领导者与组织行为.pptx

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1、7.1 领导行为理论基础领导者行为：品质、行为理论和情景理论 品质理论：侧重领导者个人的品质、性格、特征与领导行为的有效性之间的关系。行为理论：个人的品质难以说明领导有效性，进一步考察领导者的行为，哪些是优秀的领导行为，哪些是失败的领导行为。情景理论：领导者如何在环境变化的情况下改变领导行为，从而提高领导行为的有效性。典型领导行为理论 第1页/共38页一 领导方格理论 Robert R.Blake和Jane Mouton管理方格图：横坐标-领导对生产的关心程度；纵坐标-对人的关心程度。各分9个刻度，81种组合，形成81个方格。对生产的关心表现为领导者对各种事物所持的态度。政策决定质量、程序与过

2、程；研究的创造性；职能人员服务质量；工作效率及产品质量、产量等。对人的关心：个人对目标实现承担的责任；保持职工自尊；建立在信任而非顺从基础上的职责；良好工作环境及具有满意感的人际关系。第2页/共38页5 5种典型的领导方式1.1型方式“贫乏型管理”；下属素质高，全部为自我实现型的高成熟度的成员时，此种方式可行，“无为而治”9.1型方式对工作极为关心，但忽略对人的关心；“独裁的、重任务型的管理”或“权威型管理”1.9型方式，对人关心，重视关系、强调感情，建立舒适友好的组织氛围。忽视工作的进行和效果。“乡村俱乐部型管理”。9.9型方式，“团队型管理”5.5型方式，“中庸型的管理”第3页/共38页二

3、 三种极端领导方式理论怀特（Ralph K.White）和李皮特（Ronald Lippett）把领导方式分为三种：权威式、民主式和放任式。权威式领导（Authoritarian）：所有政策均由领导者决定；所有工作的进行步骤和技术的采用，也均由领导者发号施令；工作分配及组合，也多由领导者单独决定；领导者较少接触下属，如有奖惩往往对人不对事。第4页/共38页三种极端领导方式理论民主式（Democratic）：集体讨论决策；分配工作尽量照顾员工能力、兴趣和爱好；领导者主要运用个人权力，很少使用职位权力；上下级心理距离小；下属对于工作有相当大的自由、较多选择性和灵活性。放任式（Laissez-fai

4、ne）：员工或群体有完全的决策权，领导者放任自流，只负责提供工作所需的资料条件或咨询，尽量不参与，一般情况不主动干涉，偶尔发表意见。工作几乎全部依靠组织成员个人自行负责。第5页/共38页利弊分析 放任方式，组织成员一般只能达到社交目标，工作效率最低；独裁方式，下级自由度过小，士气低落，迫于外部的严格监督，一般可以达成组织目标；民主方式，工作效率最高，不仅任务完成圆满，而且士气高昂，关系融洽，工作积极主动，富有创造性。第6页/共38页三.领导的生命周期理论由科曼（A.K.Kormax）首先提出，赫西（Hersey）和布兰查德（Blanchard）发展的领导行为情景理论。不仅考虑领导者的风格，而且

5、考虑到其下属的“成熟度”。成功的领导是通过针对下属的意愿和成熟程度选择正确的领导风格来获得的。领导行为考虑工作、关系行为的组合：命令、说服、参与和授权。第7页/共38页领导行为命令（高工作低关系）：领导者进行角色分类，安排工作任务。指导性行为，单向沟通。说服（高工作高关系）：提供指导性和支持性行为。除向下属布置任务外，共同商讨工作的进行，重视双向沟通。参与（低工作高关系）：极少命令，与下属共同决策。促进工作的进行和沟通。授权（低工作低关系）：几乎不提供指导或支持，通过授权鼓励下属自主做好工作。第8页/共38页下属的成熟度 下属的成熟度（Readiness）：人们有意愿和能力完成某项特定任务的程

6、度。责任心、成就感、工作经验、教育程度等。四个等级。R1：不能、不愿负责任做事，无能力、无自信。R2：不能胜任、但愿意承担必要的工作任务。有意愿，暂时缺乏合适的技能。R3：能够做、但不愿意听从领导的指示。R4：能胜任、也愿意完成对任务。第9页/共38页领导风格与下属“成熟度”适应下属成熟度较低（R1阶段），“高工作”、“低关系”，命令式，单向下达任务的沟通方式。成熟度逐渐提高（R2阶段），“高工作”补偿下属能力的不足、“高关系”尽量使下属愿意按照领导者的意图行事。必要命令外，主要通过说服、感情沟通、支持完成任务。成熟度较大提高（R3），激励问题，用支持、无指导的参与风格解决。“低工作”、“高关

7、系”下属相当成熟（在R4），“低工作”“低关系”，授权方式，领导抓住主要决策和监督工作。第10页/共38页生命周期理论学龄前-高工作 低关系；小学和初中-高工作 高关系；高中和大学-低工作 高关系；成人后-低工作 低关系下属成熟度高于平均-低关系,低工作;成熟度一般-高关系,高工作或高关系，低工作;成熟度低于平均时-低关系 高工作第11页/共38页7.2 权威观与人员能动性领导本质是一种影响力，即对一个组织为制定目标和实现目标所进行的活动施加影响的过程。领导影响力的主要来源两方面。职位权力：影响力与职位相联系，包括惩罚权、奖赏权、合法权。个人权力：与职位无关，取决于个人素质，包括模范权（源于高

8、尚品德、良好作风）和专长权（因具有丰富学识、卓越技术、超凡能力而获得）。第12页/共38页一两种权威观正式权限论：古典学派权威观。被领导者“经济人”，依靠职位权力树立威信。权威接受论：以巴纳德为代表的社会系统学派观点。权威的主要来源是个人权力，而非职位权力；权力和权威不是来自上级的授予，而是来自下级的认可。领导者的权威是否成立，不在于发布命令本身，而在于命令是否能被下属接受和执行。第13页/共38页二权威观与领导行为 卢因的领导作风理论 专制作风领导者采用专制的领导行为，独断专行，依靠发号施令推动工作，下级没有自由，只有单向服从上级指挥。源正式权限论。民主作风权威接受论导致的领导行为。讲求民主

9、，倾听下属的意见，下属参与决策过程，主要而是靠个人的高尚道德、业务专长等所形成的个人权力来推动工作，权力定位于群体。放任作风高成熟度下属，权力分散于成员，决策由下级制定。领导放弃权力没有权威。第14页/共38页三领导行为导致下级行为 领导者的人格（包括其权威观）、下属特征、群体、组织因素决定领导行为，领导行为影响下属行为，影响下属满意度、激励深度，下属的劳动态度（出勤率、流动率、满意度）和劳动效果（劳动生产率）。专制作风的下级行为：严格管理、重奖重罚，使工作目标完成，一定工作效率；成员的消极态度、抗情绪明显增加，人员流动率高、出勤率低、不满事件增多、劳资纠纷严重、领导者与被领导者关系对立。第1

10、5页/共38页领导行为导致下级行为民主作风的下级行为：下级的物质、精神需要同时满足，组织成员积极主动，高度的主观能动性和创造精神，高出勤率、低流动率、劳资关系缓和、上下级关系和谐，突出表现是团队精神。组织工作效率高，较好达到工作目标。放任作风：效率差。领导对工作没有评判规定，不关心员工需要和态度，下级各自为政，无序沟通，行为失控，一盘散沙，无凝聚力，工作效率低，不能达到工作目标。当下级素质很高，均为自我实现人时，放任作风可行。第16页/共38页四树立正确的权威观 领导树立权威误区：滥用职权，讨好下级，背景衬托，拉开距离，自吹自擂。树立正确的权威观：破除对职位权力的迷信，确认识权力的来源 正确地

11、使用权力：影响力是双向的，以权谋公，廉政勤政。第17页/共38页7.3 人才观与队伍素质 一领导者的人才观 人才是最宝贵的财富人才是事业成败的关键 德才兼备是人才的基本标准 识才、育才、用才是领导者的主要职责 第18页/共38页二领导人才观对队伍素质的影响唯台阶论与领导干部的逐级老化轻商论与流通领域人才的匮乏 求全论与过失性人才的浪费 单位所有制论与人才流动的艰难 能人决定论与腐败之风的盛行人情论与裙带关系的羁绊 第19页/共38页二领导者人才观面临时代的挑战 1 1.理论观念的转变从计划经济转变到社会主义市场经济从封闭的人才观念转变向开放的人才观念政治标准从“表态”、“站队”、“成分”的传统

12、转变到为社会主义做实际贡献的现代标准业务标准从“听话”、“勤恳”、“按部就班”的“守业型”标准转向开拓创新的“创业型”标准用人应从重过去表现、有无问题、“死材料”的“防范型”思路转移到重现实表现、有无长处、“活材料”的“开发型”思路上来第20页/共38页1 1.理论观念的转变干部晋升从“没有功劳也有苦劳”、“能上不能下”观念转变到“讲功劳”、“能上也能下”的观念上来。对知识分子的任用和管理上，应从过去那种把知识分子看作资产阶级一部分，看作“团结、教育、改造”对象的观点，转变到认为知识分子是工人阶级的一部分，而给以“培养、使用、尊重”上面来。第21页/共38页2.思维方式的变革 思维背景的变革：

13、计划经济的人事工作，社会主义市场经济的人力资源开发与管理思维坐标系的变革：“纵向比较”，“横向比较”，进行多元思维思维模式的变革：人才管理的“相斥选择”习惯，“相兼选择”；从“有问题推理”到“无问题推理”的转变 第22页/共38页3.工作方式的变革依靠个人直觉和经验的“经验型”，向主要依靠现代管理科学的“科学型”转变把劳动人事工作单纯依靠个人经验方式，转变为依靠人力资源开发与管理的现代理论，把理论与实践相结合的方式。使人事管理工作电子计算机化实现劳动人事机构的科学化第23页/共38页7.4 领导班子的心理结构与领导集体的优化领导集体通常被称作“领导班子”。领导班子不仅仅是知识和能力的结合，而且

14、是心理和信念的结合。因此，领导集体的心理结构是十分重要的。领导群体的合理结构 1.良好能力结构，互补决策、执行、协调、用人；2.优化专业结构，通、专；3.合理气质。4.适当年龄结构人的心理活动的动力特征。表现为：人的心理活动的速度知觉的速度类型；过程的强度情感的脆弱程度；倾向性内向、外露。第24页/共38页一领导班子心理结构的内涵领导集体的心理结构，是指由若干个不同心理特征的领导者按照一定的序列进行组合，在集体心理过程的认识系统、动力系统、调节系统三方面形成的心理特征的动态综合结构。认识系统它在人的心理活动中起着定向的作用。从认识水平和层次上分，认识系统包括感觉、知觉、表象、记忆、想象、思维。

15、其中最重要的是思维，它是人脑对客观事物概括的间接反映。第25页/共38页一领导班子心理结构的内涵动力系统在人的活动中起着驱动的作用。包括需要、动机、情感和兴趣。一个人在人生道路上能否永远前进，决定于动力系统的性质和品质。调节系统对人的行为起着调解控制作用。包括意志、理想、信念和价值观。人们在生活工作和学习中，并不总是一帆风顺的，总会碰到艰难困苦，遭遇曲折和失败，因此需要不断地调节和控制自己。第26页/共38页二领导班子心理结构的改善与领导集体的优化 领导成员心理素质合理结构主要标志是“互补”。认识系统互补：感觉敏锐，观察细致；惊人记忆；非凡的想象力；卓越的思维能力，形象思维发达，抽象思维见长。

16、动力系统共振：需要层次不宜过低，第一把手如果是“超越自我人”，领导班子有战斗力；价值观取向一致，动机上减少内耗。情感因素具个性特点，领导班子的情感色彩都应具有积极的情感内涵，开朗豪放，热情真诚，形成良好的群体氛围；领导成员兴趣广泛，互补。第27页/共38页二领导班子心理结构的改善与领导集体的优化调节系统同步：理想上互勉，信念一致，世界观共鸣。意志互励 第28页/共38页7.5 领导者是组织文化的缔造者一领导者是组织文化的缔造者二领导者价值观决定了组织文化的基调三领导者应积极推进组织文化的建设和更新 第29页/共38页一领导者是组织文化的缔造者领导者，就是指身居领导岗位、能够对组织制定目标和实施

17、目标的全过程施加巨大影响的人。建设强有力的组织文化，领导者起着至关重要的作用。第30页/共38页1.领导者是组织文化塑造者 组织的主导价值观（组织文化的核心）是组织创始人个人价值观的延伸、扩展和最终实现群体化。就实质来说，组织文化是组织成员对组织创始人的个人价值观认同的结果。组织文化体系，需要领导者总结、归纳和加工。领导者一方面要对已有文化进行总结和提炼，保留其积极成分，去除其消极因素；另一方面要对提炼的文化进行加工，加入自己的信念和主张，再通过一系列活动，将其内化为职工的价值观，外化为职工的行动。第31页/共38页2.领导者是组织文化的管理者 组织文化管理是当代领导者的主要职能塑造或设计的是

18、组织的目标文化组织文化建设是组织文化不断优化的过程，是微观文化的净化和更新的过程，也是把组织的管理工作同思想政治工作密切结合的过程。有意识地发扬积极的、优良的组织文化，克服消极的、劣性的文化。第32页/共38页3.领导者是组织文化的倡导者 新组织文化的形成是一个学习过程，下属有意无意地效仿领导者的言行。这时领导者言行就具有了示范性、引导性。发挥示范、表率作用，要求领导者具备优秀的素质-完善先进的价值观、高尚的道德品质、创新精神、管理才能、决策水平、技术业务能力、人际关系协调能力等等。尤其是要有良好的道德品质，自觉地以身作则，真正信任、尊重职工。第33页/共38页4.领导者是组织文化的变革者组织

19、环境的变化，需要组织文化的变革。文化的变革依靠领导者自上而下地进行，否则就会陷入一种混乱、无序的状态，良性的组织文化不可能形成。组织文化变革的时机：(1)组织的内外环境发生重大变化；(2)业绩平平，甚至每况愈下；(3)组织的主导文化与宏观文化发生严重冲突。文化的惯性，要求组织文化变革的慎重态度，维持组织文化的稳定性；一旦变革，就应旗帜鲜明、构筑新的组织文化体系。第34页/共38页二领导者价值观决定组织文化的基调领导者价值观的科学性、高格调、高境界事业至上国家至上信誉至上奉献为荣群体为高 以人为本 追求卓越勇担风险第35页/共38页三领导者应积极推进组织文化的建设和更新准确认识现实的组织文化。了解组织的产品、效益、人员素质、设备情况、技术能力和管理水平，以及这些因素背后的观念、文化。运用一系列标准，如民族性、制度性、时代性以及个异性标准等，对现实的组织文化的优劣性进行科学的分析和评价，以及这种微观文化是否适应组织内外环境，对组织发展的作用。在认识和评价组织现有的文化的基础上，进行组织文化的策划，确定适宜本组织的富有个性和特色的目标组织文化。第36页/共38页培育组织文化的有效途径 借助于规章制度的强制性反复强化借助于良好风气实现定势化借助于英雄人物实现人格化 借助于群体活动实现共识化 借助于仪式、器物实现情境化 第37页/共38页感谢您的观看！第38页/共38页