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1、第五章第五章 领导者与组织行为领导者与组织行为 领导的有效性是组织成败的关键，领导者领导的有效性是组织成败的关键，领导者身负组织领导的重任，其思想观念、心理素质身负组织领导的重任，其思想观念、心理素质和特殊心理机制，不仅影响别人工作的成效，和特殊心理机制，不仅影响别人工作的成效，更影响到其部属和群体作用的发挥乃至整个组更影响到其部属和群体作用的发挥乃至整个组织的行为和绩效。织的行为和绩效。第一节第一节 领导行为理论基础领导行为理论基础 一、领导方格理论一、领导方格理论美国管理学家布莱克（美国管理学家布莱克（Robert R.Blake）和和莫顿（莫顿（Jane Mouton）从用两维图表描绘从
2、用两维图表描绘领导风格的角度出发，设计了一个巧妙的领导风格的角度出发，设计了一个巧妙的管理方格图，用以表示领导者对生产的关管理方格图，用以表示领导者对生产的关心程度和对人的关心程度。心程度和对人的关心程度。1.1 1.1 型型方方式式表表示示对对人人和和生生产产（工工作作）都都极极不不关关心心，因因而被称为而被称为“贫乏型管理贫乏型管理”。“无为而治无为而治”。9.19.1型型方方式式表表示示对对工工作作极极为为关关心心，但但忽忽略略对对人人的的关关心心。“独裁的、重任务型的管理独裁的、重任务型的管理”或或“权威型管理权威型管理”。1.91.9型型方方式式表表示示领领导导者者对对人人极极为为关
3、关心心。“乡乡村村俱俱乐乐部部型型管理管理”。5.55.5型型方方式式表表示示既既对对工工作作关关心心，也也对对人人关关心心，两两者者兼兼而而顾之。顾之。“中庸型管理中庸型管理”。9.9 9.9 型型方方式式表表示示对对工工作作和和人人都都极极为为关关心心，因因而而被被称称为为“战斗集体型的管理战斗集体型的管理”或或“团队型管理团队型管理”。根据布莱克和莫顿的发现，根据布莱克和莫顿的发现，9.99.9型方式的领导者所取得的型方式的领导者所取得的管理效果最佳。管理效果最佳。二、费德勒的权变理论二、费德勒的权变理论 费德勒模型费德勒模型费德勒模型（费德勒模型（Fiedler contingency
4、 model）指出，有效的指出，有效的群体绩效取决于以下两个因素的合理匹配：与下属相互群体绩效取决于以下两个因素的合理匹配：与下属相互作用的领导者的风格；情境对领导者的控制和影响程度。作用的领导者的风格；情境对领导者的控制和影响程度。费德勒开发了一种工具，叫做最难共事者问卷（费德勒开发了一种工具，叫做最难共事者问卷（least preferred coworker questionnaire,LPC），），用以测量个体用以测量个体是任务取向型还是关系取向型是任务取向型还是关系取向型。另外，他还分离出另外，他还分离出3 3项情境因素项情境因素领导者领导者成员关系、任成员关系、任务结构和职位权力，
5、他相信通过操作这务结构和职位权力，他相信通过操作这3 3项因素能与领导项因素能与领导者的行为取向进行恰当匹配。者的行为取向进行恰当匹配。1 1确定领导风格确定领导风格 费德勒相信影响领导成功的关键因素之一是个体的基础费德勒相信影响领导成功的关键因素之一是个体的基础领导风格，因此他首先试图发现这种基础风格是什么。领导风格，因此他首先试图发现这种基础风格是什么。为此目的，他设计了为此目的，他设计了LPC问卷，在问卷，在LPC问卷的回答基础上，问卷的回答基础上，可以判断出人们最基本的领导风格。可以判断出人们最基本的领导风格。如果以相对积极的词汇描汇最难共事者（如果以相对积极的词汇描汇最难共事者（LP
6、C得分高），得分高），则回答者很乐于与同事形成友好的人际关系，也就是说，则回答者很乐于与同事形成友好的人际关系，也就是说，如果你把最难共事的同事描述得比较积极，费德勒称你如果你把最难共事的同事描述得比较积极，费德勒称你为关系取向型。为关系取向型。相反，如果你对最难共事的同事看法比较消极（相反，如果你对最难共事的同事看法比较消极（LPC得得分低），你可能主要感兴趣的是生产，因而被称为任务分低），你可能主要感兴趣的是生产，因而被称为任务取向型。取向型。测测你的测测你的LPC分数分数 回想一下你自己最难共事的一个同事，他可以回想一下你自己最难共事的一个同事，他可以是现在和你共事的，也可以是过去与你共
7、事的。是现在和你共事的，也可以是过去与你共事的。他不一定是你最不喜欢的人，只不过是你在工作他不一定是你最不喜欢的人，只不过是你在工作中相处最为困难的人。中相处最为困难的人。用下面用下面1616组形容词来描述他，在你认为最准确组形容词来描述他，在你认为最准确描述他的等级上打描述他的等级上打“”。不要空下任何一组形。不要空下任何一组形容词。容词。快乐快乐8 7 6 5 4 3 2 18 7 6 5 4 3 2 1不快乐不快乐友善友善8 7 6 5 4 3 2 18 7 6 5 4 3 2 1不友善不友善拒绝拒绝8 7 6 5 4 3 2 18 7 6 5 4 3 2 1接纳接纳有益有益8 7 6
8、5 4 3 2 18 7 6 5 4 3 2 1无益无益不热情不热情8 7 6 5 4 3 2 18 7 6 5 4 3 2 1热情热情 紧张紧张8 7 6 5 4 3 2 18 7 6 5 4 3 2 1轻松轻松 疏远疏远8 7 6 5 4 3 2 18 7 6 5 4 3 2 1亲密亲密 冷漠冷漠8 7 6 5 4 3 2 18 7 6 5 4 3 2 1热心热心 合作合作8 7 6 5 4 3 2 18 7 6 5 4 3 2 1不合作不合作 助人助人8 7 6 5 4 3 2 18 7 6 5 4 3 2 1敌意敌意 无聊无聊8 7 6 5 4 3 2 18 7 6 5 4 3 2 1
9、有趣有趣 好争好争8 7 6 5 4 3 2 18 7 6 5 4 3 2 1融洽融洽 自信自信8 7 6 5 4 3 2 18 7 6 5 4 3 2 1犹豫犹豫 高效高效8 7 6 5 4 3 2 18 7 6 5 4 3 2 1低效低效 郁闷郁闷8 7 6 5 4 3 2 18 7 6 5 4 3 2 1开朗开朗 开放开放8 7 6 5 4 3 2 18 7 6 5 4 3 2 1防备防备 将将1616项的得分相加。项的得分相加。64 64 关系导向型关系导向型57 57 任务导向型任务导向型585863 63？费德勒认为一个人的领导风格是固定费德勒认为一个人的领导风格是固定不变的，他还
10、认为领导风格是与生俱来的，不变的，他还认为领导风格是与生俱来的，个人不可能改变自己的风格去适应变化的个人不可能改变自己的风格去适应变化的情境。情境。2 2确定情境确定情境 用用LPC问问卷卷对对个个体体的的基基础础领领导导风风格格进进行行评评估估之之后后，需需要要再再对对情情境境进进行行评评估估，并并将将领领导导者者与与情情境境进进行行匹匹配配。费费德德勒勒列列出出了了解解3 3项项维维度度，他他认认为为这这是是确确定定领领导导有有效效性性的的关关键键要要 素素。它它 们们 是是 领领 导导 者者 成成 员员 关关 系系（leader-member relations）、任任务务结结构构（ta
11、sk structure）和和职职位位权权力力（position power），），具体定义如下：具体定义如下：l l领领导导者者成成员员关关系系：领领导导者者对对下下属属信信任任、依依赖赖和和尊尊重重的的程度。程度。l l任任务务结结构构：工工作作任任务务的的程程序序化化程程度度（即即结结构构化化或或非非结结构构化）化）l l职位权力：领导者拥有的权力变量（如聘用、解雇、训职位权力：领导者拥有的权力变量（如聘用、解雇、训导、晋升、加薪）的影响程度。导、晋升、加薪）的影响程度。费德勒模式的下一步是根据这费德勒模式的下一步是根据这3 3项权变量来评估情境。项权变量来评估情境。他指出，领导者他指出
12、，领导者成员关系越好，任务的结构化程度越成员关系越好，任务的结构化程度越高，职位权力越强，则领导者拥有的控制和影响力越高。高，职位权力越强，则领导者拥有的控制和影响力越高。3 3领导者与情境的匹配领导者与情境的匹配 了了解解了了个个体体的的LPC分分数数并并评评估估了了3 3项项权权变变因因素素之之后后，费费德德勒勒模模式式指指出出，二二者者相相互互匹匹配配时时，会会达达到到最最佳佳的领导效果。的领导效果。任务取向的领导者在非常有利的情境和非常不利任务取向的领导者在非常有利的情境和非常不利的情境下工作更有利。当面对的情境下工作更有利。当面对、类型的情境时，任务取向的领导者干得更好。类型的情境时
13、，任务取向的领导者干得更好。而关系取向的领导者则在中等有利的情境，而关系取向的领导者则在中等有利的情境，、型的情境中干得更好。型的情境中干得更好。如如何何将将费费德德勒勒的的观观点点应应用用于于实实践践？我我们们可可以以寻寻求求领导者与情境之间的匹配。领导者与情境之间的匹配。个体的领导风格是稳定不变的，因此提高领导者个体的领导风格是稳定不变的，因此提高领导者的有效性实际上只有两条途径：的有效性实际上只有两条途径：第一，你可以替换领导者以适应情境。第一，你可以替换领导者以适应情境。第二，你可以改变情境以适应领导者。第二，你可以改变情境以适应领导者。三、三极端领导方式理论三、三极端领导方式理论 美
14、国管理学家怀特（美国管理学家怀特（Palph K.white）和李皮和李皮特（特（Ronald Lippett）提出了三种领导方式提出了三种领导方式理论，即把领导方式分为三种：理论，即把领导方式分为三种：权威式（权威式（Authoritarian）民主式（民主式（Democratic）放任式（放任式（Laissez-faine）。）。上述三种领导方式各有利弊。上述三种领导方式各有利弊。在放任方式下，组织成员一般只能达到社交目标，在放任方式下，组织成员一般只能达到社交目标，工作效率最低；工作效率最低；在独裁方式下，下级自由度过小，士气低落，迫在独裁方式下，下级自由度过小，士气低落，迫于外部的严格
15、监督，一般可以达成组织目标；于外部的严格监督，一般可以达成组织目标；在民主方式下，工作效率最高，不仅任务完成圆在民主方式下，工作效率最高，不仅任务完成圆满，而且士气高昂，关系融洽，工作积极主动，满，而且士气高昂，关系融洽，工作积极主动，富有创造性。富有创造性。四、领导生命周期理论四、领导生命周期理论 领领导导生生命命周周期期理理论论是是由由科科曼曼（）首首先先提提出出，后后由由赫赫西西（Hersey）和和布布兰兰查查德德（Blanchard）发发展展的的一一种种流流传传较较广广的的领领导导行行为为情情景景理理论论。这这一一理理论论的的特特点点是是，不不仅仅考考虑虑领领导导者者的的风风格格，而而
16、且且考考虑虑到到下下属属的的“成成熟熟度度”，强强调调其其下下属属的的区区别别。赫赫西西和和布布兰兰查查德德认认为为，成成功功的的领领导导是是通通过过针针对对下下属属的的意意愿愿和和成成熟熟程程度度选选择择正正确确的的领领导导风风格格来来获获得得的。的。领导生命周期理论运用了与费德勒相同的分类，即工作领导生命周期理论运用了与费德勒相同的分类，即工作行为和关系行为。但不同的是，他们又进一步考虑了这行为和关系行为。但不同的是，他们又进一步考虑了这两者分别为高或低的情况，得出了四种特定的领导行为：两者分别为高或低的情况，得出了四种特定的领导行为：命令、说服、参与和授权。其含义如下：命令、说服、参与和
17、授权。其含义如下：命命令令（高高工工作作低低关关系系）：由由领领导导者者进进行行角角色色分分类类，并并告告知知人人们们做做什什么么、如如何何做做、何何时时以以及及何何地地去去完完成成不不同同的任务。它强调指导性行为，通常采用单向沟通方式。的任务。它强调指导性行为，通常采用单向沟通方式。说说服服（高高工工作作高高关关系系）：领领导导者者既既提提供供指指导导性性行行为为，又又提提供供支支持持性性行行为为。领领导导者者除除向向下下属属布布置置任任务务外外，还还与与下属共同商讨工作的进行，比较重视双向的沟通。下属共同商讨工作的进行，比较重视双向的沟通。参参与与（低低工工作作高高关关系系）：上上级级极极
18、少少进进行行命命令令，而而是是与与下下属属共共同同进进行行决决策策。领领导导者者的的主主要要作作用用就就是是促促进进工工作作的进行和沟通。的进行和沟通。授权（低工作授权（低工作低关系）：领导者几乎不提供指导或低关系）：领导者几乎不提供指导或支持，通过授权鼓励下属自主做好工作。支持，通过授权鼓励下属自主做好工作。赫赫西西和和布布兰兰查查德德又又引引入入了了下下属属的的成成熟熟度度（Readiness）概概念念，将将其其定定义义为为：人人们们有有意意愿愿和和能能力力完完成成某某项项特特定定任任务务的的程程度度。一一般般是是指指责责任任心心、成成就就感感、工工作作经经验验、教教育育程程度等。度等。他
19、们将下属的成熟度划分为下列四个等级：他们将下属的成熟度划分为下列四个等级：R1：人人们们不不能能也也不不愿愿负负责责任任去去做做任任何何事事，他他们们既既无无能能力力也无自信。也无自信。R2：人人们们不不能能胜胜任任但但是是愿愿意意承承担担必必要要的的工工作作任任务务。他他们们有能力，但暂时缺乏合适的技能。有能力，但暂时缺乏合适的技能。R3：人们能够做但是不愿意听从领导的指示。人们能够做但是不愿意听从领导的指示。R4：人们既能胜任也愿意完成对他们要求的任务。人们既能胜任也愿意完成对他们要求的任务。领导生命周期理论认为，领导生命周期理论认为，“高工作高工作”和和“高关系高关系”的领导并不一定经常
20、有效，而的领导并不一定经常有效，而“低工作低工作”和和“低关系低关系”的领导也不一定总是无效的，这里应加的领导也不一定总是无效的，这里应加上另外一个因素上另外一个因素下属的成熟度，要把关心工下属的成熟度，要把关心工作、关心人和下属成熟度三者结合起来考虑。作、关心人和下属成熟度三者结合起来考虑。他们认为只有领导者的风格与其下属的他们认为只有领导者的风格与其下属的“成熟度成熟度”相适应，才能产生较好的领导效果。相适应，才能产生较好的领导效果。这三者是一个曲线关系，如下图所示。这三者是一个曲线关系，如下图所示。领领导导者者应应敏敏锐锐地地觉觉察察到到下下属属的的能能力力、动动机机各各不不相相同同，具
21、具备备改改变变自自己己行行为为和和领领导导方方式式的的能能力力，即即随随着着下下属属成成熟熟度度的的改改变变相相应应调调整整其其领领导导行行为为。当当下下属属成成熟熟度度提提高高时时，领领导导者者不不仅仅要要能能够够不不断断降降低低对对下下属属活活动动的的控控制制，而而且且也也要要降低关系行为。在图中，降低关系行为。在图中，第第一一象象限限表表示示，当当下下属属成成熟熟度度较较低低（在在R1阶阶段段）时时，下下属属需需要要比比较较明明确确的的指指示示，因因而而应应采采取取“高高工工作作”、“低低关关系系”，即即命命令令式式的的领领导导方方式式，以以单单向向下下达达工工作作任任务务的的沟通方式为
22、主。沟通方式为主。第第二二象象限限表表示示，当当下下属属成成熟熟度度逐逐渐渐提提高高（到到达达R2阶阶段段），则则既既需需要要“高高工工作作”，也也需需要要“高高关关系系”行行为为，高高工工作作行行为为用用以以补补偿偿下下属属能能力力的的不不足足，而而高高关关系系行行为为则则能能够够尽尽量量使使下下属属愿愿意意按按照照领领导导者者的的意意图图行行事事。这这种种领领导导方方式式下下，除除了了必必要要的的命命令令之之外外，主主要要通通过过说说服服、感感情情沟沟通通、相相互互支持来完成工作任务。支持来完成工作任务。第第三三象象限限表表示示，当当下下属属成成熟熟度度有有较较大大提提高高（处处于于R3阶
23、阶段段）时时，就就会会产产生生激激励励的的问问题题，而而这这时时最最好好用用一一种种支支持持的的、无无指指导导的的参参与与风风格格来来解解决决。于于是是可可采采用用“低低工工作作”、“高高关关系系”的的领领导导方方式式，即即参参与与式式领领导导方方式式，让让下下属属参参加加讨讨论论，加加强强交交流流，注注重重双双向向的的思思想想沟沟通通，由由领领导导与与下下属属共同作出决定。共同作出决定。第四象限表示，当下属相当成熟（在第四象限表示，当下属相当成熟（在R4阶段）时，领导阶段）时，领导者几乎不需要做什么事，因为下属是既能胜任又愿意承者几乎不需要做什么事，因为下属是既能胜任又愿意承担责任的人，于是
24、可采用担责任的人，于是可采用“低工作低工作”、“低关系低关系”型即型即授权的领导方式，赋予下属较多的权力，领导只须抓住授权的领导方式，赋予下属较多的权力，领导只须抓住主要的决策和监督工作。在主要的决策和监督工作。在“低工作低工作”和和“低关系低关系”的的情况下，也能提高领导行为的有效性。情况下，也能提高领导行为的有效性。五关于领导的最新观点五关于领导的最新观点（一）领导的归因理论（一）领导的归因理论在在领领导导情情境境下下，归归因因理理论论指指的的是是，领领导导主主要要是是人人们们对对其其他他个个体体进进行行的的归归因因。运运用用归归因因理理论论的的框框架架，研研究究者者发发现现人人们们倾倾向
25、向于于把把领领导导得得描描述述为为具具有有这这样样一一些些特特质质，如如智智慧慧、随随和和的的个个性性、很很强强的的言言语语表表达达能能力力、进进取取心心、理理解解力力和和勤奋。勤奋。并并且且，人人们们发发现现高高一一高高领领导导者者（即即在在结结构构和和关关怀怀维维度度方方面面均均高高）与与人人们们对对好好领领导导具具有有哪哪些些因因素素的的归归因因相相一一致致。不不论论情情境境如如何何，人人们们都都倾倾向向于于将将高高高高领领导导者者知知觉觉为为最最佳。佳。人们常常认为有效的领导者所人的决策前后连贯或坚定人们常常认为有效的领导者所人的决策前后连贯或坚定不动摇。不动摇。（二）领袖魅力的领导理
26、论（二）领袖魅力的领导理论 领袖魅力的领导（领袖魅力的领导（charismatic leadership）理论是归理论是归因理论的扩展。它指的是当下属观察到某些行为时，会因理论的扩展。它指的是当下属观察到某些行为时，会把它们归因为伟人式的或杰出的领导能力。大部分领袖把它们归因为伟人式的或杰出的领导能力。大部分领袖魅力的领导研究是确定具有领袖气质的领导者与无领袖魅力的领导研究是确定具有领袖气质的领导者与无领袖气质的对手之间的行为差异。气质的对手之间的行为差异。领袖魅力的领导者的关键特点：领袖魅力的领导者的关键特点：1 1自信。自信。2 2远见。远见。3 3清楚表述目标的能力。清楚表述目标的能力。
27、4 4对目标的坚定信念。对目标的坚定信念。5 5不循规蹈矩的行为。不循规蹈矩的行为。6 6 作为变革的代言人出现。作为变革的代言人出现。7 7环境敏感性。环境敏感性。（三）交易型领导与变革型领导（三）交易型领导与变革型领导 交易型领导者（交易型领导者（transactional leaders）。）。通过明确角色通过明确角色和任务要求来指导或激励下属向着既定的目标活动。但和任务要求来指导或激励下属向着既定的目标活动。但是还有另一种领导类型，他们鼓励下属为了组织的利益是还有另一种领导类型，他们鼓励下属为了组织的利益而超越自身利益，并能对下属产生深远而不同寻常的影而超越自身利益，并能对下属产生深远
28、而不同寻常的影响。响。他们是变革型领导者（他们是变革型领导者（transformational leaders）。）。第二节第二节 领导者的权威观与人员能动性领导者的权威观与人员能动性 第三节 领导者的人才观与队伍素质 第六章第六章 组织文化与组织行为组织文化与组织行为 第一节第一节 组织文化的内涵组织文化的内涵 一、组织文化的定义一、组织文化的定义组织文化就是指组织在长期的生存和发展中所形组织文化就是指组织在长期的生存和发展中所形成的，为本组织所特有的，且为组织多数成员共成的，为本组织所特有的，且为组织多数成员共同遵循的最高目标、价值标准、基本信念和行为同遵循的最高目标、价值标准、基本信念和
29、行为规范等的总和及其在组织活动中的反映。规范等的总和及其在组织活动中的反映。二、组织文化的内容和结构二、组织文化的内容和结构（一）组织文化的内容1组织的最高目标或宗旨。2共同的价值观。3作风及传统习惯。4行为规范和规章制度。5组织价值观的物质载体。（二）组织文化的结构（二）组织文化的结构 1 1物物质质层层。这这是是组组织织文文化化的的表表层层部部分分，是是形形成成制制度度层层和和精精神神层层的的条条件件，它它往往往往能能折折射射出出组组织织的的经经营营思思想想、经经营营管管理理哲哲学学、工工作作作作风和审美意识。风和审美意识。（1 1）企企业业面面貌貌。（2 2）产产品品的的外外观观和和包包
30、装装。（3 3）技技术术工工艺艺设设备备特特性。（性。（4 4）纪念物。）纪念物。2 2制制度度层层。这这是是组组织织文文化化中中间间层层次次，又又称称组组织织文文化化的的里里层层，主主要要是是指指对对组组织织员员工工和和组组织织行行为为产产生生规规范范性性、约约束束性性影影响响的的部部分分，它它集中体现了组织文化的物质层及精神层对员工和组织行为的要求。集中体现了组织文化的物质层及精神层对员工和组织行为的要求。（1 1）工工作作制制度度。（2 2）责责任任制制度度。（3 3）特特殊殊制制度度。（4 4）特特殊殊风风俗。俗。3 3精精神神层层。精精神神层层又又称称组组织织文文化化的的深深层层，主
31、主要要是是指指组组织织的的领领导导和和员员工工共共同同信信守守的的基基本本信信念念、价价值值标标准准、职职业业道道德德及及精精神神风风貌貌，它它是是组组织织文文化化的的核核心心和和灵灵魂魂，是是形形成成组组织织文文化化的的物物质质层层和和制制度度层层的的基基础础和和原原因因。组组织织文文化化中中有有没没有有精精神神层层是是衡衡量量一一个个组组织织是是否否形形成成了自己的组织文化的主要标志和标准。了自己的组织文化的主要标志和标准。（1 1）组组织织经经营营哲哲学学。（2 2）组组织织精精神神。（3 3）组组织织风风气气。（4 4）组组织目标。织目标。（5 5）组织道德。）组织道德。三、组织文化的
32、特性三、组织文化的特性（一）无形性（一）无形性组组织织文文化化所所包包含含的的共共同同理理想想、价价值值观观念念和和行行为为准准则则是是作作为为一一个个群群体体心心理理定定势势及及氛氛围围存存在在于于组组织织员员工工中中。在在这这种种组组织织文文化化的的影影响响下下，员员工工会会自自觉觉地地按按组组织织的的共共同同价价值值观观念念及及行行为为准准则则去去从从事事工工作作、学学习习、生生活活。这这种种作作用用是是潜潜移移默默化化的的，是是无无法法度度量量和和计计算算的的，因因此此组组织织文化是无形的。文化是无形的。（二）软约束性（二）软约束性（三）相对稳定性和连续性（三）相对稳定性和连续性（四）
33、个性（四）个性 组织文化只有具有鲜明的个性，才有活力和生命力，组织文化只有具有鲜明的个性，才有活力和生命力，才能充分发挥组织文化的作用，使组织长盛不衰。才能充分发挥组织文化的作用，使组织长盛不衰。四、组织文化的类型四、组织文化的类型 1 1学学院院型型 学学院院型型公公司司是是为为那那些些全全面面掌掌握握每每一一种种新新工工作作的的人人准准备备的的地地方方。在在这这里里他他们们能能不不断断地地成成长长、进进步步。这这种种公公司司喜喜欢欢雇雇用用年年轻轻的的大大学学毕毕业业生生，公公司司为为他他们们提提供供大大量量的的专专门门培培训训，然然后后指指导导他他们们在在特特定定的的职职能能领领域域内内
34、从从事事各各种种专专业业工工作作。如如IBM公公司司、可可口口可可乐乐公公司司、宝洁公司等。宝洁公司等。2 2、俱俱尔尔部部型型 俱俱乐乐部部型型公公司司非非常常重重视视适适应应、忠忠诚诚感感和和承承诺诺。在在俱俱乐乐部部型型公公司司中中，资资历历是是关关键键因因素素，年年龄龄和和经经验验都都至至关关重重要要。与与学学院院型型公司相反，这种公司把管理人员培养成通才。公司相反，这种公司把管理人员培养成通才。3 3、棒棒球球队队型型 这这种种公公司司是是冒冒险险家家和和革革新新家家的的天天堂堂。公公司司根根据据员员工工产产出出状状况况付付给给他他们们报报酬酬。由由于于它它们们对对工工作作出出色色的
35、的员员工工予予以以巨巨额额奖奖酬酬和较大的自由度，员工一般都拼命工作。和较大的自由度，员工一般都拼命工作。4 4、堡堡垒垒型型 棒棒球球队队型型公公司司重重视视创创造造发发明明，而而堡堡垒垒型型公公司司着着眼眼于于公公司司的的生生存存。这这类类公公司司工工作作安安全全保保障障不不足足，但但对对于于喜喜欢欢流流动动性性挑挑战战的的人人来说，这儿是令人兴奋的工作场所。来说，这儿是令人兴奋的工作场所。这这4 4种不同的文化类型能够吸引不同个性的人。员工个性与组织文种不同的文化类型能够吸引不同个性的人。员工个性与组织文化与匹配影响着一个人在管理层级上升迁的高度和难易程度。化与匹配影响着一个人在管理层级
36、上升迁的高度和难易程度。第二节第二节 组织文化的建设组织文化的建设 一、组织文化建设内涵一、组织文化建设内涵 组织文化建设，就是指组织的领导有意识组织文化建设，就是指组织的领导有意识地培育优良文化、克服不良文化的过程。地培育优良文化、克服不良文化的过程。这一过程也称为组织的这一过程也称为组织的“软管理软管理”。（一）组织文化建设的内容（一）组织文化建设的内容 组织文化建设通常包括以下方面内容：组织文化建设通常包括以下方面内容：1 1、培培育育具具有有优优良良取取向向的的价价值值观观念念，塑塑造造杰杰出出的的组组织精神；织精神；2 2、坚持以人为中心，全面提高员工素质；、坚持以人为中心，全面提高
37、员工素质；3 3、提倡先进的管理制度和行为规范；、提倡先进的管理制度和行为规范；4 4、加强礼仪建设，促进组织文化的习俗化；、加强礼仪建设，促进组织文化的习俗化；5 5、改善物化环境，塑造组织的良好形象。、改善物化环境，塑造组织的良好形象。（二）组织文化建设步骤（二）组织文化建设步骤 组织文化建设过程通常需要遵循以下基本步骤：组织文化建设过程通常需要遵循以下基本步骤：1 1、建立领导体制。、建立领导体制。2 2、建立独立的部门。、建立独立的部门。3 3、制定计划。、制定计划。4 4、对组织现存文件的盘点。、对组织现存文件的盘点。5 5、目标组织文化的设计。、目标组织文化的设计。6 6、实施计划
38、。、实施计划。二、组织文化的策划二、组织文化的策划 组组织织文文化化的的策策划划，就就是是指指在在对对现现实实组组织织文文化化的的认认识识和和评评价价的的基基础础上上，确确定定适适合合于于本本组组织织的的目目标标组组织织文文化化。所所谓谓目目标标组组织织文文化化，就就是是领领导导者正式提出并在组织全体成员中倡导的群体价值观和行为规范。者正式提出并在组织全体成员中倡导的群体价值观和行为规范。确立目标组织文化，必须依据一套科学的标准来运行。确立目标组织文化，必须依据一套科学的标准来运行。1 1、民族性标准。、民族性标准。2 2、制度性标准。、制度性标准。3 3、时代性标准。、时代性标准。4 4、个
39、异性标准。、个异性标准。目标组织文化的个性一般体现在三个方面：目标组织文化的个性一般体现在三个方面：1 1、行业特点。、行业特点。2 2、产品特点。、产品特点。3 3、组织特点。、组织特点。三、组织文化的更新三、组织文化的更新（一）更新时机（一）更新时机第一种情况是发生了重大的社会变动。第一种情况是发生了重大的社会变动。第第二二种种情情况况是是组组织织的的外外部部环环境境（如如党党的的方方针针政政策策、市市场场情情况况、领领导导体体制制、竞竞争争条条件件、科科学学技技术术等等）发发生生了了剧剧烈烈的的变变化。化。第三种情况是外部情况没有发生大的变化，但组织内部发第三种情况是外部情况没有发生大的
40、变化，但组织内部发生了重大变化。生了重大变化。（二）观念的更新（二）观念的更新 1 1、产品经济意识向商品经济意识的转变。、产品经济意识向商品经济意识的转变。2 2、依赖意识向自强意识的转变。、依赖意识向自强意识的转变。3 3、身份平等观向效益平等观的转变。、身份平等观向效益平等观的转变。4 4、官本位向企业本位的转变。、官本位向企业本位的转变。5 5、“不不求求有有功功，但但求求无无过过”的的权权力力观观向向“无无功功便便是是过过”的权力观的转变。的权力观的转变。6 6、封闭经营观念向开放经营观念的转变。、封闭经营观念向开放经营观念的转变。7 7、利润至上观念向事业至上观念的转变。、利润至上
41、观念向事业至上观念的转变。8 8、“重硬轻软重硬轻软”的管理观念向的管理观念向“软硬并举软硬并举”的管理观念的管理观念的转变。的转变。（三）文化更新的步骤（三）文化更新的步骤 1 1、对现状文化进行、对现状文化进行“解冻解冻”（unfreezing）;2、通过变革（通过变革（motivation）形成新的组织文化；形成新的组织文化；3 3、对新组织文化进行、对新组织文化进行“再冻结再冻结”（refreezing）四、组织形象的塑造四、组织形象的塑造 GIS策策划划，组组织织形形象象塑塑造造，已已经经引引起起越越来来越越多多的的中中国国企企业业的的重重视视，并并且且被被看看作作组组织织文文化化建
42、建设设的的重重要要内内容容，也也成成为为企企业竞争战略的重要组成部分。业竞争战略的重要组成部分。众众所所周周知知，企企业业形形象象是是组组织织形形象象的的主主要要表表现现形形式式之之一一，企企业业识识别别系系统统（Corporation Identity System,简简称称CIS）包包括括三个层次：三个层次：1 1、理念识别（、理念识别（Mind Identity）2、行为识别（行为识别（Behavior Identity）3、视觉识别（视觉识别（Visual Identity）显显然然这这三三个个层层次次与与组组织织文文化化的的三三个个层层次次精精神神层层（深深层层）、制制度度层层（里里
43、层层）、物物质质层层（表表层层）是是一一一一对对应应的的，在内容上也是相互重叠和大体一致的。在内容上也是相互重叠和大体一致的。组组织织文文化化与与组组织织形形象象的的本本源源，组组织织形形象象是是组组织织文文化化的的外外显，组织形象塑造是组织文化建设的重要组成部分。显，组织形象塑造是组织文化建设的重要组成部分。从企业形象策划工作而言，仅靠广告公司是不够的，应从企业形象策划工作而言，仅靠广告公司是不够的，应该是广告策划、公关策划、组织行为三方面专家与企业该是广告策划、公关策划、组织行为三方面专家与企业家密切合作，共同策划，不仅在表层，更要在深层下功家密切合作，共同策划，不仅在表层，更要在深层下功夫，才会收到事半功倍之效。夫，才会收到事半功倍之效。