第8章综合生产计划.pptx

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1、第第8章章 生产计划生产计划 概述 能力计划 处理非均匀需求的策略生产大纲的制定 产品出产计划的编制 生生产产与运与运作管理作管理蒋蒋南云南云第1页/共40页 一.计划:计划是在科学预测的基础上为实现组织目标对未来一定时期内的工作作出安排的活动 第一节第一节 概述概述 战略层战略层战略层战略层战术层战术层战术层战术层作业层作业层作业层作业层生生产产与运与运作管理作管理蒋蒋南云南云第2页/共40页第一节第一节 概述概述 二二.生产计划（生产计划（plan）n生产生产什么什么产品产品产品名称、零件名称产品名称、零件名称 n生产生产多少多少数量或重量；数量或重量；n在在哪里哪里生产生产部门、单位；部

2、门、单位；n要求要求什么时候什么时候完成完成时间、交货期。时间、交货期。三三.生产计划的层次生产计划的层次 包括包括生产计划大纲生产计划大纲(Aggregate Planning(Aggregate Planning，综合计划，综合计划)、产品出产计划产品出产计划(Master Production Schedule,MPS(Master Production Schedule,MPS，一，一般译成主生产计划般译成主生产计划)和和生产作业计划生产作业计划（production production scheduleschedule），前者以），前者以假定产品假定产品为计划对象，后两者以为计划对

3、象，后两者以具具体产品体产品和配件为计划对象和配件为计划对象。生生产产与运与运作管理作管理蒋蒋南云南云第3页/共40页经营预测经营预测经营预测经营预测产品需产品需产品需产品需求预测求预测求预测求预测（订单）（订单）（订单）（订单）战略能力规划战略能力规划战略能力规划战略能力规划中期能力计划中期能力计划中期能力计划中期能力计划短期能力计划短期能力计划短期能力计划短期能力计划企业目标、长远的发展规划企业目标、长远的发展规划企业目标、长远的发展规划企业目标、长远的发展规划经营计划经营计划经营计划经营计划综合生产计划综合生产计划综合生产计划综合生产计划出产进度计划出产进度计划出产进度计划出产进度计划作

4、业计划作业计划作业计划作业计划物料需求计划物料需求计划物料需求计划物料需求计划采购计划采购计划采购计划采购计划生产作业生产作业生产作业生产作业长期计划长期计划长期计划长期计划中期计划中期计划中期计划中期计划短期计划短期计划短期计划短期计划企业生产计划层次的逻辑结构和影响因素企业生产计划层次的逻辑结构和影响因素生产生产计划计划原料供应信息原料供应信息需求信息需求信息资金信息资金信息工艺技术信息工艺技术信息库存信息库存信息燃料与动力燃料与动力外部协作能力外部协作能力内部生产能力内部生产能力生生产产与运与运作管理作管理蒋蒋南云南云第4页/共40页（1）制定计划的一般步骤 确定目标确定目标评估当前条件

5、评估当前条件预测未来环境和条件预测未来环境和条件确定计划方案确定计划方案实施计划实施计划评价结果评价结果拟定多个可实现目标的方案，按照拟定多个可实现目标的方案，按照拟定多个可实现目标的方案，按照拟定多个可实现目标的方案，按照一定的标准，选择一个方案一定的标准，选择一个方案一定的标准，选择一个方案一定的标准，选择一个方案检查目标是否达到，如果没有达到，检查目标是否达到，如果没有达到，检查目标是否达到，如果没有达到，检查目标是否达到，如果没有达到，检查原因，反馈并修改计划检查原因，反馈并修改计划检查原因，反馈并修改计划检查原因，反馈并修改计划根根根根据据据据国国国国内内内内外外外外政政政政治治治治

6、、经经经经济济济济、社社社社会和技术因素综合预测会和技术因素综合预测会和技术因素综合预测会和技术因素综合预测1 1外部环境外部环境外部环境外部环境 2 2内部条件内部条件内部条件内部条件根根根根据据据据上上上上期期期期计计计计划划划划执执执执行行行行结结结结果果果果，制制制制定定定定具具具具体体体体的的的的目目目目标，如市场占有率，利润目标等标，如市场占有率，利润目标等标，如市场占有率，利润目标等标，如市场占有率，利润目标等四四.制定计划的制定计划的 一般步骤及滚动式计划方法一般步骤及滚动式计划方法生生产产与运与运作管理作管理蒋蒋南云南云第5页/共40页季度计划滚动季度计划滚动季度计划滚动季度

7、计划滚动月度计划滚动月度计划滚动月度计划滚动月度计划滚动周计划滚动周计划滚动周计划滚动周计划滚动（2）滚动式计划的编制方法优点：使计划的严肃性和应变性都得到保障提高了计划的连续性20032003200420042005200520062006200720072004200420052005200620062007200720082008执行计划执行计划执行计划执行计划 计划期计划期计划期计划期预计计划预计计划预计计划预计计划生生产产与运与运作管理作管理蒋蒋南云南云第6页/共40页一、生产能力的概念广州本田的生产能力将达到36万辆 成衣产量为6.7亿件 美的已在芜湖开发区建成了年生产能力150万

8、台的空调生产基地 到年底，我国钢铁生产能力将达到2.5亿吨 原油加工能力600万吨/年，乙烯生产能力48万吨/年，年产润滑油25万吨 第二节第二节 能力计划能力计划 生产能力是指企业的设施，在一定时期生产能力是指企业的设施，在一定时期(年、年、季、月季、月)内，在先进合理的技术组织条件下内，在先进合理的技术组织条件下所能生产所能生产一定种类产品一定种类产品的最大的最大数量数量。生生产产与运与运作管理作管理蒋蒋南云南云第7页/共40页 n n 国国国国 外外外外 将将将将 生生生生 产产产产 能能能能 力力力力 分分分分 成成成成 固固固固 定定定定 能能能能 力力力力(Fixed(Fixed(

9、Fixed(Fixed capacity)capacity)capacity)capacity)和和和和可可可可调调调调整整整整能能能能力力力力(Adjustable(Adjustable(Adjustable(Adjustable capacity)capacity)capacity)capacity)两两两两种种种种，前前前前者者者者指指指指固固固固定定定定资资资资产产产产所所所所表表表表示示示示的的的的能能能能力力力力，是是是是生生生生产产产产能能能能力力力力的的的的上上上上限限限限；后后后后者者者者是是是是指指指指以以以以劳劳劳劳动动动动力力力力数数数数量量量量和和和和每每每每天天天天

10、工工工工作作作作时时时时间间间间和和和和班班班班次所表示的能力。次所表示的能力。次所表示的能力。次所表示的能力。n 工工业业企企业业的的生生产产能能力力是是指指直直接接参参与与生生产产的的固固定定资资产产的的生生产产能能力力，即即固固定定能能力力。在在查查定定生生产产能能力力时时，不考虑劳动力不足或物资供应中断等不正常现象。不考虑劳动力不足或物资供应中断等不正常现象。生产能力生产能力生生产产与运与运作管理作管理蒋蒋南云南云第8页/共40页生产能力生产能力生产能力有设计能力、查定能力和现实能力之分。设计能力是建厂或扩建后应该达到的最大年产量；它是由设计企业生产规模时，所采用的机器设备、生产定额及

11、技术水平等条件决定的。查定能力是原设计能力已不能反映实际情况，重新调查核实的生产能力；现实能力为计划年度实际可达到的生产能力，是编制生产计划的依据。设计能力是企业制定长期规划、安排基本建设和技术改造的重要依据。设计能力是企业制定长期规划、安排基本建设和技术改造的重要依据。现现实实能能力力是是企企业业编编制制生生产产计计划划的的依依据据，也也可可以以说说它它是是计计划划期期生生产产任任务务与生产条件平衡的依据。与生产条件平衡的依据。生生产产与运与运作管理作管理蒋蒋南云南云第9页/共40页生产能力的计量单位生产能力的计量单位对于流程式生产，生产能力是一个准确而清晰的概念。对于加工装配式生产，生产能

12、力则是一个模糊的概念。大量生产，品种单一，可用具体产品数表示;大批生产，品种数少，可用代表产品数表示;多品种、中小批量生产，则只能以假定产品(Pseudo-product)的产量来表示。生生产产与运与运作管理作管理蒋蒋南云南云第10页/共40页1 具体产品 适用于：产品品种单一的大量生产类型企业2 代表产品 适用于：产品结构、工艺相似、多品种生产的企业。选择其中劳动总量 最大的一种作为代表产品，以代表产品产量表示生产能力。换算步骤：计算产量换算系数 Ki：i产品产量换算系数 ti ：i产品台时定额 t代：代表产品台时定额 将i产品产量换算为代表产品产量 例：生产能力的计量单位生产能力的计量单位

13、生生产产与运与运作管理作管理蒋蒋南云南云第11页/共40页3.假定产品：由各种产品按其总劳动量比重构成的一种假想产品适用于：产品结构、工艺不相似，多品种生产的企业换算步骤：将各种产品按其产品产量比重构成一种假定产品 假定产品的台时定额i产品的台时定额i产品的具体年计划产量各种产品年总产量之和i产品的换算系数产品的换算系数i产品产量换算为假定产品产量产品产量换算为假定产品产量 例假定产品假定产品生生产产与运与运作管理作管理蒋蒋南云南云第12页/共40页需求分析需求分析需求分析需求分析确定产品出产数量确定产品出产数量确定产品出产数量确定产品出产数量合理配置可以获得的设备和劳动力合理配置可以获得的设

14、备和劳动力合理配置可以获得的设备和劳动力合理配置可以获得的设备和劳动力计算需要投入的设备和劳动力数量计算需要投入的设备和劳动力数量计算需要投入的设备和劳动力数量计算需要投入的设备和劳动力数量三、编制生产能力计划三、编制生产能力计划生生产产与运与运作管理作管理蒋蒋南云南云第13页/共40页市场需求的起伏和波动是绝对的，而企业的生产能力又是相对稳定的，要解决这个矛盾，就要研究处理非均匀需求的策略。处理非均匀需求可以通过市场营销的办法，如变动价格、促销、推迟交货等；也可以通过生产运作的办法，如加班加点、改变库存等。一、改变需求的办法 1、通过改变价格转移需求 通过价格差别转移高峰需求，如：电费，机票

15、，过桥费等 2、推迟交货 有失售的损失和失去顾客的危险 第三节第三节 处理非均匀需求的策略处理非均匀需求的策略 生生产产与运与运作管理作管理蒋蒋南云南云第14页/共40页二、改变能力的办法1、改变劳动力数量 任务重的时候多雇职工，反之少雇职工 非专业性工作可行，反之不可行 解雇职工会受到法律限制和工会、职工的反对 职工为最重要的竞争资源，而不是一种可变成本2、忙时加班加点，闲时培训 容易实行，稳定的职工队伍、增加职工收入 使人厌倦、降低工作效率和质量，引起安全事故 闲时培训，提高技能3、利用半时职工 “钟点工”生生产产与运与运作管理作管理蒋蒋南云南云第三节第三节 处理非均匀需求的策略处理非均匀

16、需求的策略 第15页/共40页 4 利用库存调节 在制造业多采取利用库存调节生产的办法。如图所示，市场需求如图中粗线所示，是波动的，而生产能力在一定时期是确定不变的。如果从总量上讲，生产能力与负荷是平衡的，为了使生产能力在一定时间满足任务的需要，可以利用库存来调节生产。需求率需求率需求率需求率库存增加库存增加库存增加库存增加库存减少库存减少库存减少库存减少生产率生产率生产率生产率0 0 t1t1 t2t2 t3t3 时时时时间间间间生生产产与运与运作管理作管理第三节第三节 处理非均匀需求的策略处理非均匀需求的策略 第16页/共40页5、转包(Subcontracting)扩大了本企业的能力 可

17、能影响交货期和质量问题，丧失部分控制权，而且会损失一部分收益。环境及企业自身条件决定了必须借用“他山之石”6、改变“自制还是外购”的决策 如果能力不够，变某些自制产品或零部件为外购；如果能力有富余，变某些外购产品或零部件为自制。前提是市场可以提供所需的产品或零部件和本企业有能力制造原先确定为外购的产品或零部件。生生产产与运与运作管理作管理第17页/共40页第四节第四节 综合生产计划的制定综合生产计划的制定一、生产大纲的制定过程满意否？满意否？满意否？满意否？确定每段时间的需求确定每段时间的需求确定每段时间的需求确定每段时间的需求确定每段时间的能力确定每段时间的能力确定每段时间的能力确定每段时间

18、的能力确定企业有关的政策确定企业有关的政策确定企业有关的政策确定企业有关的政策确定各种单位的费用确定各种单位的费用确定各种单位的费用确定各种单位的费用提出备选计划计算费用提出备选计划计算费用提出备选计划计算费用提出备选计划计算费用确定生产大纲确定生产大纲确定生产大纲确定生产大纲否否否否已得到的订单已得到的订单已得到的订单已得到的订单预测的需求预测的需求预测的需求预测的需求期望的库存期望的库存期望的库存期望的库存是是是是生生产产与运与运作管理作管理蒋蒋南云南云改变库存水平改变库存水平改变库存水平改变库存水平改变职工的数量改变职工的数量改变职工的数量改变职工的数量改变生产率改变生产率改变生产率改变

19、生产率混合使用混合使用混合使用混合使用数学方法数学方法数学方法数学方法非正规方法非正规方法非正规方法非正规方法第18页/共40页二、生产大纲的制定方法（1）正规的数学方法 如线性规划、线性决策法则等。（2）非正规的方法，常用的是反复试验法 三种纯策略三种纯策略三种纯策略三种纯策略改变库存水平改变库存水平改变库存水平改变库存水平改变职工的数量改变职工的数量改变职工的数量改变职工的数量改变生产率改变生产率改变生产率改变生产率混合使用混合使用混合使用混合使用生生产产与运与运作管理作管理蒋蒋南云南云第19页/共40页 第五节第五节 产品出产计划的编制产品出产计划的编制 一、由生产大纲到产品交付计划和产

20、品出产计划（1）生产大纲是基于假定产品或代表产品的，因此需要将假定产品或代表产品转换为具体产品（2）生产大纲产品交付计划和产品出产计划（3）产品交付计划规定了向顾客交付的产品的具体型号、规格和交付时间（4）产品出产计划规定了要生产的产品的具体型号、规格和出产时间 生生产产与运与运作管理作管理蒋蒋南云南云第20页/共40页二、备货型生产企业产品出产计划的制定二、备货型生产企业产品出产计划的制定 备货型生产企业编制生产计划的核心内容是确定品种和产量，备货型生产无交货期设置问题，大批和中批生产一般是备货型生产。1、品种的确定 P225 确定品种可以采取收入利润顺序法。收入利润顺序法是将生产的多种产品

21、按销售收入和利润排序，并将其绘在收入利润图上。生生产产与运与运作管理作管理蒋蒋南云南云第21页/共40页 销售收入高，利润也大的产品，即处于收入利润图左下角的产品，应该生产。相反，对于处于收入利润图右上角的产品，需要作进一步分析。其中很重要的因素是产品生命周期。除了考虑产品生命周期因素以外，还可能有其它因素，如质量不好，则需提高产品质量。一般来说，销售收入高的产品，利润也高，即产品应在对角线上，对于处于对角线上方的产品，如D和F，说明其利润比正常的少，是售价低了，还是成本高了？需要考虑。反之，处于对角线下方的产品，如C和H，利润比正常的高，可能由于成本低所致。可以考虑增加销售量，以增加销售收入

22、。生生产产与运与运作管理作管理分析（结合市场营销学的知识）分析（结合市场营销学的知识）第22页/共40页2 2、产量的确定、产量的确定 品种确定之后，确定每个品种的产量，可以采用线性规划方法。利用线性规划，可求得在一组资源约束下(生产能力、原材料、动力等)，各种产品的产量，使利润最大。例如有n种产品品种，m种资源约束，可采用以下形式的线性规划来优化：Max Z（ri-Ci）xi 满足：aikxibk k=1,2,3,m 约束条件：xiUi xiLi,Li0 i=1,2,n 式中：xi 产品i的产量；bk 资源k的数量；aik 生产一个单位产品i需资源k的数量；Ui 产品i最大潜在销售量(通过预

23、测得到)Li 产品i的最小生产量；ri 产品i的单价；Ci 产品i的单位可变成本。线性规划可用单纯形法求解。生生产产与运与运作管理作管理第23页/共40页3 3、产品出产计划的编制、产品出产计划的编制 还需要安排每种产品的出产期 1)大量大批生产企业 品种少，产量大，生产的重复程度高，典型的备货型生产，其生产的直接目标是补充成品库存。可以采用改变库存水平的策略。分配各季各月产量的方式：均匀分配方式。将全年计划产量按平均日产量分配给各月。这种方式适用于需求稳定，生产自动化程度较高的情况 均匀递增分配方式。将全年计划产量按劳动生产率每季(或每月)平均增长率，分配到各月生产。这种方式适用于需求逐步增

24、加，企业生产率稳步提高的情况。抛物线递增分配方式。将全年产量按开始增长较快，以后逐渐缓慢的递增方式安排各月任务。生生产产与运与运作管理作管理蒋蒋南云南云第24页/共40页 2)成批生产企业 品种较多，各种产品产量多少相差较大，不能采用大量大批生产企业的方式安排生产。具体方法有：对于订有合同的产品，要按合同规定的数量与交货期安排，以减少库存。对于产量大，季节性需求变动小的产品，可按“细水长流”方式安排。对于产量小的产品，要权衡库存费用与生产准备费用，确定投产批量，做到经济合理。同一系列中不同规格的产品，当产量较少时，尽可能安排在同一时期内生产，这样可以集中组织通用件的生产。生生产产与运与运作管理

25、作管理蒋蒋南云南云第25页/共40页 3)单件小批生产的产品优先安排国家重点项目的定货；优先安排延期交货罚款多的定货；优先安排生产周期长、工序多的定货；优先安排原材料价值和产值高的定货；优先安排交货期紧的定货生生产产与运与运作管理作管理蒋蒋南云南云第26页/共40页三、订货型三、订货型(MTO)(MTO)企业年度生产计划的确定企业年度生产计划的确定 单件小批生产与大量大批生产低成本、高效率与高质量的特点不同，以其产品的创新性与独特性，在市场中牢牢地站稳了脚跟。其原因主要有三个：专用设备的生产是以单件小批生产方式制造的。产品生命周期越来越短，新产品层出不穷在研究与试制阶段，只能是单件小批生产方式

26、。大型生产资料的生产，如大型船舶、电站锅炉、化工炼油设备、汽车厂的流水线生产设备等。单件小批生产，由于订单到达具有随机性，产品往往又是一次性需求，决定了生产大纲、作业计划的编制和接受订货决策息息相关。生生产产与运与运作管理作管理蒋蒋南云南云第27页/共40页生生产产与运与运作管理作管理蒋蒋南云南云订单决策过程订单决策过程 第28页/共40页价格的确定（市场营销学、财务管理）价格的确定（市场营销学、财务管理）成本导向法 以产品成本作为定价的基本依据，加上适当的利润及应纳税金、得出产品价格的一种定价方法。这是从生产厂家的角度出发的定价法，其优点是可以保证所发生的成本得到补偿。但是，这种方法忽视了市

27、场竞争与供求关系的影响，在供求基本平衡的条件下比较适用。市场导向法 按市场行情定价，然后再推算成本应控制的范围。按市场行情，主要是看具有同样或类似功能产品的价格分布情况，然后再根据本企业产品的特点，确定顾客可以接受的价格。按此价格来控制成本，使成本不超过某一限度，并尽可能小。单件小批生产的机械产品，一般采用成本导向定价法。首次生产的产品，往往采取类比的方法来定价。生生产产与运与运作管理作管理蒋蒋南云南云第29页/共40页小结小结需求预测 订 单综合生产计划综合生产计划 （生产计划大纲（生产计划大纲）产品决策能力决策可获的原材料外部能力主生产计划主生产计划生生产产与运与运作管理作管理蒋蒋南云南云

28、第30页/共40页一一 生产控制的功能生产控制的功能 所谓生产控制，就是按生产计划的要求，组织生产作所谓生产控制，就是按生产计划的要求，组织生产作业计划的实施，全面的掌握企业的生产情况，了解计划业计划的实施，全面的掌握企业的生产情况，了解计划与实际之间发生的差异及其原因，及时的调整生产进度，与实际之间发生的差异及其原因，及时的调整生产进度，调配劳动力，合理利用生产设备，控制物料供应和储存，调配劳动力，合理利用生产设备，控制物料供应和储存，以及厂内外物料的运输工作，并统一组织力量，做好生以及厂内外物料的运输工作，并统一组织力量，做好生产服务工作。内容如下：产服务工作。内容如下：（一）进度管理（一

29、）进度管理即严格的按照生产进度计划的要求，掌握作业标准与工即严格的按照生产进度计划的要求，掌握作业标准与工序能力的平衡。序能力的平衡。1 1 作业分配作业分配 2 2 进度控制进度控制 3 3 偏离校正偏离校正*生产控制生产控制第31页/共40页（二）余力管理（二）余力管理余力，即计划期内一定生产工序的生产能力同该期已经余力，即计划期内一定生产工序的生产能力同该期已经承担的负荷的差数。承担的负荷的差数。目的：目的：1 1 保证实现计划规定的进度保证实现计划规定的进度 2 2 谋求生产能力和负荷之间的平衡谋求生产能力和负荷之间的平衡（三）实物管理（三）实物管理 即对物质材料，在制品和成品，明确其

30、任意时间点的所即对物质材料，在制品和成品，明确其任意时间点的所在位置和数量的管理。在位置和数量的管理。1 1 管理车间在制品、库存在制品的流转和统计管理车间在制品、库存在制品的流转和统计2 2 确定半成品、在制品的合理储备和进行成套性检查确定半成品、在制品的合理储备和进行成套性检查 一一 生产控制的功能生产控制的功能第32页/共40页3 3 加强存贮管理，发挥中间仓库的控制作用加强存贮管理，发挥中间仓库的控制作用4 4 重视物料搬运管理，提高物料流转过程中物料的实物重视物料搬运管理，提高物料流转过程中物料的实物运转效率运转效率（四）信息管理（四）信息管理二二 生产控制的方法生产控制的方法（一）

31、进度分析（一）进度分析 *坐标图法坐标图法（二）统计分析（二）统计分析 一一 生产控制的功能生产控制的功能第33页/共40页三三 看板管理看板管理（一）看板管理的基本原理（一）看板管理的基本原理“看板看板”就是记载有前道工序应生产的查件号，零件名就是记载有前道工序应生产的查件号，零件名称数量以及运送时间、地点、运送容器等内容的卡片或称数量以及运送时间、地点、运送容器等内容的卡片或其他形式的信息载体。前道工序根据其他形式的信息载体。前道工序根据“看板看板”所提供的所提供的信息，只在必要的时间生产后道工序所必要的工件。信息，只在必要的时间生产后道工序所必要的工件。二二 生产控制的方法生产控制的方法

32、第34页/共40页三三 看板管理看板管理（二）看板形式二）看板形式1 1 工序看板：指一个工厂内在工序之间使用的看板工序看板：指一个工厂内在工序之间使用的看板（1 1）取货看板，后道工序凭取货看板到前道工序取货）取货看板，后道工序凭取货看板到前道工序取货第35页/共40页三三 看板管理看板管理（2 2）送货看板）送货看板 第36页/共40页三三 看板管理看板管理（3 3）生产看板）生产看板（4 4）协作看板）协作看板第37页/共40页三三 看板管理看板管理（三）看板的运行（三）看板的运行第38页/共40页三三 看板管理看板管理运行规则：运行规则：不合格品不能挂看板，不能流入后工人不合格品不能挂看板，不能流入后工人后工序凭看板向前工序取货，实物必须带有看板后工序凭看板向前工序取货，实物必须带有看板前工序只生产后工序取走的数量前工序只生产后工序取走的数量生产工人开始用前工序取来的零件后，应及时摘下看板生产工人开始用前工序取来的零件后，应及时摘下看板不见看板不取货，不见看板比运输不见看板不取货，不见看板比运输第39页/共40页感谢您的观看！第40页/共40页