管理学原理(完整版).ppt

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1、管理学原理管理学原理 第一节 管理的概念、特征与性质一、管理的概念1.世界大百科全书：管理就是对工商企业、政府机关、人民团体以及其他各种组织的一切活动的指导。它的目的就是要使每一行为或决策有助于实现既定的目标。第一章 管理与管理学 2.法国管理学家法约尔：管理就是计划、组织、控制、指挥、协调。3.“管理科学之父”泰罗：管理是一门怎样建立目标，然后用最好的方法经过他人的努力来达到目标的艺术。4.德鲁克：管理首先是一门工作，其次管理不仅是一门科学，还是一门文化，另外，管理还是一项任务，一种实践，其本质不在于“知”，而在于“行”。5.西蒙：管理就是决策，决策贯穿于管理的全过程。6.唐纳利：管理就是由

2、一个或更多的人来协调他人活动，以便收到个人单独活动所不能收到的效果而进行的活动。7.雷恩：管理是一种活动，即它发挥某些职能，以便有效的获取、分配和利用人的努力和物质资源，来实现某个目标。8.张义珍：在一定的组织中，为了实现预期的共同目标，管理者有效的利用各种资源，通过实现决策、计划、组织、配备、领导、激励、控制等职能，对相关的人或事有意识、有组织的不断进行协调活动的过程。二、管理的特征（一）复杂性（二）综合性课堂讨论：课堂讨论：美国肯德基炸鸡店进入中国市场的秘诀 孙子兵法书中指出“知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知己，每战必殆”。这说明了对敌我双方情况了解与战争胜负之间的关系，揭

3、示了战争的一般规律，这个规律在企业管理中也同样适用。美国肯德基炸鸡店决定打入中国之前，曾先后派出两位执行董事到北京考察。第一位考察者下了飞机，来到北京街头，看到川流不息的人流，穿着都不怎么讲究，就回去报告说：炸鸡在中国有大量消费者，但无大利可图，因为中国消费水平低，想吃的多，真正掏钱买的就少了。由于他没有进行具体详细的信息、收集和整理工作；仅仅是凭着直观的感觉和经验做出的判断，被总公司以不称职之由降职处分。接着，公司又派出了第二位考察者，这位先生用几天的时间，在北京几个不同的街道上用秒表测出行人的流量，然后又向500位不同年龄和不同职业的人询问他们对炸鸡的味道、价格和店堂设计等方面的意见，同时

4、请他们品尝炸鸡的样品。不仅如此，他还对北京的鸡源、油、面、盐、菜以及鸡饲料行业进行了详细和周密的调查，并将样品和数据带回了美国，逐一进行了化学分析，经电脑汇总，打出报告表，从而得出结论：肯德基打人北京市场，每只鸡虽然微利，但消费者群体巨大，仍能获大利，所以肯德基打人北京市场具有巨大竞争力。果然，北京肯德鸡炸鸡店开张不到300天，盈利高达250万元。原计划5年收回成本，不到2年就收回了。这说明“凡是预则立，不预则废”。只有在广泛收集信息的基础上，做出符合实际情况的判断，并进行科学的预测，才能使自己的管理技巧有的放矢，高人一筹。讨论题：美国肯德鸡炸鸡店进入中国市场前都作了哪些环境分析？（三）科学性

5、 （四）艺术性三、管理的性质（一）管理的二重性：1.自然属性 2.社会属性（二）管理二重性的重要意义：1.有助于我们提高对现代管理重要性的认识。2.有助于我们正确看待并积极借鉴和吸收西方国家科学的管理理论和方法。3.注意在学习时要结合我国国情，为我所用。课堂讨论：形同虚设的总经理助理第二节 管理学研究的对象、内容和方法一、管理学的研究对象（一）根据管理的二重性研究管理学（二）通过管理理论和实践的演变研究管理学（三）通过管理者职能研究管理学二、管理学研究的主要内容（一）研究管理学的基础理论（二）研究并总结管理科学的产生于发展历史（三）研究管理的性质与职能（四）研究管理的原理与原则（五）研究并掌握

6、管理的基本方法三、管理学的研究方法（一）系统分析法（二）归纳演绎法（三）比较研究法（四）案例调查法（五）定性定量法第二章 管理理论的形成与发展第一节 产业革命以前的管理思想背景时间跨度：18世纪中叶前时代：农业时代时代特征：信息的流动方式 生产方式、国际关系管理思想：比较丰富，但未进行系统研究一、中国古代的管理思想（1840年鸦片战争前）（一）朴素的系统管理思想1.中国古代宝贵的物质遗产中反映处管理思想2.古代典籍的记载（二）用人思想（三）行政管理思想（四）经济管理思想二、外国古代的管理思想（一）行政管理思想（二）生产管理思想（三）教会管理思想（四）马基雅维利的 管理四原则群众认可原则内聚力领

7、导方法生存意志评价：1.思想较为零散、独立2.理论思想较为肤浅，不可能形成深入系统的管理理论。第二节 产业革命后的管理思想（传统管理时期）背景时间跨度：18世纪后叶20世纪末时代：工业化初期信息流通方式：信件、报表、电报生产方式：机械化大生产国际政治、经济关系：开始了殖民侵略，国与国之间联系加强一、亚当斯密的管理思想（一）关于劳动分工的思想1.通过分工可以使劳动者专门从事一种工作，提高劳动者技术熟练程度。2.一个人只从事一种工作，节省了从一个工种转向另一个工种所耗费的时间。3.通过分工，使一个人从事一种工作，便于促使人们发明创造改进技术，节省劳动力。（二）关于劳动组织和经济人的观点1.劳动是国

8、民财富的来源。2.从事生产劳动的人数和不从事生产劳动的人数比例必须协调，以合理设置组织机构。3.关于经济人的观点。二、罗伯特.欧文（人事管理之父）：人事管理思想三、查尔斯巴贝奇的作业研究和报酬制度（一）赞同并补充了亚当斯密关于劳动分工提高生产效率的观点，再次强调了专业化分工的重要性。（三）提出要提高效率，应有合理的工资报酬制度。（二）强调要提高劳动效率，要改进作业方法。（四）强调劳资双方的协作四、管理实践中的两权分离五、传统时期资本主义企业的特点1.所有者和经营者没有完全分开2.管理方式是家长式的，实行专断的领导方式3.管理依据是靠个人的经验和感觉4.工人和管理人员的培养没有统一的标准和要求第

9、三节 管理理论的形成背景时间：20世纪初第二次世界大战前后时代：工业化中期信息流动方式：电话、电报已普遍使用民航事业迅速发展汽车、铁路已经出现生产方式：电动化、机械化国际政治经济局势：殖民地经济逐渐瓦解，科学技术突飞猛进一、科学管理理论的创始人：泰罗二、泰罗管理理论的主要观点：（一）科学管理的根本目的是谋求最高的工作效率（二）达到最高工作效率的重要手段，是用科学的管理方法替代旧的管理经验（三）实施科学管理的核心问题，是要求管理人员和工人双方在精神上和思想上进行彻底的变革。三、泰罗管理理论的主要内容（一）作业管理1.制定科学的作业标准2.科学的选择和培训工人（二）组织管理1.明确划分计划职能和执

10、行职能，以便管理工作专业化2.实行职能化的组织制度，便于管理工作细分化3 在管理中实行例外原则四、法约尔的经营管理理论（一）主要内容1.对经营和管理的区分（1）经营是企业的基本职能（2）管理是经营的一个方面的基本活动2.提出管理的五项职能（1)计划职能：（4）协调职能（2）组织职能 （5）控制职能（3）指挥职能3.总结了14条管理原则（1）劳动分工 （2）权利与责任 （3）纪律 （4）统一指挥 （5）统一领导（6）个人利益服从集体利益 （7）人员的报酬 （8）集中 （9）等级制度 （10）秩序 （11）公平 （12）人员的稳定 （13）首创精神 （14）人员的团结五、马克思韦伯的行政组织理论（

11、一）组织理论之父马克思韦伯（二）理想的行政组织体系理论（三）理想行政组织体系的特点：1 劳动分工2 职权等级3 人员任用5 遵守规则和纪律6 组织中人员之间的关系六、科学管理阶段的特点（一）将过去积累的管理经验加以系统化、标准化和理论化，并运用科学的方法和手段来研究和解决企业内部的生产管理问题。（二）以提高组织的效率为直接目的。（三）提倡管理职能的分工与专业化（四）把管理对象看做是封闭系统，集中研究企业内部的组织管理问题（五）在人类观上，仍然把人看成是“经济人”、“生产工具”和“机械因素”。第四节 管理理论的发展一 行为科学理论背景时间跨度：二十世纪三四十年代八九十年代时代：工业化中后期时代特

12、征信息流动方式国际关系（一）行为科学的相关概念1 广义：研究人的行为的科学2 狭义：运用心理学、社会学、人才学等学科的理论和方法来研究人的行为，特别是研究工人在生产中的行为规律一级产生行为原因的一门综合性学科。（二）研究方法和目的（三）梅奥及其领导的霍桑试验1.梅奥简介2.霍桑试验（四）行为科学理论的创建和发展1.马斯诺需要层次理论（1）基本观点（2）对管理者的启示2.赫兹伯格的双因素理论1.保健因素2.激励因素3.关于人性问题的理论（1）X理论的主要观点（有关人的本质）（2）Y理论的主要观点（有关人的惰性）（3）超Y理论（人性复杂）4.领导行为理论（1）几个基本概念：领导：在一定条件下，领导

13、者指挥、带领、引导、鼓励和影响下属为实现组织目标而努力的过程。领导者：从事领导工作的人。（2）具有代表性的领导行为理论1 专制权威式2 开明权威式3 协商式4 参与式5.管理方格理论（双因素理论）（1）高度关心工作，不关心人（2）高度关心人，不关心工作（3）两种都不关心（4）两种都关心二、管理科学理论（一）系统管理理论（二）决策理论（三）权变理论三、现代管理阶段的特点（一）突出经营决策的观点（二）把开发产品，提高技术作为企业发展的核心问题（三）实行以人为中心的管理（四）运用电子计算机等现代科学管理手段（五）实行系统管理第三章 计划 第一节 计划职能概述一 计划（一）概念：1.计划的基本要素2.

14、计划是一种协调的过程3.计划是一个连续不断的过程（二）计划与控制（三）计划与规划（联系、区别）二、计划的特征与作用（一）特征1.目的性 2 首位性3 普遍性 4 效率性5 创造性（二）计划的作用1 有利于弥补不确定性和变化带来的风险2 有利于管理者把注意力集中于要实现的目标3 有利于提高组织活动的经济效应4 有利于对组织活动的控制三 计划的类型（一）按计划的职能分类（二）按计划所涉及的时间分类（三）按计划的明确性分类（四）按计划的表现形式分类第二节 计划制定的原则与步骤一 计划制定的原则（一）限制性原则（二）承诺原则（三）投入原则（四）灵活性原则（五）导向性原则二、计划制定的步骤（一）估量机会

15、 （五）评估备选方案（二）确立目标 （六）选择方案（三）确定前提 （七）制定派生计划（四）确定备选方案 （八）编制预算计划课堂讨论：课堂讨论：将计划流程应用于上双学位的准备工作将计划流程应用于上双学位的准备工作三、计划编制的方法与技术（一）网络分析法：又称计划评审技术，我国又称统筹法。是20世纪50年代由美国科学家首先开发的一种系统分析技术，这种技术是以网络图的形式反映管理对象中各工作项目的相互关系，然后通过分析计算，找出完成任务的最优方案，最后以最优方案进行工作安排和控制工作进度，从而获得最好的经济效益。（二）网络图的构成（三）网络图的绘制第三节 计划的执行与调整一、计划的执行二、计划调整的

16、必要性（一）组织层次（二）组织生命周期（三）环境不确定性（四）未来承诺的期限三、计划调整的方法（一）滚动计划法1、概念缘由2、编制方法3、评价 第四节 目标管理一、目标管理的概念与特征（一）概念：目标管理力求组织目标和个人目标密切结合在一起，以增强员工在工作中的满足感。实质：1强调人的因素，鼓励员工参与管理 2 目标管理强调效益第一 3 建立相互支持和明确责任的目标网络（二）特征：1.重视人的因素2 建立目标连锁与目标体系3 重视成果二、目标管理的程序（一）目标的设置（二）实现目标过程的管理（三）测定与评价所取得的成果1 目标管理的优点（1）提高了员工的士气（2）有助于改进管理和组织明晰化（3

17、）有助于形成有效的控制2 目标管理中存在的问题（1）高层管理者对目标管理的理解错误（2）设置目标的困难（3）运用目标中的误区 第四章 决策一、决策的基本理论（一）决策的基本要素1 决策主体（2）集体决策（二）决策的概念 为了实现某一目标，对实现目标过程中存在的问题或实现目标时的规划提出各种可行性方案，并根据评定准则和标准，对备选方案进行分析和判断，选择其中一个方案付诸实施的管理过程。（三）决策的特点1 目标性 2 可行性3 选择性 4 过程性5 动态性二、决策的影响因素（一）环境（二）组织文化（三）过去的政策三、决策的类型（一）战略性决策与经营决策（二）程序化决策与非程序化决策（三）独立决策与

18、非独立决策第二节 决策的原则与程序一、决策的原则（一）完全理性的决策原则（二）有限理性的决策原则课堂讨论：奔驰公司的理性决策课堂讨论：奔驰公司的理性决策 一个年轻人来到奔驰公司，他说：“我想要买一辆小轿车。”销售员领着年轻人参观了陈列厅里的100多种型号的小轿车，然后征求他的意见。年轻人间：“还有没有其他颜色的车？”销售员吃了一惊：“先生，这几十种颜色都没有您中意的吗？”年轻人失望地点了点头：“我想要一辆灰底黑边的轿车。”销售员不得不失望地告诉他，现在没有这种车。心里想：这个年轻人也太挑剔了！没想到，这件事被老板卡尔本茨知道了，他生气地说：“像这样做生意，只会让公司关门停业。”他要求必须找到那

19、个年轻人，让他两天以后再来取车。年轻人再次来到奔驰公司时，果然见到了他希望见到的那种颜色的车。不过，他还是不满意：“这辆车不是我想要的规格。”这次接待他的是公司销售部主任，他的阅历要比上次那位销售员丰富得多，但也没见过如此挑剔的顾客，暗想，这人怎么这么不近人情，偌大的一个奔驰公司，专门为他生产出一辆车来，他竟然还不满意！不过，他没有将心里的不快表露出来，而是耐心地问：“先生想要什么规格的，我们一定满足您的要求。”年轻人说出了他想要的规格，还把车型、式样都详细描述了一遍。销售部主任一一记录下来，然后告诉年轻人，三天之后到公司取车三天之后，年轻人来了，看到自己想要的车已经摆在眼前，自然十分高兴。不

20、过，开着车试跑了一圈后，他对销售部主任说：“要是给汽车安个收音机就好了那样一边开车一边还能欣赏到动听的音乐。”销售部主任十分吃惊，因为当时汽车收音机刚刚问世，应用不多，而且很多人反对车内安装收音机，认为那会分享司机的注意力，导致车祸的发生。不过，销售部主任还是没有生气，先是问：“先生，你想安一个吗？”年轻人点头。销售部主任犹豫了一下后立刻说：“那你下午来取吧。”这时年轻人显得有点不安了，毕竟要求太过分了。但是，奔驰公司果真为他的轿车安了收音机，这使他十分满意。自此之后，奔驰公司建立订购制度，顾客需要什么色彩、规格、座椅、音响、空调、保险门等，都可以提出来。这些要求由电子计算机向生产线发出指令，

21、进行生产，很快一辆完全按顾客要求生产的车就会出现在顾客面前。思考题：奔驰公司面对挑剔的顾客，采取的理性决策是什么？从这一事件当中，奔驰公司的最大收益是什么？二、决策的程序（一）提出问题（二）确定目标（三）拟定方案（四）评价与选择方案（五）方案的实施（六）信息反馈及决策的修订第五章 组织 第一节 组织概述一、组织的定义（一）作为名词，由人群组成的，具有明确的共同目标和系统性结构的实体。（二）作为动词，指的是组织工作，即为了实现组织的共同目标而确定组织内容各要素及其相互关系的活动过程。二、组织的分类（一）正式组织与非正式组织（二）实体组织与虚拟组织1、虚拟组织：企业在有限的资源条件下，为了取得竞争

22、的最大优势，只保留企业中最关键的功能，而将其他功能虚拟化，通过各种方式借助外界力量进行整合弥补，其目的是在竞争中发挥企业有限的资源优势。2、特征：（1）组织结构的虚拟性 （2）构成人员的虚拟性（3）办公场所的虚拟性 （4）核心能力的虚拟性3、特点（1）虚拟组织打破了传统企业组织结构的模式（2）竞争力强（三）机械式组织与有机式组织第二节 组织设计一 组织设计的概念及任务（一）概念 指建立或改造一个组织的过程，以及对组织结构和组织活动的设计和再设计，是把任务、权力和责任进行有效的组合和协调的活动。（二）组织设计的任务1.职能与职务的设计与分析2.部门设计3.层级设计二、组织设计的影响因素（一）战略

23、因素 （二）规模因素（三）技术因素 （四）环境因素三、组织设计的原则（一）分工明晰的原则（二）指挥统一的原则（三）权责对称的原则（四）层幅适当的原则（五）人职结合的原则（六）部门化原则四、常见的组织结构类型（一）简单结构 （二）智能型结构（三）矩阵型结构 （四）分部型结构（五）附加型结构五、企业组织结构的创新（一）团队结构（二）虚拟结构（三）无边界结构第三节 组织中的职权关系一、集权与分权（一）定义集权：指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中。分权：指决策权在组织中较低层次的分散，组织高层只保留较少的重要的决策权。（二）两者之间的关系（三）影响集权或分权的因素 1、决策的重要性 2 政策

24、的一致性 3 组织的规模 4 管理者的水平和控制能力 5组织的工作规模 6组织的外部环境 7 组织的信息传递状况（四）过分集权的弊端1 降低决策质量2 降低决策的速度3 降低了组织的适应能力4 降低组织成员的工作热情二、组织中的职权（一）职权的种类1 直线职权 2 参谋职权 3 职能职权（二）直线职权与参谋职权的关系（三）正确发挥参谋的作用三、授权（一）定义：（二）授权与分权（三）授权的原则与授权的过程课堂讨论：课堂讨论：有效的授权有效的授权 思考题：1 你认为刘民的授权出现了什么问题？2 刘民和他的助手应如何改进他们之间的关系？第四节 组织变革一、组织变革的原因（一）外部环境因素1 整个宏观

25、社会经济环境的变化2 科技进步的影响3 竞争观念的改变（二）内部环境因素1 组织机构适时调整的要求2 保障信息畅通的要求3 克服组织低效率的要求4 快速决策的要求5 提高组织整体管理水平的要求二、组织结构变革的内容（一）结构变革 （二）技术变革（三）人员变革 （四）组织文化变革三、组织变革的阻力与化解方法（一）变革阻力1 个体阻力2 组织的阻力（二）化解方法四、组织变革的方法（一）勒温的三步骤模型1 解冻 2 移开 3 重新冻结第六章 人员配备 第一节 人员配备概述一、人员配备的概念及任务（一）概念：对人员进行恰当而有效的选拔、培训和考评，其目的是为配备合适的人员去充实组织机构中所规定的各项职

26、务，以保证组织活动的正常进行，进而实现组织的既定目标。（二）任务：1 满足组织的需要2 为每个人安排适当的工作二、人员配备的原则与程序（一）配备原则1 因事择人原则 2 因材器用的原则3 人事动态平衡的原则（二）人员配备程序 第二节 管理人员的选聘一、管理人员的来源（一）外部招聘1 招聘方式（1）广告招聘 （2）在职员工引荐（3）校园招聘 （4）委托各种劳动就业中介机构招聘（5）主动出击挖掘人才2 优点;（1）被聘人员具有“外来优势”（2）有利于平息并缓和内部竞争（3）能够为组织带来新鲜血液3 局限性：（1）外聘者对组织缺乏了解（2）组织对外聘者缺乏了解（3）外聘行为可能对内部人员的积极性造成

27、打击（二）内部升迁1 概念：指组织的岗位空缺由组织内部人员来补充，这些人员往往已经被确认为接近提升线或通过评级调动。2 内部升迁的方式（1）布告招聘 （2）利用技术档案的信息3 优点：（1）有利于调动组织成员的工作积极性（2）有利于吸引人才（3）有利于保证招聘工作的正确性4 局限性（1）引起同事的不满（2）可能会导致组织内部“近亲繁殖”（3）使组织失去得到一流人才的机会二、管理人员的选聘标准（1）管理的欲望 （2）正直的品质（3）冒险的精神 （4）决策的能力（5）沟通的技能三、选聘管理者的程序与方法（一）制定并落实招聘计划（二）对应聘者进行初试（三）对初试合格者进行知识与能力的考核（四）征询意

28、见（五）选定录用人员（六）评价和反馈招聘效果四、人员的解聘解雇临时解雇自然裁员调换岗位缩短工作周提前退休第三节 人员的考评一、考评的目的二、管理人员考评的程序与方法课堂讨论：成功的应聘者课堂讨论：成功的应聘者1 你认为这个男子被录取的原因是什么呢？2 要成为一个成功的应聘者，应具备什么样的素质？三、管理人员培训内容四、管理人员的培训方法（一）在岗培训（二）脱岗培训（三）岗位轮换（四）担任助理职务（五）临时职务代理第七章 领导 第一节 领导及领导者一、领导的内涵（一）几个代表性的观点1 领导是解决问题，实现组织目标的行为2 领导是在服从组织常规性指令以外所增加的影响力3 领导是一个动态的过程（二

29、）领导的内涵1 领导者一定要有领导对象2 权力在领导者和被领导者之间的分配时不平等的3 领导者拥有影响其下属的能力或力量4 领导具有目的性二、领导的作用三、领导者的素质与领导集体 第二节 领导理论一、领导品质理论（一）概念：重点在领导本身特质的研究上。认为领导工作效率的高低与领导者的素质、品质和个性有密切关系。（二）分类：1 传统品质理论：领导者品质与身俱来2 现代品质理论：通过训练和培养加以造就（三）评价1 认为领导者品质与生俱来，具有片面性2 忽视了被领导者以及其他环境因素对领导效能的影响3 对有效领导者所具有的特质认识不一致，有时是相互冲突的二、领导行为理论（一）领导方式连续统一体理论（

30、二）领导方格理论1 领导行为四分图理论（1）以人为中心（关心人）（2）以工作为中心（抓组织）2 管理方格图理论（三）领导权变理论1 理论创始人：菲德勒2 主要观点3 影响领导风格的因素4 菲德勒的领导理论模型第三节 领导艺术一、领导艺术的概念与特征（一）领导艺术：（二）特征二、领导艺术的内容（一）用人艺术 （二）处事艺术（三）运时艺术第四节 沟通一、沟通的概念及作用二、沟通的类型与方法（一）下行沟通（二）上行沟通（三）横向、斜向沟通三、沟通的障碍与控制第八章 激励 第一节 激励的心理基础一、人的行为（一）行为（二）行为的分类（三）动机性行为的影响因素（四）行为的一般模式（五）特征二、需要的形成

31、与运动过程（一）需要的形成人的本能内部客观环境外部刺激需要（二）需要的运动过程第二节 激励的内涵及相关理论一、激励的内涵（一）概念：影响人们内在需求或动机，从而加强、引导和维持行为的活动或过程。（二）内涵：1 对于施加激励者来说2 对于感受激励者而言二、激励的理论（一）内容型激励理论1、马斯诺需要层次理论2、奥德费的ERG理论3、麦克利兰的成就需要理论4、赫茨伯格的双因素理论（二）过程型激励理论1 期望理论2、公平理论（三）行为改造型激励理论1、强化理论2、挫折理论（四）综合性激励理论1 波特和劳勒的综合激励模式（1）一个人受激励的程度如何，以及由此引发的努力程度，不仅取决于奖励的价值，还要受

32、到努力工作后达到绩效标准的可能性制约。（2）个人实际取得的绩效，不及取决于自身努力的程度，而且还受到个人能力和素质的影响。（3）个人所获得的奖励应该是以其实际取得的工作绩效为评价标准。（4）个人对于所受到的奖励是否满意以及满意的程度是以其对所获报酬公平性的感觉。（5）个人是否满意以及满意的程度将会反馈到要完成的下一个任务过程之中。第三节 激励的方法一、内在激励与外在激励的综合运用二、各种激励方法的交替应用（一）目标激励 （二）荣誉激励（三）榜样激励 （四）授权激励（五）关怀激励 （六）支持激励第九章 控制 第一节 控制职能概述一、控制的含义及作用（一）控制的含义：指管理者为了保证实际工作与计划

33、要求相一致，按照既定的标准，对组织的各项工作进行检查、监督和调节的管理活动。（二）作用：1 保证作用 2 调节作用 3 优化作用二、控制的基本前提（一）明确、完整的计划（二）责权分明的组织结构（三）科学的控制方法和手段（四）及时、有效的信息传递三、控制的原则（一）客观性原则 （二）弹性原则（三）经济性原则 （四）例外性原则（五）协调性原则四、控制的过程与类型（一）控制的过程1 确立标准 2 实施控制3 衡量成效，纠正偏差4 纠正偏差的措施（二）控制的类型1根据控制时点的不同划分2 根据确定控制标准值的方法划分第二节 经营控制的内容一 资金控制二 人员控制三数量与质量控制四 物资控制五 安全控制第三节 预算控制与非预算控制一 预算控制1 预算的含义：用财务数字或非财务数字来表明组织的预期成果。2 预算的特点：（1）计划性 （2）预测性（3）控制性3 预算的内容（1）收支预算 （2）现金预算（3）产品、材料、时间和空间预算（4）资本支出预算（5）资产负债表预算4 预算的局限性（1）容易导致管理或控制活动的片面性（2）缺乏灵活顶（3）容易发生目标置换（预算目标取代组织目标）（二）弹性预算和零基预算1 弹性预算2 零基预算二、非预算控制（一）亲自观察法 （二）报告（三）管理审计 （四）财务分析与控制