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1、全面预算管理及精准成本控制全面预算管理及精准成本控制微利时代打造企业竞争力的利器微利时代打造企业竞争力的利器章章 从从 大大1 1 1 1、企业实行全面预算管理过程中存在的四大误区、企业实行全面预算管理过程中存在的四大误区、企业实行全面预算管理过程中存在的四大误区、企业实行全面预算管理过程中存在的四大误区2 2、确立全面预算管理的新理念、确立全面预算管理的新理念3 3 3 3、全面预算管理的流程及组织保证、全面预算管理的流程及组织保证、全面预算管理的流程及组织保证、全面预算管理的流程及组织保证4 4、全面预算管理的编制核心思路与操作要点、全面预算管理的编制核心思路与操作要点5 5、预算执行过程
2、中的操作要点、预算执行过程中的操作要点全面预算管理课程目录全面预算管理课程目录1、企业实行全面预算管理过程中存在的四大误区、企业实行全面预算管理过程中存在的四大误区缺乏企业战略的指导搞预算无视市场环境的约束做预算基于过去、凭空想像地设计预算在没有价值链分析的条件下实施预算2、确立全面预算管理的新理念以企业战略为基础实施预算管理面向市场搞预算面向未来和基于活动分解搞预算基于企业价值链分析搞预算恰当的假定是预算的基点考核与奖惩是预算工作生命线以人为本，关注预算道德3、全面预算管理的流程及组织保证全面预算管理的流程及组织保证全面预算管理的流程全面预算管理的流程全面预算管理的组织保证全面预算管理的组织
3、保证预算委员会的职责预算委员会的职责预算编制机构的职责预算编制机构的职责预算监控机构的职责预算监控机构的职责预算反馈考评机构的职责预算反馈考评机构的职责全面预算管理的流程全面预算管理的流程确定目标：确定目标：预算委员会根据企业发展战略和预算期经济形预算委员会根据企业发展战略和预算期经济形势的初步预测，利用本量利等分析工具，提出企业年度经势的初步预测，利用本量利等分析工具，提出企业年度经营目标，并由董事会确认后下达各预算执行单位。营目标，并由董事会确认后下达各预算执行单位。预算编制：预算编制：根据预算原则及假设前提，各职能预算执行单根据预算原则及假设前提，各职能预算执行单位编制预算草案，并经预算
4、委员会审核后报董事会审批。位编制预算草案，并经预算委员会审核后报董事会审批。预算监控：预算监控：通过预算执行报告，进行预算分析和控制。通过预算执行报告，进行预算分析和控制。预算修订：预算修订：因原预算前提发生变化，按规定的流程进行修因原预算前提发生变化，按规定的流程进行修订。订。预算考评：预算考评：按一定的考评原则和考评流程对预算执行的结按一定的考评原则和考评流程对预算执行的结果进行考评。果进行考评。全面预算管理的组织保证全面预算管理的组织保证包括：预算委员会、预算编制机构、预算监控机构、预算反馈考评机构包括：预算委员会、预算编制机构、预算监控机构、预算反馈考评机构n预算委员会预算委员会 由企
5、业总经理任主任，由各部门主要领导组成委员会成员，全面负责预算工作n预算编制机构预算编制机构 各业务部门、分厂，预算专职工作部门(通常由财务部代行职能)，简称预算部预算部。n预算监控机构预算监控机构 各业务部门、分厂，预算部，预算委员会n预算反馈考评机构预算反馈考评机构 各业务部门、分厂，预算部、预算委员会、人力资源部预算委员会与预算部为管理机构、其他为预算执行机构。预算委员会与预算部为管理机构、其他为预算执行机构。预算委员会的职责预算委员会的职责审议、确定预算目标、政策和程序；审议、确定预算目标、政策和程序；审定、下达正式预算；审定、下达正式预算；根据需要调整甚至修订预算；根据需要调整甚至修订
6、预算；分析预算执行业绩报告；分析预算执行业绩报告；制定预算控制政策和奖罚制度；制定预算控制政策和奖罚制度；仲裁有关预算冲突等。仲裁有关预算冲突等。预算编制机构的职责预算编制机构的职责传达预算编制方针、程序，具体指导预算草案编制；传达预算编制方针、程序，具体指导预算草案编制；初审、协调、平衡各预算执行单位预算草案，汇总编制总初审、协调、平衡各预算执行单位预算草案，汇总编制总预算草案；预算草案；监督、控制预算执行单位的预算执行情况；监督、控制预算执行单位的预算执行情况；形成预算执行报告和预算差异分析报告，报预算委员会；形成预算执行报告和预算差异分析报告，报预算委员会；遇特殊情况，向预算委员会提出预
7、算调整建议；遇特殊情况，向预算委员会提出预算调整建议；协助预算委员会处理预算执行中出现的问题等。协助预算委员会处理预算执行中出现的问题等。4、全面预算管理的编制核心思路与操作要点全面预算管理的编制核心思路与操作要点全面预算管理的编制核心思路与操作要点全面预算管理的编制核心思路与操作要点预算编制的四大核心依据预算编制的四大核心依据编制预算的主要方法编制预算的主要方法预算的编制流程预算的编制流程主要预算的编制思路与操作要点主要预算的编制思路与操作要点预算的调整预算的调整预算编制的四大核心依据预算编制的四大核心依据企业的战略发展规划；企业的战略发展规划；企业的企业的历史历史经营数据；经营数据；未来未
8、来市场的客观预测；市场的客观预测；企业企业自身自身的营运能力。的营运能力。预算编制的四大核心依据预算编制的四大核心依据经营目标经营目标经营目标内容经营目标内容财务目标：销售增长率、财务目标：销售增长率、净利润净利润、净资产收益率、净资产收益率、经营净现金流量等经营净现金流量等。非财务目标：企业的市场地位及市场份额、企业非财务目标：企业的市场地位及市场份额、企业核心竞争力提升等。核心竞争力提升等。预算编制的四大核心依据预算编制的四大核心依据经营目标经营目标目标确定原则目标确定原则市场原则市场原则股东期望原则股东期望原则充分挖潜资产盈利能力原则充分挖潜资产盈利能力原则 目标确定原则目标确定原则市场
9、原则市场原则股东期望原则股东期望原则充分挖潜资产盈利能力原则充分挖潜资产盈利能力原则 编制预算的主要方法编制预算的主要方法预算编制是预算管理的关键环节。企业采用什么方法编制预算，对预算目标的实现具有至关重要的影响，从而直接影响到预算管理的效果。西方国家尤其是美国编制预算时分别采用固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算和概率预算等方法，不同的预算编制方法适应不同的情况。编制预算的主要方法编制预算的主要方法中国多数企业均采用增量或减量预算编制方法。原因主要有三个方面,一是增量或减量预算的编制简便,二是给预算确定中的讨价还价行为留下空间,三是承认历史水平的合理性。尽管增量或减量已经考虑了某些非正常因
10、素,但确立增量或减量的幅度在很大程度上具有主观性,致使预算的编制未能真正起到提高效率的作用。资本预算资本预算资本预算资本预算销售预算销售预算销售预算销售预算生产预算存货调整直接材料预算制造费用预算经营目标经营目标经营目标经营目标销售费用预算管理费用预算 产品成本预算筹资预算筹资预算筹资预算筹资预算损益表预算损益表预算损益表预算损益表预算 现金流量表预算现金流量表预算现金流量表预算现金流量表预算资产负债表预算资产负债表预算资产负债表预算资产负债表预算财务费用预算直接人工预算预算编制流程预算编制流程预算编制应按先业务预算、资本预算、筹资预算，后财务预算的流程进行。预算编制应按先业务预算、资本预算、
11、筹资预算，后财务预算的流程进行。预算的编制流程预算的编制流程经营目标下达经营目标下达：预算委员会将预算目标分解下达预算委员会将预算目标分解下达到各预算执行单位；到各预算执行单位；资本预算制定资本预算制定：董事会根据年度经营目标，确定董事会根据年度经营目标，确定与其相配套的投资计划，包括：企业购并计划、与其相配套的投资计划，包括：企业购并计划、扩大现有生产能力的基建、设备投资等；扩大现有生产能力的基建、设备投资等；预算的编制流程预算的编制流程销售预算制定销售预算制定：销售部门应根据企业的年度经营目标，在销售部门应根据企业的年度经营目标，在客观估计未来市场客观估计未来市场(包括已取得订单情况包括已
12、取得订单情况)及企业自身生产及企业自身生产能力的前提下，合理确定产品销售结构、销售单价，最终能力的前提下，合理确定产品销售结构、销售单价，最终确定收入预算。销售部门应根据市场及历史情况，制定出确定收入预算。销售部门应根据市场及历史情况，制定出相应的销售政策相应的销售政策(重点客户信用管理及赊销政策重点客户信用管理及赊销政策)；生产预算制定生产预算制定：生产部门根据销售计划及库存商品的情况，生产部门根据销售计划及库存商品的情况，确定各产品当期的产量，进而制定相应的生产计划。生产确定各产品当期的产量，进而制定相应的生产计划。生产预算具体包括：直接材料预算、直接人工预算和制造费用预算具体包括：直接材
13、料预算、直接人工预算和制造费用预算等。预算等。预算的编制流程预算的编制流程采购预算制定采购预算制定：采购部门根据生产预算确定的直接材料预采购部门根据生产预算确定的直接材料预算、其他非生产用材料及库存材料的情况，确定材料的采算、其他非生产用材料及库存材料的情况，确定材料的采购数量，同时根据市场及主要供应商的情况合理确定材料购数量，同时根据市场及主要供应商的情况合理确定材料采购价格，制定出企业的采购计划及支付政策；采购价格，制定出企业的采购计划及支付政策；费用预算制定费用预算制定：销售费用销售费用应由销售部门根据销售计划、销应由销售部门根据销售计划、销售政策及上年实际情况制定出销售费用预算；售政策
14、及上年实际情况制定出销售费用预算；管理费用管理费用应应由各职能部门根据各自年度工作计划及上年实际情况，自由各职能部门根据各自年度工作计划及上年实际情况，自行制定部门费用预算；行制定部门费用预算；财务费用财务费用由财务部根据融资计划及由财务部根据融资计划及上年实际融资情况上年实际融资情况(借款余额等借款余额等)编制财务费用预算。编制财务费用预算。预算的编制流程预算的编制流程融资预算制定融资预算制定：财务部综合企业销售回款、采购支付、财务部综合企业销售回款、采购支付、投资支出、费用支付及上年企业资金余额情况，平衡投资支出、费用支付及上年企业资金余额情况，平衡资金需求，确定融资计划。资金需求，确定融
15、资计划。现金预算制定现金预算制定：财务部根据销售预算的回款、采购预财务部根据销售预算的回款、采购预算的支付、投资计划及付现费用预算及筹资预算制定算的支付、投资计划及付现费用预算及筹资预算制定企业现金预算。企业现金预算。预算报表制定预算报表制定：财务部根据以上各项预算编制预算损财务部根据以上各项预算编制预算损益表、资产负债表和现金流量表。益表、资产负债表和现金流量表。主要预算的编制思路与操作要点主要预算的编制思路与操作要点销售预算的编制要领销售预算的编制要领生产预算的编制要领生产预算的编制要领采购预算的编制要领采购预算的编制要领管理预算的编制要领管理预算的编制要领现金预算的编制要领现金预算的编制
16、要领资本预算的编制要领资本预算的编制要领销销 售售 目目 标标营业额营业额零售价零售价销售量销售量公司的业务公司的业务将来的收款将来的收款销售量销售量价格价格售价售价折扣折扣销售队伍销售队伍成本成本促销活动促销活动行行 动动 计计 划划把金融资源变成固定资产或无形资产，目标在于日后能带来利润接受目前一大项的现金支出（肯定的，短期的），为了日后现金的收入（预估的，长期的）投资的涵义投资的涵义首先考虑：首先考虑：研究投资的回报率研究投资的回报率考虑投资的风险考虑投资的风险同时确保投资：同时确保投资：和公司的总体战略协调和公司的总体战略协调不超预算不超预算投资的决定投资的决定预预 算算 调调 整整结
17、 果原预算诊断优化预算调整体现的是活管理新版预算预算调整的前提预算调整的前提预算调整前提预算调整前提：原预算的编制基础发生变化，具体为当外部原预算的编制基础发生变化，具体为当外部市场环境发生较大变化时，需重新安排预算原市场环境发生较大变化时，需重新安排预算原定的生产经营计划，或者因为生产经营中发生定的生产经营计划，或者因为生产经营中发生意外事件而需改动原定计划。意外事件而需改动原定计划。预算调整目的预算调整目的：及早发现预算本身的差异，研究相应补救措及早发现预算本身的差异，研究相应补救措施，确保年度经营目标实现，施，确保年度经营目标实现，预算修订分情况预算修订分情况确定是否调整考核指标确定是否
18、调整考核指标。调整前提分类调整前提分类：1 1、市场需求发生变化、市场需求发生变化 2 2、企业内部资源发生变化、企业内部资源发生变化 3 3、增补临时预算、增补临时预算 4 4、外部市场环境发生重大变化、外部市场环境发生重大变化预算调整流程预算调整流程预算调整申请预算调整申请预算调整审议预算调整审议预算调整批准预算调整批准预算调整流程预算调整流程 主管领导主管领导 预算单位预算单位预算委员会预算委员会 董事会董事会报请预算调整事宜批准预算调整同意或驳回申请上报预算调整申请下达预算调整通知呈交预算调整申请预算调整的审批权限：预算调整的审批权限：(1)预算调整不影响预算目标的，由预算委员会批准即
19、可；预算调整不影响预算目标的，由预算委员会批准即可；(2)预算调整直接影响预算总目标的，由预算委员会报董事会批准。预算调整直接影响预算总目标的，由预算委员会报董事会批准。5、预算执行过程中的操作要点预算执行过程中的操作要点预算执行情况的反馈预算执行情况的反馈差异分析差异分析预算跟踪与仪表板预算跟踪与仪表板预算的考核预算的考核预算执行情况的反馈预算执行情况的反馈报告制度基本要求：报告制度基本要求：(1)内容系统；(2)资料相关；(3)报告及时；(4)形式灵活。预算执行报告预算执行报告：(1)成本中心预算执行报告(2)利润中心预算执行报告(3)投资中心预算执行报告报告方式报告方式(1)定期书面报告
20、制度(2)例会制度预算反馈采用预算反馈采用预算执行报告预算执行报告的形式进行。的形式进行。差异分析差异分析总差异来源于好几种差异的综合总差异来源于好几种差异的综合差异分析的目标是算清楚每种差异带来的影响差异分析的目标是算清楚每种差异带来的影响单个产品差异分析单个产品差异分析价格数量预算价格实际价格预算数量实际数量价格差异价格差异数量差异数量差异差异的差异差异的差异价格差异：（实际价格价格差异：（实际价格-预算价格）预算价格）实际数量实际数量数量差异：（实际数量数量差异：（实际数量-预算数量）预算数量）预算价格预算价格总差异总差异：（实际数量：（实际数量 实际价格）（预算数量实际价格）（预算数量
21、 预预算数量）算数量）价格差异数量差异总差异价格差异数量差异总差异单个产品差异分析单个产品差异分析数量差异：（实际数量预算数量）数量差异：（实际数量预算数量）预算加权单品毛利预算加权单品毛利 以以总量计算总量计算 价格差异：（实际单品毛利预算单品毛利）价格差异：（实际单品毛利预算单品毛利）实际数量实际数量 以以每个单品计算每个单品计算分布差异：（实际数量按预算分布的实际数量）分布差异：（实际数量按预算分布的实际数量）预算单预算单品毛利品毛利 以每个单品计算以每个单品计算总差异总差异：（实际数量：（实际数量实际价格）（预算数量实际价格）（预算数量预算数量）预算数量）价格差异数量差异分布差异总差异
22、价格差异数量差异分布差异总差异多种产品差异分析多种产品差异分析预算跟踪预算跟踪=控制例外控制例外只有有意义的差异才值得分析！预算-X%或-XK元-X%或-XK元预算跟踪的四方面预算跟踪的四方面为什么？为什么？怎么样和什么时候？怎么样和什么时候？谁？谁？什么？什么？原则原则形式和周期形式和周期主演者主演者分析分析预算跟踪预算跟踪=衡量为了行动衡量为了行动目标目标预算预算实际情况实际情况决定决定会计会计调整行动调整目标 形式与周期形式与周期文件讨论会议汇报会议与调整工作模式化、有评论、文件颁布每星期，每月的详细计划经常开会议(每月，每星期)责任中心的负责人提出调整方案主主 演演 者者高层管理+责任
23、中心主管决定和实施调整行动控制员预算跟踪的主演角色准备文件和会议建议调整行动跟踪仪仪 表表 板板仪表板是沟通工具，控制员利用它来向管理者们仪表板是沟通工具，控制员利用它来向管理者们提供一些业务最关键之处的信息提供一些业务最关键之处的信息仪表板提供的信息是综合的和明了的仪表板提供的信息是综合的和明了的仪表板的功能是让管理者根据所提供的信息采取仪表板的功能是让管理者根据所提供的信息采取行动行动仪表板也是衡量工具，通过它的指航管理者可以仪表板也是衡量工具，通过它的指航管理者可以达到预期的目标达到预期的目标仪表板仪表板收集信息为了行动收集信息为了行动目标实际情况衡量分析采取调整行动不是为了改变目标 是
24、改变轨道以便达到目标！是改变轨道以便达到目标！协协 调调和组织协调总部仪表板B部门仪表板销售仪表板生产仪表板行政仪表板A部门仪表板C部门仪表板仪表板的网络应该和组织结构一致仪表板的网络应该和组织结构一致 根据组织结构而定根据组织结构而定协协 调调横向协调销售部门仪表板北京地区仪表板上海地区仪表板广州地区仪表板同一级别，同一类型的单位的仪表板的结构应该一致同一级别，同一类型的单位的仪表板的结构应该一致一样的效绩指数，同样的信息来源一样的效绩指数，同样的信息来源一个模式一个模式 明确指数的定义，明确和合并仪表板的规则明确指数的定义，明确和合并仪表板的规则确确 切切最重要的信息选择最重要的指数每一个
25、类型的部门构思一个仪表板，不能全公司所有每一个类型的部门构思一个仪表板，不能全公司所有的部门都用同一个模式的仪表板的部门都用同一个模式的仪表板 指数不能太多指数不能太多最重要的只是最重要的（综合一下信息），如果选择的指数太多的话，下属会感觉你管得太多，并且对他不信任指数的重点应该放在效绩上确确 切切如要控制自己的业务，必须要有信息和指数驾驶系统驾驶系统承包业务承包业务资源资源业业 务务成本成本产出产出手段、方法手段、方法效绩效绩照明照明企业企业市场，环境市场，环境 构思驾驶系统、效绩及照明系统的指数构思驾驶系统、效绩及照明系统的指数紧紧 急急通常仪表板的频率都是每个月，不过也可以是每周或每通常
26、仪表板的频率都是每个月，不过也可以是每周或每天天 仪表板的频率仪表板的频率=当你开车时，看当你开车时，看指速表的频率指速表的频率仪表板的频率和单位的决策周期和行动周期有直接关系仪表板的频率和单位的决策周期和行动周期有直接关系单位与现场越近那么它的仪表板的周期就越短单位与现场越近那么它的仪表板的周期就越短紧紧 急急仪表板的制作和传播速度仪表板的制作和传播速度制定一个明确的时间表，明确预估制定一个明确的时间表，明确预估的规则，要简单要快！的规则，要简单要快！仪表板的制作速度和频率有直接关系，两者必须协调频率天星期月季度期限(短于)+1天+3天+10天+21天仪表板的制作速度比精确性更加重要有时制作
27、仪表板必须要预估一些情况效效 率率行动仪表板的最终目标不是制作数字和欣赏数字，而是让仪表板的最终目标不是制作数字和欣赏数字，而是让管理者能控制他的业务管理者能控制他的业务 确保充分的利用仪表板确保充分的利用仪表板-差异分析差异分析-构思调整行动构思调整行动-向上级汇报向上级汇报-实施决策实施决策效效 率率组织行动组织仪表板分析讨论会议，在会议上每个中心负责人组织仪表板分析讨论会议，在会议上每个中心负责人分析他当期的效绩，提出调整方案分析他当期的效绩，提出调整方案 确保充分的组织仪表板程序确保充分的组织仪表板程序(内部控制程序内部控制程序)-仪表板的成功仪表板的成功-调整措施的协调调整措施的协调
28、参参 照照仪表板的内容效绩指数效绩指数 只选择最重要的信息只选择最重要的信息实际结果（营业额、当期、累积）实际结果（营业额、当期、累积）参照数据（目标、以前结果、假设）参照数据（目标、以前结果、假设）评论、建议（调整措施建议、会议小节）评论、建议（调整措施建议、会议小节）年末预估年末预估差异分析、连续预算（数字加比率）差异分析、连续预算（数字加比率）参参 照照差异分析差异分析 实际数据与参照数据的差异实际数据与参照数据的差异千万不要轻视仪表板阐述的方式千万不要轻视仪表板阐述的方式 和责任中心的负责人一起构思仪表板的模式，充和责任中心的负责人一起构思仪表板的模式，充分利用表格表达信息分利用表格表
29、达信息最重要最紧急的信息，可以用颜色、图表、表格和字最重要最紧急的信息，可以用颜色、图表、表格和字体等多种方法来表达体等多种方法来表达在符合公司总体模式的前提下，适当的加上一点自己在符合公司总体模式的前提下，适当的加上一点自己的东西能达到更好的效果的东西能达到更好的效果预算的考核预算的考核预算考核基本原则预算考核基本原则 1、可控性原则、可控性原则 2、风险收益对等原则、风险收益对等原则 3、总体优化原则、总体优化原则 4、分级考评原则、分级考评原则 5、公平、公开原则、公平、公开原则预算考核基本程序预算考核基本程序 1、收集资料、收集资料 2、分析差异原因、分析差异原因 3、分清责任归属、分
30、清责任归属 4、实施奖惩、实施奖惩 预算部预算部 预算单位预算单位预算委员会预算委员会上报预算执行报告实施奖惩 呈交预算考核报告人力资源部人力资源部批准预算考核报告o与战略目标的联系与战略目标的联系:指标是否能和战略目标相吻合指标是否能和战略目标相吻合?o可控性可控性:结果是否能在职责范围内可控结果是否能在职责范围内可控?o可实施性可实施性:是否能采取行动以提高绩效是否能采取行动以提高绩效?o简明性简明性:指标是否简单并能被清楚的理解指标是否简单并能被清楚的理解?o可信性可信性:指标是否难以操纵指标是否难以操纵?o整合性整合性:指标是否能有机地将整个组织联系起来指标是否能有机地将整个组织联系起
31、来?o可衡量性可衡量性:指标是否能量化指标是否能量化?关键评估指标关键评估指标的的特点特点1 1、全面成本控制的基础、全面成本控制的基础 2 2、全面成本核算、全面成本核算3 3、全面成本分析与控制、全面成本分析与控制4 4、成本预算与成本控制、成本预算与成本控制 精准成本分析与成本控制课程目录精准成本分析与成本控制课程目录三大热身问题三大热身问题成本控制的对象是什么？在总成本里面：那些是该花的成本？那些是不该花的成本？在不该花的成本里面：那些是质量损失成本？那些是效率损失成本？那些是资金占用成本？那些是风险损失成本？那些是安全损失成本？管理不善成本管理不善成本因管理上的错误而造成的人为浪费或
32、损失质量损失成本效率损失成本资金占用成本风险损失成本安全损失成本环境破坏成本非增值作业成本（过程）其他浪费丰田汽车公司定义的七大浪费丰田汽车公司定义的七大浪费管理或行为表现对应的成本类型产品缺陷质量损失成本过量生产资金占用成本过量库存资金占用成本等待时间效率损失成本无效运输效率损失成本低效工序效率损失成本错误动作效率损失成本或质量损失成本其它管理不善成本其它管理不善成本管理或行为表现对应的成本类型人员流失率高人力资源成本安全事故安全损失成本破坏环境环境损失成本管理上不协调效率损失成本对顾客过分的质量承诺质量损失成本（质量不足）投资失误或盲目扩张风险损失成本产能剩余或浪费效率损失成本新产品设计不
33、符合市场要求风险损失成本原材料的价格上涨风险损失成本应收账款资金占用成本应收账款坏账风险损失成本从成本控制角度看精益生产从成本控制角度看精益生产精益生产的关键是消除七大浪费，其价值流管理包括快速响应、均衡化、同步化、追求零库存与柔性生产；推行全生产过程的质量保证体系，实现零缺陷。不断削减质量成本、效率成本和资金占用成本为主的三大管理不善成本，体现在：零缺陷 削减质量成本快速响应、均衡化、同步化 削减效率成本零库存与柔性生产 削减资金占用成本产品制造成本的基本构成产品制造成本的基本构成产品制造成本产品纯生产成本质量成本效率成本资金占用成本管理不善成本某公司整体成本的构成某公司整体成本的构成成本项
34、目平均每月余额比例总金额1846万元100%产品纯生产成本：1565.78万元84.82%材料费用1476.8万元80%人工和其他费用88.98万元4.82%管理不善成本：66.82万元3.62%质量成本30.98万元1.68%效率成本16.99万元0.92%资金占用成本18.85万元1.02%销售地区成本183.49万元9.94%人力资源成本14.58万元0.79%其他成本15.33万元0.83%学习的基本理念学习的基本理念结果管理必须优先于过程管理，成本管理就是结果管理。不以结果为导向的过程管理是盲目的管理，就如同没有瓜的藤，质量过剩是其典型案例。课程以成本结果为导向，从财务角度提出全面控
35、制成本的原理和方法，系统监督和评价各种基于过程管理的生产、质量、采购、营销等管理体系的成本绩效，强化过程管理效果和明确过程改善的正确方向。1、全面成本控制的基础全面成本控制的基础全面成本控制的基础全面成本控制的基础基本概念基本概念企业价值链成本的构成状况企业价值链成本的构成状况企业成本控制的基本思路企业成本控制的基本思路基于成本效益原则的体系化管理结构图基于成本效益原则的体系化管理结构图基本概念基本概念1成本和费用的定义2客观的多因多果成本产生过程3产品成本的不同定义4质量成本的构成5效率成本的构成6资金占用成本的构成7成本动因1成本和费用的定义费用：被消耗的资源；成本：费用的汇总，包括所有产
36、出的成本对象、中间过程的作业；2客观的多因多果成本产生过程资源生产直接材料费生产直接人工费生产间接费用管理费用销售费用财务费用作业增值作业非增值作业成本对象产品成本质量成本效率成本人力资源成本销售地区/客户成本风险成本资金占用成本安全成本环保成本3产品成本的不同定义顾客定义：产品成本是纯生产成本，不应含有管理不善的成本。企业定义：产品成本是生产产品的所有资源的支出，包括企业管理不善的成本，也就是包括质量成本、效率成本以及资金占用成本。丰田汽车定义：凡是超过生产产品所绝对必要的最少量设备、材料、零件和工作时间的部分，都是浪费。4质量成本的构成质量成本包括：预防成本：用于预防不合格品与故障等所支付
37、的费用；鉴定成本：评定产品是否满足规定的质量要求所支付的费用；内部故障成本：产品交货前因不满足规定的质量要求所损失的费用；外部故障成本：产品交货后因不满足规定的质量要求，导致索赔、修理、更换或信誉等所损失的费用。4质量成本的构成根据国家标准GB/T13339-91预防成本：质量培训费、质量管理活动费、质量改进措施费、质量评审费、预防人员工资及福利；鉴定成本：试验检验费、QC部门办公费、检验人员工资及福利、检验设备维修折旧费；内部故障成本：报废损失费、返修费、降级损失费、停工损失费、产品质量事故处理费；外部故障成本：索赔费、退货损失费、折价损失费、保修费。5效率成本的构成效率预防成本：为提高效率
38、或减少效率损失而预先投入的资源，包括生产技能培训费、与效率改进有关的管理咨询费、产能规划费、生产设备性能改善费、效率改进奖励费、效率改进措施费；效率评审成本：对效率管理进行评审的资源投入。评审内容包括：计划、制度、流程、方法、工具、沟通模式、组织架构、价值观、信息系统运行、产能、技术熟练程度、供应链、生产方式、生产设备性能、人性化环境等；费用包括：内部效率评审费、外部供应商和客户效率评审费。5效率成本的构成非正常效率损失成本：由于管理不善原因造成人为的效率损失，包括产能剩余或浪费、等待时间、无效运输、低效工序、错误动作或返工、品种切换时间的浪费、设备故障费等，费用包括：需分摊的设备折旧费、人工
39、费用、运输费、租金或其他相关的开销等；正常效率损失成本：由于外部环境原因造成开工不足的损失或产能剩余或浪费。费用包括：停产期间所支付或摊销的人工、设备折旧、水电等费用。6资金占用成本的构成原材料资金占用成本半成品资金占用成本成品资金占用成本应收账款资金占用成本7成本动因成本动因：产生成本和费用的原因要素。例如：产量、人工小时、机器小时、检验小时、批次、工作量比例、人数等。作用：作为分配费用到成本的分配率；对机器小时而言，计算非嫁动率，以及对应的效率损失成本；通过调整计划成本动因量达到控制成本和费用的目的。企业价值链成本的构成状况企业价值链成本的构成状况原材料成本采购过程成本管理不善成本产品纯生
40、产成本管理不善成本客户成本管理不善成本全面采购成本产品制造成本营销成本供应链制造链销售链企企 业业 价价 值值 链链企业成本控制的基本思路企业成本控制的基本思路在对企业成本构成状况诊断基础上，按照80/20原则确定成本控制对象；在各个部门建立多因多果的成本核算，把部分的费用消耗按照九大类成本对象进行分摊；针对各个成本对象展开分析和控制，控制方法分为：成本会计部门：以成本结果为导向，顺瓜摸藤地进行成本控制，包括制定目标成本、预算和成本关键绩效指标等；生产业务部门：以过程为对象，顺藤摸瓜地进行成本控制，包括实施ISO9000、JIT、5S、Six Sigma、CRM、SCM等体系和方法对过程进行P
41、DCA的持续改进；基于成本效益原则的体系化管理结构图基于成本效益原则的体系化管理结构图ERMISOCRMSCMEPJITSMHR质量质量客户关系供应链环境保护生产运营安全人力资源风险KPI：成本关键绩效指标2、全面成本核算全面成本核算全面成本核算全面成本核算传统成本管理的基础传统成本管理的基础会计标准的局限性会计标准的局限性传统成本核算模型的局限性：多因一果传统成本核算模型的局限性：多因一果传统成本控制方法的局限性传统成本控制方法的局限性传统成本管理的基础传统成本管理的基础成本管理财务会计管理会计基石：会计标准会计标准的局限性会计标准的局限性国家从税收征管角度出发设计会计标准。会计标准主要以满
42、足外部使用者需要为目的，如国家税收、银行贷款、股东投资等；会计标准不是为企业内部管理者成本控制需要而设计的，不能完全支持企业内部全面和深入的成本控制需要，具体表现：将企业管理不善成本核算到产品成本里；仅仅核算产品成本，而没有核算其他成本，如质量成本、效率成本、风险成本等。会计标准的局限性会计标准的局限性销售收入XXX减：销售/制造/主营业务成本XXX减：三大期间费用XXX税前利润XXX减：所得税XXX税后利润XXX损益表损益表传统成本核算模型的局限性：多因一果传统成本核算模型的局限性：多因一果生产直接材料生产直接人工生产间接费用管理费用销售费用财务费用作业成本产品成本传统成本控制方法的局限性传
43、统成本控制方法的局限性全面预算控制单纯的财务报表预算，没有对管理不善成本进行预算，全面预算不全面。目标成本控制没有对管理不善成本进行目标成本控制。标准成本控制仅对生产制造成本进行整体的控制，而没有对管理不善成本进行核算，造成对成本进行差异分析的困难而达不到整体的控制效果。传统成本控制方法的局限性传统成本控制方法的局限性责任成本控制没有将部门内部费用按多种成本对象核算。作业成本管理仅以产品和作业成本为对象的多因一果成本核算。整体局限性：以会计标准为前提，否定了无效劳动和浪费的存在，没有面向内部管理者需要和对多元化成本对象进行核算，特别是没有对管理不善成本进行核算，因此基于其多因一果的成本核算上的
44、控制方法相应地存在局限性。以成本中心为单位的成本核算模型各成本中心各项生产费用通过成本动因分配产品纯生产成本质量成本效率成本资金占用成本产品总成本多因多果成本核算的实现多因多果成本核算的实现多因多果会计科目的设计与使用成本核算表格的设计及其原理、全面成本分析与控制全面成本分析与控制全面成本分析与控制全面成本分析与控制产品纯生产成本产品纯生产成本质量成本质量成本效率成本效率成本资金占用成本资金占用成本全面采购成本全面采购成本销售地区或客户成本销售地区或客户成本风险成本风险成本人力资源成本人力资源成本环保成本环保成本安全成本安全成本产品纯生产成本产品纯生产成本1产品纯生产成本的核算模型2产品纯生产
45、成本分析3产品纯生产成本的控制方法4产品研发阶段的成本控制5新产品开发价值工程VE6日本丰田汽车CCC21成本控制方法7产品物料清单（BOM表）管理1产品纯生产成本的核算模型直接材料BOM直接人工费用间接费用产品纯生产成本辅助作业成本2产品纯生产成本分析成本差异标准成本实际成本标准数量标准价格实际数量实际价格实际数量（标准价格实际价格）（标准数量实际数量）标准价格价格差异数量差异2产品纯生产成本分析A产品成本标准价格标准数量实际价格实际数量成本差异直接材料10元/件20件12元/件22件-64元价格差异22件(10元/件12元/件)-44元数量差异10元/件(20件22件)-20元直接人工5元
46、/小时100小时6元/小时120小时-220元价格差异120小时(5元/小时6元/小时)-120元数量差异5元/小时(100小时120小时)-100元3产品纯生产成本的控制方法在指标方面：制定直接材料的标准成本和标准数量；制定直接人工的标准成本和标准人工小时；制定间接（制造）费用的标准成本；在措施方面：严格的供应商管理：原材料成本控制；标准化作业：人工成本和间接费用的控制；精益生产体系：全面生产管理控制，包括产品、质量、效率、采购、物流等；VE价值工程：新产品开发的成本控制；日本丰田汽车CCC21成本控制；3产品纯生产成本的控制方法4产品研发阶段的成本控制产品基本性能和主要技术参数高于实际需要
47、，造成质量过剩问题；产品结构过于复杂或结构工艺性差，造成加工费用增加问题；采用过大的安全系数，增大了零部件重量和体积，增加了材料成本；没有做好产品系列化、通用化和标准化工作，特制件过多，增加了试制和生产准备的费用，影响了生产效率。5新产品开发价值工程VE价值工程：在产品寿命周期中，以较低的成本，使产品具有必要的功能，提高产品价值的一种管理技术。产品是否设计了不必要的功能？可以将两个或多个零件合并成一个零件吗？如何降低产品的重量？是否可以去除任何非标准化的零件？是否可以使用更便宜的替代件？5新产品开发价值工程VE提高产品价值的途径寿命周期研究开发设计制造投入使用生产成本C1使用成本C2产品寿命周
48、期成本C1C21.FC2.FC3.FC4.FC5.FC6日本丰田汽车CCC21成本控制方法2000年丰田汽车实施了名为CCC21（21世纪成本竞争架构）的成本削减计划，目的是将180种主要零部件的采购价格下降30%，从而使丰田保持竞争力。CCC21小组把一家日本供应商生产的喇叭拆开，找到了减少6个零件的方法（喇叭的零件总共不超过28个），丰田的喇叭成本因此大幅度降低40%；公司曾经使用35种不同的汽车把手，现在其全部90种车型只使用3种不同的把手；6日本丰田汽车CCC21成本控制方法公司设法减少所使用的钢制零部件数量，更多地使用诸如铝、高级塑料和树脂等钢替代品。这符合公司有关降低汽车重量以提高
49、燃料效率及防锈和增强耐用性的长期目标；要求供应商在价格上向中国厂商看齐。为降低零部件采购成本，丰田先是确定了大约180种主要零部件，然后对全球主要供应商进行比较，了解哪些供应商的价格最具竞争力。7产品物料清单（BOM表）管理BOM表的定义：BOM表为定义产品结构的技术文件，反映了产品的各种组成物料及其在一定的生产和技术条件下，使用现有的设备和材料生产单位产品所发生的合理消耗定额。X产品ABCA1A2C1C2C37产品物料清单（BOM表）管理BOM表信息用于采购、生产、库存、材料成本方面的管理，其作用主要包括：BOM表是MRP/ERP识别物料的依据；BOM表是编制主生产计划的依据；BOM表是采购
50、和外协的依据；BOM表是配套和领料的依据；BOM表是生产过程中物料消耗控制的依据；BOM表是产品成本核算的依据；BOM表可以使产品设计系列化、标准化、通用化；7产品物料清单（BOM表）管理合理消耗定额：指必须的消耗、最小的浪费，科学工艺指导下的正常使用的材料量；不合理消耗定额：不合理的流程、工艺、作业方式所造成的不合理物料消耗，如次品和废品等损失。产品名称原材料名称标准数量合理消耗标准用量A产品AA35%31.05AB24%21.04AC13%11.03B产品BA44%41.04BB35%31.05质量成本质量成本1质量成本管理的背景2质量成本的分析方法3质量成本预算 1质量成本管理的背景质量