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1、三大热身问题三大热身问题1、企业成本控制对象是什么？2、在企业总成本里面：哪些是该花的成本？哪些是不该花的成本？3、在不该花的成本里面：哪些是质量损失成本？哪些是效率损失成本？哪些是资金占用成本？哪些是风险损失成本？哪些是安全损失成本？第1页/共179页因管理上的错误而造成的人为浪费或损失：质量损失成本 效率损失成本 风险损失成本 安全损失成本 环境破坏成本 资金占用成本 非增值作业成本（过程）其他浪费什么是管理不善成本？什么是管理不善成本？第2页/共179页产品缺陷-质量损失成本过量生产-资金占用成本过量库存-资金占用成本等待时间-效率损失成本无效运输-效率损失成本低效工序-效率损失成本错误
2、动作-效率损失成本或质量损失成本说明说明：-表示对应产生的成本丰田汽车公司定义的七大浪费丰田汽车公司定义的七大浪费第3页/共179页人员流失率高-人力资源成本部门之间管理上不协调-效率损失成本投资失误或盲目扩张-风险损失成本产能剩余或浪费-效率损失成本新产品设计不符合市场要求-风险损失成本原材料库存跌价损失-风险损失成本应收帐款-资金占用成本应收帐款坏帐-风险损失成本安全事故-安全损失成本破坏环境-环境损失成本其它管理不善成本其它管理不善成本第4页/共179页从成本控制角度看精益生产从成本控制角度看精益生产精益生产的关键是消除七大浪费，其价值流管理包括快速响应、均衡化、同步化、追求零库存与柔性
3、生产；推行全生产过程的质量保证体系，实现零缺陷。不断削减质量成本、效率成本和资金占用成本为主的三大管理不善成本。体现在：1)零缺陷-削减质量成本；2)快速响应、均衡化、同步化-削减效率成本；3)零库存与柔性生产-削减资金占用成本。第5页/共179页产品制造成本的基本构成产品制造成本的基本构成产品制造成本正常生产成本质量成本管理不善成本直接材料费用直接人工费用制造费用投入角度产出角度效率成本资金占用成本第6页/共179页WMC公司整体成本的构成公司整体成本的构成成本项目成本项目平均每月金额平均每月金额比例比例总金额总金额18461846万元万元100%100%产品纯生产成本产品纯生产成本:156
4、5.781565.7884.82%84.82%材料费用材料费用1476.801476.8080%80%人工和其他费用人工和其他费用88.9888.984.82%4.82%管理不善成本管理不善成本:66.8266.823.62%3.62%质量成本质量成本30.9830.981.68%1.68%效率成本效率成本16.9916.990.92%0.92%资金占用成本资金占用成本18.8518.851.02%1.02%销售地区成本销售地区成本183.49183.499.94%9.94%人力资源成本人力资源成本14.5814.580.79%0.79%其他成本其他成本15.3315.330.83%0.83%
5、第7页/共179页目录目录一、精准成本控制的基础二、精准成本核算三、精准成本分析与控制四、以利润和成本为导向的价值分析和管理五、多因多果的全面预算管理第8页/共179页一、精准成本控制的基础一、精准成本控制的基础1.1 基本概念1.2 企业价值链成本的构成状况1.3 精准成本管理的基本功能1.4 精准成本控制思想1.5 基于成本效益原则的体系化管理结构图第9页/共179页1.1 基本概念基本概念1.1.1 成本和费用的定义1.1.2 客观的多因多果成本产生过程1.1.3 产品成本的两种定义1.1.4 质量成本的构成1.1.5 效率成本的构成1.1.6 资金占用成本的构成第10页/共179页费用
6、定义：被消耗的资源；成本定义：费用的汇总，包括所有产出的成本对象、中间过程的作业。1.1.1 成本和费用的定义成本和费用的定义第11页/共179页资源成本对象作业质量成本风险成本效率成本销售地区/客户成本人力资源成本安全成本资金占用成本环保成本1.1.2 客观的多因多果成本产生过程客观的多因多果成本产生过程生产直接材料费生产直接人工费生产制造费用管理费用销售费用财务费用增值作业非增值作业产品成本第12页/共179页1.1.3 产品成本的两种定义产品成本的两种定义顾客定义：产品成本是生产产品的纯生产成本，不应含有企业管理不善的成本。企业定义：产品成本是生产产品的所有资源的支出，包括企业管理不善的
7、成本。丰田汽车定义：凡是超过生产产品所绝对必要的最少量的设备、材料、零件和工作时间的部分，都是浪费。第13页/共179页1.1.4 质量成本的构成质量成本的构成(1)质量成本包括：预防成本用于预防不合格品与故障等所支付的费用。鉴定成本评定产品是否满足规定的质量要求所支付的费用。内部故障成本产品交货前因不满足规定的质量要求所损失的费用。外部故障成本产品交货后因不满足规定的质量要求，导致索赔、修理、更换或信誉等所损失的费用。第14页/共179页1.1.4 质量成本的构成质量成本的构成(2)根据国家标准GB/T13339-91预防成本：质量培训费、质量管理活动费、质量改进措施费、质量评审费、预防人员
8、工资及福利。鉴定成本：试验检验费、QC部门办公费、检验人员工资及福利、检验设备维修折旧费。内部故障成本：报废损失费、返修费、降级损失费、停工损失费、产品质量事故处理费。外部故障成本：索赔费、退货损失费、折价损失费、保修费。第15页/共179页1.1.5 效率成本的构成效率成本的构成(1)效率预防成本为提高效率或减少效率损失而预先投入的资源，费用包括：生产技能培训费用、与效率改进有关的管理咨询费、产能规划费用、生产设备性能改善费用、效率改进奖励费用、效率改进措施费用。效率评审成本对效率管理进行评审的资源投入。-评审内容包括：计划、制度、流程、方法、工具、沟通模式、组织机构、价值观、信息系统运行、
9、产能、技术熟练程度、供应链、生产方式、生产设备性能、人性化环境等。-费用包括：内部效率评审费用、外部供应商和客户效率评审费用。第16页/共179页1.1.5 效率成本的构成效率成本的构成(2)非正常效率损失成本由于管理不善原因造成人为的效率损失。如:产能剩余或浪费、等待时间、无效运输、低效工序、错误动作或返工、品种切换时间的浪费、设备故障等。费用包括：在浪费的时间段里所发生的设备折旧费用、人工费用、租金或其他相关的开销等，无效运输的运输费。正常效率损失成本由于正常原因(如淡季、停电、生产准备等)造成开工不足的损失或产能剩余或浪费。费用包括：停产期间所支付或摊销的人工、设备折旧、水电等费用。第1
10、7页/共179页1.1.6 资金占用成本的构成资金占用成本的构成原材料资金占用成本半成品资金占用成本成品资金占用成本应收帐款资金占用成本第18页/共179页1.2 企业价值链成本的构成状况企业价值链成本的构成状况供应链制造链销售链企业价值链全面采购成本原材料成本采购过程成本管理不善成本产品制造成本产品纯生产成本管理不善成本营销成本管理不善成本客户成本第19页/共179页1.3 精准成本管理的基本功能精准成本管理的基本功能多因多果的成本核算多因多果的成本分析成本运筹成本控制多因多果的成本管理第20页/共179页1.4 精准成本控制思想精准成本控制思想管理分结果管理和过程管理。精准成本控制思想=顺
11、瓜摸藤+顺藤摸瓜1 1、顺瓜摸藤、顺瓜摸藤2 2、顺藤摸瓜、顺藤摸瓜PDCADAPDCI第21页/共179页1.5 基于成本效益原则的体系化管理结构基于成本效益原则的体系化管理结构图图HRCSS成本体系SCMCRMISOJITKPIKPIKPIKPIKPIKPI:成本关键绩效指标ERMSMKPIKPI质量客户关系供应链生产运营安全人力资源风险EPKPI环境保护第22页/共179页二、精准成本核算方法二、精准成本核算方法2.1 传统成本管理的局限性2.2 多因多果的成本核算2.3 成本核算表格的设计第23页/共179页2.1.1 传统成本管理的基础2.1.2 会计标准的局限性 2.1.3 传统成
12、本核算模型的局限性:多因一果 2.1.4 传统成本控制方法的局限性 2.1 传统成本管理的局限性传统成本管理的局限性第24页/共179页财务会计管理会计2.1.1 传统成本管理的基础传统成本管理的基础成本管理基石：会计标准第25页/共179页国家从税务征收角度出发设计会计标准。会计标准主要以满足外部使用者需要为目的，如国家税收、银行贷款、股东投资等；会计标准不是为企业内部管理者成本控制需要而设计的，不能完全支持企业内部全面和深入的成本控制。具体表现在没有核算企业管理不善成本。2.1.2 会计标准的局限性会计标准的局限性概括概括第26页/共179页损益表（Income Statement）销售收
13、入销售收入 XXX XXX减：销售减：销售/制造制造/主营业务成本主营业务成本XXXXXX减：管理费用减：管理费用 销售费用销售费用 财务费用财务费用XXXXXXXXXXXXXXXXXX税前利润税前利润XXXXXX减：所得税减：所得税XXXXXX税后利润税后利润 XXX XXX2.1.2 会计标准的局限性会计标准的局限性说明说明第27页/共179页2.1.3 传统成本核算模型局限性传统成本核算模型局限性:多因一果多因一果生产直接材料生产直接人工生产制造费用作业成本产品成本管理费用销售费用财务费用第28页/共179页2.1.4 传统成本控制方法的局限性传统成本控制方法的局限性全面预算控制-单纯的
14、财务报表预算，没有对管理不善成本进行预算，全面预算不全面。目标成本控制-没有对管理不善成本进行目标成本控制。标准成本控制-仅对生产制造成本进行整体的控制，而没有对管理不善成本进行核算，造成对成本进行差异分析的困难而达不到整体控制效果。责任成本控制 只是通过控制费用来达到控制成本的目的，却忽略了费用的混合属性。第29页/共179页2.2 多因多果的成本核算多因多果的成本核算2.2.1 以成本中心为单位的成本核算模型2.2.2 WMC 成本核算案例2.2.3 广州本田汽车公司成本控制案例第30页/共179页2.2.1 以成本中心为单位的成本核算模型以成本中心为单位的成本核算模型各成本中心各项生产费
15、用产品纯生产成本质量成本效率成本资金占用成本产品总成本通过成本动因分配第31页/共179页2.2.2 WMC公司的成本核算公司的成本核算-生产部生产部-1-1资源项目资源项目成本对象成本对象直接工资直接工资WMC100/M1WMC100/M1（人工小时）（人工小时）WMC125/M4WMC125/M4WMC150/M6WMC150/M6质量成本质量成本/预防成本预防成本质量成本质量成本/内部故障成本内部故障成本效率成本效率成本/非正常效率损失成本非正常效率损失成本效率成本效率成本/正常效率损失成本正常效率损失成本第32页/共179页2.2.2 WMC公司的成本核算公司的成本核算-生产部生产部-
16、2-2资源项目资源项目成本对象成本对象废品废品质量成本质量成本/内部故障成本内部故障成本次品次品质量成本质量成本/内部故障成本内部故障成本半成品占用利息半成品占用利息资金占用成本资金占用成本第33页/共179页2.2.2 WMC公司的成本核算公司的成本核算-生产部生产部-3-3假设：80工人 x 每月工作25天 x 10小时/天=20000人工小时/月总直接人工=10万元单位小时人工费=100000/20000=5元/小时第34页/共179页2.2.2 WMC公司的成本核算公司的成本核算-生产部生产部-4-4成本对象成本对象消耗小时消耗小时消耗人工消耗人工WMC100/M1WMC100/M13
17、0003000小时小时1500015000元元WMC125/M4WMC125/M440004000小时小时2000020000元元WMC150/M6WMC150/M650005000小时小时2500025000元元质量成本质量成本/预防成本预防成本10001000小时小时50005000元元质量成本质量成本/内部故障成本内部故障成本30003000小时小时1500015000元元效率成本效率成本/非正常效率损失成本非正常效率损失成本15001500小时小时75007500元元效率成本效率成本/正常效率损失成本正常效率损失成本25002500小时小时1250012500元元合计合计2000020
18、000小时小时100000100000元元第35页/共179页2.2.2 WMC公司的成本核算公司的成本核算-品质部品质部资源项目资源项目成本对象成本对象工资工资质量成本质量成本/预防成本预防成本质量成本质量成本/鉴定成本鉴定成本质量管理直接费用质量管理直接费用/差旅费差旅费质量成本质量成本/预防成本预防成本质量成本质量成本/鉴定成本鉴定成本质量管理直接费用质量管理直接费用/试验检验费试验检验费质量成本质量成本/鉴定成本鉴定成本第36页/共179页2.2.2 成本核算模型成本核算模型-营业部营业部-1-1资源项目成本对象工资工资销售地区销售地区/江西江西销售地区销售地区/江苏江苏销售地区销售地
19、区/四川四川销售地区销售地区/浙江浙江销售地区销售地区/安徽安徽第37页/共179页2.2.2 成本核算模型成本核算模型-营业部营业部-2资源项目成本对象广告费广告费销售地区销售地区/江西江西销售地区销售地区/江苏江苏销售地区销售地区/四川四川销售地区销售地区/浙江浙江销售地区销售地区/安徽安徽第38页/共179页2.2.2 成本核算模型成本核算模型-营业部营业部-3资源项目成本对象仓租仓租销售地区销售地区/江西江西销售地区销售地区/江苏江苏销售地区销售地区/四川四川销售地区销售地区/浙江浙江销售地区销售地区/安徽安徽第39页/共179页2.2.2 成本核算模型成本核算模型-营业部营业部-4资
20、源项目成本对象运杂费运杂费销售地区销售地区/江西江西销售地区销售地区/江苏江苏销售地区销售地区/四川四川销售地区销售地区/浙江浙江销售地区销售地区/安徽安徽产品产品占用利息占用利息资金资金占用占用成本成本应收帐款占用利息应收帐款占用利息资金资金占用占用成本成本应收帐款坏帐应收帐款坏帐非系统风险损失成本非系统风险损失成本第40页/共179页2.2.2 成本核算模型成本核算模型-营业部营业部/售后服务科售后服务科资源项目成本对象质量管理直接费用质量管理直接费用/修理费修理费质量成本质量成本/内部故障成本内部故障成本质量成本质量成本/外部故障成本外部故障成本质量管理直接费用质量管理直接费用/质量三包
21、质量三包质量成本质量成本/外部故障成本外部故障成本质量管理直接费用质量管理直接费用/质量索赔质量索赔质量成本质量成本/外部故障成本外部故障成本第41页/共179页2.2.3 广州本田的成本控制广州本田的成本控制(1)主要成本对象主要成本对象关键控制点关键控制点管理管理工具工具产品研发产品研发生产准备生产准备制造过程制造过程产品生产品生产成本产成本零部件零部件/原材料标准成本原材料标准成本目标目标目标目标成本法成本法成本法成本法直接人工标准成本直接人工标准成本制造费用标准成本制造费用标准成本质量质量成本成本质量鉴定成本质量鉴定成本TQMTQM质量内部故障成本质量内部故障成本冗余冗余成本成本制造过
22、剩的浪费制造过剩的浪费IEIELPLP人员过多的浪费人员过多的浪费设备负荷率低的浪费设备负荷率低的浪费生产运转率低的浪费生产运转率低的浪费第42页/共179页主要成本对象主要成本对象关键控制点关键控制点管理管理工具工具产品研发产品研发生产准备生产准备制造过程制造过程销售销售/售后售后产品生产品生产成本产成本零部件零部件/原材料标准成本原材料标准成本目标目标成本成本法法直接人工标准成本直接人工标准成本制造费用标准成本制造费用标准成本质量质量成本成本质量预防成本质量预防成本TQMTQM质量鉴定成本质量鉴定成本质量内部故障成本质量内部故障成本质量外部故障成本质量外部故障成本效率效率成本成本效率预防成
23、本效率预防成本IEIELPLP效率评审成本效率评审成本非正常效率损失成本非正常效率损失成本正常效率损失成本正常效率损失成本资金占用资金占用材料材料/半产品半产品/成品占用成品占用财务财务2.2.3 广州本田的成本控制广州本田的成本控制(2)第43页/共179页三、精准成本分析与控制三、精准成本分析与控制3.1 产品纯生产成本3.2 质量成本3.3 效率成本3.4 资金占用成本3.5 全面采购成本3.6 人力资源成本3.7 风险成本第44页/共179页3.1 产品纯生产成本产品纯生产成本3.1.1 产品纯生产成本的核算模型3.1.2 产品纯生产成本差异分析3.1.3 产品纯生产成本的控制方法3.
24、1.4 产品研发阶段存在的成本控制问题3.1.5 新产品开发的价值工程VE3.1.6 日本丰田汽车CCC21成本控制方法3.1.7 产品物料清单(BOM)管理第45页/共179页3.1.1 产品纯生产成本的归集关系产品纯生产成本的归集关系直接材料BOM直接人工费用间接费用辅助作业成本产品纯生产成本第46页/共179页3.1.2 产品成本差异分析产品成本差异分析成本差异=标准成本-实际成本=标准数量标准价格-实际数量实际价格=实际数量(标准价格-实际价格)+标准价格(标准数量-实际数量)=价格差异+数量差异 A A产品成本产品成本标准价格标准价格标准数量标准数量实际价格实际价格实际数量实际数量成
25、本差异成本差异直接材料直接材料1010元元/件件2020件件1212元元/件件2222件件-64-64元元价格差异价格差异2222件件 x(10 x(10元元/件件 -12-12元元/件件)=-44)=-44元元数量差异数量差异1010元元/件件 x(20 x(20件件 22 22件件)=-20)=-20元元直接人工直接人工5 5元元/小时小时100100小时小时6 6元元/小时小时120120小时小时-220-220元元价格差异价格差异120120小时小时 x(5x(5元元/小时小时-6-6元元/小时小时)=-120)=-120元元数量差异数量差异5 5元元/小时小时x(100 x(100小
26、时小时 120 120小时小时)=-100)=-100元元第47页/共179页3.1.3 产品纯生产成本的控制方法产品纯生产成本的控制方法(1)在指标方面：1）制定直接材料的标准成本和标准数量；2）制定直接人工的标准成本和标准人工小时；3）制定间接（制造）费用的标准成本。在措施方面：1）严格的供应商管理：原材料成本控制；2）标准化作业：人工成本和间接费用的控制；3）精益生产体系（Lean Production）：全面生产管理控制，包括产品、质量、效率、采购、物流等；4）VE价值工程法：新产品开发的成本控制；5）日本丰田汽车CCC21成本控制。第48页/共179页3.1.3 产品纯生产成本的控制
27、方法产品纯生产成本的控制方法(2)产品纯生产成本的70%以上是由新产品研发阶段决定的。决决定定产产品品纯纯生生产产成成本本的的比比例例70%研发阶段研发阶段生产阶段生产阶段20%7%3%采购阶段采购阶段其他阶段其他阶段第49页/共179页3.1.4 产品研发阶段存在的成本控制问题产品研发阶段存在的成本控制问题产品基本性能和主要技术参数高于实际需要，造成质量过剩问题；产品结构过于复杂或结构工艺性差，造成加工费用增加问题；采用过大的安全系数，增大了零部件重量和体积，增加了材料成本；没有做好产品系列化、通用化和标准化工作，特做件过多，增加了试制和生产准备的费用，影响了生产效率。第50页/共179页3
28、.1.5 新产品开发的价值工程新产品开发的价值工程VE价值工程在产品寿命周期中，以较低的成本下，使产品具有必要的功能，提高产品价值的一种管理技术。-产品是否设计了不必要的功能？-可以将两个或多个零件合并成一个零件吗？-如何降低产品的重量？-是否可以去除任何非标准化的零件？-是否可以使用更便宜的替代件？第51页/共179页3.1.6 日本丰田汽车日本丰田汽车CCC21成本控制方法成本控制方法2000年，丰田汽车实施了一项名为CCC21（21世纪成本竞争架构）的成本削减计划，目的是将180种主要零部件的采购价格下降30%，从而使丰田保持竞争力。例子1：丰田的CCC21小组把一家日本供应商生产的喇叭
29、拆开，找到了减少6个零件的方法，而一个喇叭的零件总共不过28个。丰田的此项成本因此大幅降低了40%。例子2：丰田车每个门上都有一个把手。该公司曾使用35种不同的把手，现在其全部90种车型只使用3种不同的此类把手。例子3：为了进一步降低成本，丰田正在设法减少所使用的钢制零部件数量，更多地使用诸如铝、高级塑料和树脂等钢替代品。这符合该公司有关降低汽车重量以提高燃料效率及防锈和增强耐用性的长期目标。例子4：要求供应商在价格上向中国厂商看齐。CCC21计划实施过程中，为了降低零部件采购成本，丰田先是确定了大约180种主要部件，然后对全球主要供应商进行比较，了解哪些供应商的价格最具竞争力。第52页/共1
30、79页3.1.7 产品物料清单产品物料清单(BOM)管理管理(1)BOM的定义：是定义产品结构的技术文件，反映了产品的各种组成物料及其在一定的生产和技术条件下，使用现有的设备和材料生产单位产品所发生的合理消耗定额。第53页/共179页3.1.7 产品物料清单产品物料清单(BOM)管理管理(2)合理消耗定额：是指必须的消耗、最小的浪费，科学工艺指导下的正常使用的材料量.不合理消耗定额：不合理的流程、工艺、作业方式所造成的不合理物料消耗，如次品和废品等损失。产品名称产品名称原材料名称原材料名称标准数量标准数量合理消耗合理消耗标准用量标准用量A A产品产品AAAA3 35%5%3x1.053x1.0
31、5ABAB2 24%4%2x1.042x1.04ACAC1 13%3%1x1.031x1.03B B产品产品BABA4 44%4%4x1.044x1.04BBBB3 35%5%3x1.053x1.05第54页/共179页3.2 质量成本质量成本3.2.1 质量成本管理的背景3.2.2 质量成本的分析方法3.2.3 质量成本的预算第55页/共179页3.2.1 质量成本管理的背景质量成本管理的背景3.2.1.1 质量成本的影响3.2.1.2 质量成本管理的目的3.2.1.3 质量预防成本与质量总成本的关系第56页/共179页3.2.1.1 质量成本的影响质量成本的影响(1)次品、废品等工程延误、
32、库存增加、订单流失、管理时间浪费等隐性质量损失显性质量损失真实质量损失一般说法：隐性质量损失是显性的4倍以上n n 质量损失成本的“冰山一角”第57页/共179页3.2.1.1 质量成本的影响质量成本的影响(2)ISO9004:2000标准8.2.1.4财务测量条款要求:管理者应当考虑将过程有关的数据转换为财务方面的信息，以便提供对过程的可比较的测量并促进组织有效性和效率的提高。财务测量可包括：-预防和鉴定成本的分析；-不合格成本的分析；-内部和外部故障成本的分析；-产品寿命周期成本的分析。第58页/共179页3.2.1.2 质量成本管理的目的质量成本管理的目的从成本效益的角度评价质量管理体系
33、运行的有效性，为质量管理人员决策与控制提供准确的质量成本信息；通过质量预防成本的有效投入，不断削减质量内部和外部故障损失成本，遏制质量不足所带来的损失；通过质量预防成本的适当投入，防止质量过剩所带来的浪费；提高员工的工作质量，争取第一次把事情做好。第59页/共179页质量总成本质量预防成本x03.2.1.3 质量预防成本与质量总成本质量预防成本与质量总成本的的关系关系(1)x1x2质量不足状态质量过剩状态质量改进区域质量合适区域质量完美区域质量合适状态第60页/共179页3.2.1.3 质量预防成本与质量总成本质量预防成本与质量总成本的的关关系系(2)质量改进区域:当预防成本70%;2)预防和
34、鉴定成本30%；质量合适区域：1)x1 预防成本x0,内外故障成本:预防和鉴定成本 60%:40%；2)预防成本=x0,内外故障成本:预防和鉴定成本=50%:50%；3)x0 x2时，1)质量内外故障损失成本70%。第61页/共179页3.2.1.3 质量预防成本与质量总成本质量预防成本与质量总成本的的关系关系(WMC)项目项目每月平均每月平均半年合计半年合计占总质量成本占总质量成本质量预防成本质量预防成本3.963.9623.7623.7612.78%12.78%质量鉴定成本质量鉴定成本5.825.8234.9234.9218.78%18.78%质量内部故障损失成本质量内部故障损失成本4.0
35、04.0024.0024.0012.92%12.92%质量外部故障损失成本质量外部故障损失成本17.2017.20103.20103.2055.52%55.52%总质量成本总质量成本30.9830.98185.88185.88100%100%第62页/共179页3.2.1.3 质量预防成本与质量总成本质量预防成本与质量总成本的的关系关系(宝宝钢钢)第63页/共179页3.2.2 质量成本的分析质量成本的分析3.2.2.1 质量成本管理指标3.2.2.2 质量成本分析的内容和方法第64页/共179页3.2.2.1 质量成本管理指标质量成本管理指标3.2.2.1.1 质量成本目标指标3.2.2.1
36、.2 质量成本结构指标3.2.2.1.3 质量成本相关指标第65页/共179页3.2.2.1.1 质量成本目标指标质量成本目标指标质量成本差异=计划质量成本 实际质量成本质量损失成本差异=计划质量损失成本 实际质量损失成本质量内损成本差异=计划质量内损成本 实际质量内损成本质量外损成本差异=计划质量外损成本 实际质量外损成本第66页/共179页3.2.2.1.2 质量成本结构指标质量成本结构指标预防成本率=预防成本/质量成本鉴定成本率=鉴定成本/质量成本内部损失成本率=内部损失成本/质量成本外部损失成本率=外部损失成本/质量成本第67页/共179页3.2.2.1.3 质量成本相关指标质量成本相
37、关指标单位人工小时的质量内部故障成本；单位销售量（收入）的质量外部故障成本；质量预防成本弹性系数;质量鉴定成本弹性系数；质量预防与鉴定成本综合弹性系数。第68页/共179页3.2.2.1.3 单位人工小时的质量内部故障单位人工小时的质量内部故障成本成本 当期质量内部故障成本 =当期总人工小时作用:考察在一段期间中平均每一人工小时所贡献的质量内部故障成本。第69页/共179页3.2.2.1.3 单位人工小时的质量内部故障成本单位人工小时的质量内部故障成本(图图)三季度平均1.35四季度平均1.08半年平均1.23第70页/共179页3.2.2.1.3 单位销售量的质量外部故障成单位销售量的质量外
38、部故障成本本 相关期质量外部故障成本=相关期总销售量作用：考察单位已销售产品所产生的质量外部故障成本。第71页/共179页3.2.2.1.3 单位销售量的质量外部故障成本单位销售量的质量外部故障成本(图图)半年平均45.04元第72页/共179页3.2.2.1.3 单位产量的质量内部故障成本单位产量的质量内部故障成本 当期质量内部故障成本=当期总产量作用：考察单位产品所产生的质量内部故障成本，但要注意产量单位的一致性。第73页/共179页3.2.2.1.3 质量预防成本弹性系数质量预防成本弹性系数质量预防成本弹性系数：描述质量预防成本与内外损失成本的弹性关系 质量内外损失成本的减少率 =质量预
39、防成本的增加率 1)1，富有弹性2)1，富有弹性2)1，富有弹性2)r 0产品纯生产成本差异=0质量成本差异 0资金占用成本差异=0=由于产品制造成本由四种成本对象构成，而中间的质量成本与效率成本会存在相互差异抵消的问题。因此，零差异的产品制造成本并不能够说明其合理性。对应七大浪费差异=标准 实际第172页/共179页5.3 多因多果的全面预算管理多因多果的全面预算管理5.3.1 多因多果全面预算管理模式5.3.2 全面预算的组成框架5.3.3 纵向预算与横向预算编制的前后步骤第173页/共179页5.3.1 多因多果全面预算管理模式多因多果全面预算管理模式销售部采购部生产部研发部费用预算(多
40、因一果预算)+收入预算九大成本预算+收入预算质量部风险管理研发管理采购管理安全管理质量管理生产管理环保管理资金管理人力资源管理KPIKPIKPI面向各个部门的投入与产出面向跨部门的过程管理绩效项目管理第174页/共179页5.3.2 全面预算的组成框架全面预算的组成框架(1)纵向预纵向预算算销售预算销售预算长期销售预测长期销售预测期末存货预算期末存货预算生产预算生产预算直接材料预算直接材料预算 直接人工预算直接人工预算制造费用预算制造费用预算销售及管理费用预算销售及管理费用预算现金预算现金预算新增固定新增固定资产预算资产预算预计损益表预计损益表预计资产负债表预计资产负债表长期投资及长期投资及投
41、资收益预算投资收益预算经营预算资本预算财务预算第175页/共179页5.3.2 全面预算的组成框架全面预算的组成框架(2)横向预横向预算算部门/责任中心工资预算工资预算差旅费差旅费预算预算其他费用预算其他费用预算。成本动因预算成本动因预算成本动因预算九大成本对象成本动因：产量、人工小时、销售量、批次、机器小时、工作量比例等。汇总出九大成本预算第176页/共179页5.3.3 纵向预算与横向预算纵向预算与横向预算编制的前后步编制的前后步骤骤销售收入预算部分费用成本动因预算各部门费用预算成本KPI指标预算成本对象预算对比成本KPI指标要求修改成本KPI指标修改费用预算重新预算成本对象修改费用成本动因预算修改成本对象预算纵向预算与横向预算的统一第177页/共179页5.4 预算在整个经营运作的作用预算在整个经营运作的作用企业内外部环境因素分析制定公司发展战略确定执行措施(部门运作计划/业务流程/部门考核指标/负责人)制定预算方案(多因多果)制定公司经营计划和考核指标执行部门运作计划公司经营计划执行情况检讨、绩效指标考核预算投入预算调整预算跟踪结果反馈预算检查DAPDCI方法第178页/共179页感谢您的观看！第179页/共179页