 步骤四 将人力资源的薪资战略与目标市场目标职位的薪资调查相结合，得到具体职位的工资标准 使用说明(1)按照以上步骤制定企业的具体职位工资标准。(2)步骤三、四可以根据具体情况单独设计一个表格。项目奖金规划表 步骤 指标 预期 实际 奖励比例 奖金评定 项 目 里程 碑 的里程碑一 完 成 日期 里程碑二 里程碑三 项目成本的节约程度(%)项目本身的一些技术指标 分 配 和 发放 分
4、配 奖 金额 发放时间和方式 项目主管 成员1 成员2 成员3 成员4 使用说明(1)按照以上步骤，为自己企业的项目奖金做一个规划。(2)里程碑是指一般项目的阶段，每一个阶段，例如软件系统框架的完成，初审的通过，或者安装成功，都可以作为一个里程碑。工资管理政策检查表 内容 要点检查 企业现状 改 进 计划 薪资管理的目标 企业的工资本身要达到的效果：员工的生活保障 激励优秀的业绩。工资最主要的目的就是激励效果，这就是工资管理的目标。工资管理工作本身要达到的效果：能够很有力地支持人力资源开发工作和整个企业的经营运作 薪资管理的原则 有计划、为业绩支付薪资、个人工资保密、规范化(遵循系统法则进行管
5、理)等 薪资管理的策略（1）企业的薪资标准的市场定位 （2）工资结构的选择（单一工资类型，若干的工资类型，职能化工资类型）（3）员工的个人工资结构（浮动工资、固定工资和奖金比例的选择，静态的和动态的）（4）工资管理的系统化方法(人力资源的权利与业务经理的权限范围)薪资管理的方法和运作流程 工资体系的选择 工资结构的制定 工资制定调整与发放的步骤 若干关键技术问题的明确与规定 业绩评估的标准与方法 工资计划的内容与操作方法 企业工资预算的标准与方法 工资提升的依据与申报审批过程 薪资管理中各方的角色、责任和权限 总经理 人力资源经理 薪资经理 业务经理 使用说明 此表用于检查企业现行的工资管理政
6、策，帮助你从宏观角度检查并改进自己企业的工资管理政策。工资福利市场调查方案设计 步骤 要点 方案设计 备注 启动会议 薪资报告的格式 薪资报告的标准 标 准 职位 的设 定(规模、职责、资历、业绩)是各企业共同的、代表性的、承上启下的职位 可单独设计一个表格 问卷设计 总体薪资（包括工资薪资和福利、各种 各 样的 奖金 津贴）(1)单独设计。(2)中介收集,不分享个别信息,公布统计结果和本企业的相对位置 工资调整的时间和幅度（每家公司年度调整的时间幅度比例要求分享）福利项目的标准和内容 公司的概貌（包括公司的规模、销售业绩、员工的规模、人员流动率，以及何时成立、在什么地方办公）职位评定校准 标
7、准的定义包括职责范围、资历、人数、回报、工作经验要求、学历要求 与“标准职位的设定”栏目结合单独设计一个表格 数据填报 重点是原始数据统计口径的校对(预计与实际收入、平均与实际收入、填报样本数量)数据汇总统计 报告介绍会议 报告分析应用 使用说明(1)按照以上步骤，设计一个工资福利市场调查方案。(2)工资福利的市场调查时间复杂的工作，一些表格要单独设计，需要中介公司帮助操作。企业员工工资信息表 职位 级别 人数总计 工资额 固定工资 浮动工资 奖金 总计 职位一 级别一 级别二 级别三 职位二 级别一 级别二 级别三 职位三 级别一 级别二 级别三 使用说明(1)本表主要目的是为薪资福利的年度
8、预算做准备，要清楚反映员工及工资资料，包括人数、职位、级别与结构、工资结构与工资总额等因素。(2)如果你的企业情况不同，可以根据实际对本表加以修改。薪资调整沟通工具表单 事前准备(1)在新的工资发到员工手中前(2)是 1 对 1 的私人会谈,事先约定,保密进行(3)有准备、有针对性,联系业绩 谈话步骤(1)肯定/业绩事实：(2)调资数目：_%(3)员工反馈：(4)期望强化 注意事项(1)辩论(2)攀比(3)打击 效果与问题 效果：问题：改进措施 使用说明 按照以上表格内的要求，与你属下的员工进行薪资调整沟通。工资发放管理检查表 检 查要点 检查细目 改进计划 准确、细致 考勤（出勤、请假、旷工
9、）计算标准 薪酬项目（固定工资、绩效工资、奖金、个人所得税、福利项目等）时 效性 考勤统计完成时间 工资计算完成时间 资料转送银行时间 转账时间 保 密性 工资接触人员 保密纪律（保密协议）泄密渠道调查 接触者范围：员 工 本人：书 面化 保密信件的内容（要求准确、细致）经手人：使用说明 本表用于检查企业的工资发放管理。填写表格，检查并改进你企业的工资发放。年度工资调整以外的其他工资调整类型检查表 工资调整类型 注意事项 公 司的 做法 改进措施 新员工上岗和试用期满工资的调整(1)试用期满工资调整的规范做法 （1）有一个固定的范围，大概就在20%和 30%之间（2）做得再规范一点的企业试用期
10、满后是不调的(2)起点工资的定法:高校应届毕业生 市场行情与企业工资结构的平衡 社会招聘人员 本人原工资、企业同岗位工资、新员工期望的起点工资的平衡 猎头推荐人员 一般 10%到 20%的增长；特殊情况甚至翻倍 员工晋升的工资调整(1)员工晋升的原则 因业务需要,且高级别上有空缺 员工本岗位业绩优秀,而且表现出成长的潜力,有能力胜任更大的职责 必须在职责内容和范围上有实质的显著扩大 (2)比例：比例要稍微高一点，通常要在 20%到 50%之间。(3)时间：一般何时晋升生效就何时涨工资。但也可以稍微晚一点，例如晚个月 员工调动工作岗位的工资调整(1)条件：员工业绩表现比较优秀才可能 调去更重要的
11、岗位但不是晋升 (2)幅度：没有大幅度的调整，通常10%甚至 5%就行了 应对市场危机而采应对措施：普遍调整、有所侧重 取的员工工资普遍调整 工资结构调整带来的员工工资调整 差别化处理：从一种工资结构过渡到另一种工资结构，员工工资水平会有较大差别，通常分两三次过渡达到市场水平。使用说明 对照上表几种年度工资调整外其他的工资调整类型应该注意的事项，检查一下你公司的此类工资调整是否合理，并加以改进。薪资管理问题与困境解决表 问题与困境 原 因 分析思路 原 因分析 对 策 设计 思路 对策设计 现 实效 果描述 进一步改进计划 效益不好，工资水平不高,甚至发不出工资 绩效低，效 益 差 工 资水
12、平 低 不 同职 位 之间 的 工资 差 距没 有 拉开 经营 层 的薪 资 没有 反 应他 们 的业 务 价值 薪资 体 制没 有 建立起来 股 份 制改 造 经 营 层薪 资 市场 化 配 套 的企 业 薪资 管 理 绩效工资、职位 工 资之 间 的差 别 拉开 员工工 资 水平 市 场化 企业 效 益回升 员工没有工作积极性，劳动效率低、产出率低 优秀员工流失，恶性循环 使用说明 如果你的企业存在薪资管理上的问题，选择存在何种问题和困境，根据表格中提供的原因思路分析其原因，根据对策设计思路设计一个解决对策，并在实践中加以检验和改进。企业经营效益与员工工资水平矛盾解决方案设计表 解决问题的
13、参考思路 本企业存在的问题 解决方案设计(1)从用人制度和业务能力上来改善经营、改善管理 用人：流动制约 业务：竞争激励(2)形成流动、竞争、激励和制约机制的配套使用，建立现代企业的人力资源体制 员工工资 水平市场化(3)企业经营效益提升（1）（2）（3）使用说明 你的企业存在经营效益与员工工资水平之间的矛盾吗如果存在，完成上表。福利工作策略标准检查表 福利工作策略标准 企业的福利工作现状 改进计划 保障员工福利效果 确定必不可少的项目 调查跟踪保障其效果 提高福利工作的效益 提高投入产出比 控制成本 精简福利行政工作 规范化管理，政策合理 成立员工俱乐部,让员工和工会组织员工活动(双赢互利)
14、制度化、系统化、自动化管理福利行政工作,减少人为主观感情因素 充分运用社会资源和专业福利顾问公司操作行政事务 使用说明 对照表中的福利工作策略标准，检查一下你企业的福利工作现状，并制定改进计划。企业自主福利项目开发方案设计表 步骤一：准备 开发自主福利项目的条件 企业状况 企业的经营状况较好：同行业同地区,效益水平平均以上 企业发展势头比较好,有长远的发展前景 企业规模较大,需要有较强的凝聚力 企业的经营状况不好，但本行业本地区人才竞争激烈,福利待遇的竞争已成为保留人才的手段 人力资源管理基础较好：薪资管理、人才配置激励、员工绩效管理基本到位 所有基础的社会统筹福利和福利制度政策已经建立实施
15、有开发实施的合适的人手和技术条件,资金条件 有比较好的业务契机：薪资福利预算刚启动、企业改制、新的经营层上任 步骤二：方 案 设计 指导思想：(1)最能反应员工的需要(2)市场上证实受欢迎现代企业的普遍做法(3)资金投入和福利效益与本企业经营效益水平相当 使用说明 检查你的企业是否具备选择开发自主的福利项目的条件。如果必要，为你的企业制定一个福利项目开发方案。福利预算表 福利基金 费用支出 上年 本年 年底积 说 明 和来源 项目 积余 预算 余 备注 55%福 利提成 20%养 老基金 养老保险费、补充养老项目 14%集 体福利费 员工活动费、交通费、集体福利项目%医 疗 基金 大 病 统筹
16、、医疗报销、体检 10%住 房公积金%教 育 费用 员工教育自助计划 2%工会费 工会活动项目明细 税后利润 福利基金 使用说明 上表只是一般的福利预算模式，其中的栏目和项目可以根据企业实际情况增删，福利基金来源栏目中的百分比请根据实际修改。福利管理工作的境界检查表 理想境界 企业状况 原因分析 改进计划 有一个福利管理政策，一个纲领性的文件 有一个年度福利预算计划和专项福利预算计划跟政策配套、配合 有一个全职或兼职的福利经理在管理这些福利项目 所有福利项目都有相应的政策、制度和操作流程，有据可依，有规范可循 福利项目实现行政自动化 使用说明 本表用于检查企业福利管理工作的境界。帮助你找出福利管理中的问题并加以解决，提高福利管理的境界，更好地为企业经营效益的提高做出贡献。