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1、精准成本控制与预算管理 林俊国际会计硕士、数学专业学士 澳大利亚注册会计师公会会员 CSS成本体系标准创始人泛系成本运筹学创始人 纯粹成本哲学创始人 三大热身问题1、企业成本控制对象是什么？2、在企业总成本里面：n n哪些是该花的成本？哪些是该花的成本？n n哪些是不该花的成本？哪些是不该花的成本？3、在不该花的成本里面：n n哪些是质量损失成本？哪些是质量损失成本？n n哪些是效率损失成本？哪些是效率损失成本？n n哪些是资金占用成本？哪些是资金占用成本？n n哪些是风险损失成本？哪些是风险损失成本？n n哪些是安全损失成本？哪些是安全损失成本？因管理上的错误而造成的人为浪费或损失：n n
2、质量损失成本n n 效率损失成本n n 风险损失成本 n n 安全损失成本n n 环境破坏成本n n 资金占用成本n n 非增值作业成本（过程）n n 其他浪费什么是管理不善成本？n n产品缺陷-质量损失成本n n过量生产-资金占用成本n n过量库存-资金占用成本n n等待时间-效率损失成本n n无效运输-效率损失成本n n低效工序-效率损失成本n n错误动作-效率损失成本或质量损失成本说明说明：-表示对应产生的成本丰田汽车公司定义的七大浪费n n人员的高流动率人员的高流动率-人力资源成本人力资源成本n n安全事故安全事故-安全损失成本安全损失成本n n破坏环境破坏环境-环境损失成本环境损失成
3、本n n管理上不协调管理上不协调-效率损失成本效率损失成本n n对顾客过分的质量承诺对顾客过分的质量承诺-质量损失成本（质量不足）质量损失成本（质量不足）n n投资失误或盲目扩张投资失误或盲目扩张-风险损失成本风险损失成本n n产能剩余或浪费产能剩余或浪费-效率损失成本效率损失成本n n新产品设计不符合市场要求新产品设计不符合市场要求-风险损失成本风险损失成本n n原材料的价格上涨原材料的价格上涨-风险损失成本风险损失成本n n应收帐款应收帐款-资金占用成本资金占用成本n n应收帐款坏帐应收帐款坏帐-风险损失成本风险损失成本其它管理不善成本从成本控制角度看精益生产(1)n n精益生产的关键是消
4、除浪费，管理价值流过程，包括快速响精益生产的关键是消除浪费，管理价值流过程，包括快速响应、均衡化、同步化、追求零库存与柔性生产；推行全生产应、均衡化、同步化、追求零库存与柔性生产；推行全生产过程的质量保证体系，实现零缺陷。过程的质量保证体系，实现零缺陷。n n精益生产理论框架是：精益生产理论框架是：一个目标一个目标、两大支柱两大支柱、一大基础一大基础。1)1)一个目标一个目标:低成本、高效率、高质量地进行生产，最大限度地低成本、高效率、高质量地进行生产，最大限度地使顾客满意。使顾客满意。2)2)两大支柱两大支柱:准时化准时化(JIT)(JIT)与人员自觉化。准时化以市场为龙头与人员自觉化。准时
5、化以市场为龙头,在合适的时间，生产合适的数量和高质量的产品。人员自觉在合适的时间，生产合适的数量和高质量的产品。人员自觉化是人员与机械设备的有机配合行为，目的是使一切工作变化是人员与机械设备的有机配合行为，目的是使一切工作变为有效劳动。为有效劳动。3)3)一大基础一大基础:以改善为基础。以改善为基础。-在工作、操作方法、质量、生产结构和管理方式上要不断地在工作、操作方法、质量、生产结构和管理方式上要不断地改进与提高；改进与提高；-消除一切浪费并持续改进。消除一切浪费并持续改进。从成本控制角度看精益生产(2)n n不断削减质量成本、效率成本和资金占用成本为主不断削减质量成本、效率成本和资金占用成
6、本为主的三大管理不善成本。体现在：的三大管理不善成本。体现在：1)1)零缺陷零缺陷-削减质量成本；削减质量成本；2)2)快速响应、均衡化、同步化快速响应、均衡化、同步化-削减效率成本；削减效率成本；3)3)零库存与柔性生产零库存与柔性生产-削减资金占用成本。削减资金占用成本。产品制造成本的基本构成产品制造成本产品纯生产成本质量成本效率成本资金占用成本管理不善成本WMC公司整体成本的构成成本项目成本项目平均每月金额平均每月金额比例比例总金额总金额18461846万元万元100%100%产品纯生产成本产品纯生产成本:1565.781565.7884.82%84.82%材料费用材料费用1476.80
7、1476.8080%80%人工和其他费用人工和其他费用88.9888.984.82%4.82%管理不善成本管理不善成本:66.8266.823.62%3.62%质量成本质量成本30.9830.981.68%1.68%效率成本效率成本16.9916.990.92%0.92%资金占用成本资金占用成本18.8518.851.02%1.02%销售地区成本销售地区成本183.49183.499.94%9.94%人力资源成本人力资源成本14.5814.580.79%0.79%其他成本其他成本15.3315.330.83%0.83%课程培训的基本理念n n结果管理必须优先于过程管理，水桶盛水的高度是最结果管
8、理必须优先于过程管理，水桶盛水的高度是最短木板的高度。只有知道了水桶盛水的高度短木板的高度。只有知道了水桶盛水的高度(结果结果)，才能找出最短的木板才能找出最短的木板(有问题的过程有问题的过程)并进行改善。并进行改善。n n不以结果为导向的过程管理是盲目的管理，就如同没不以结果为导向的过程管理是盲目的管理，就如同没有瓜的藤，质量过剩就是一个典型的例子。有瓜的藤，质量过剩就是一个典型的例子。n n本课程以成本结果为导向，从财务的角度提出全面控本课程以成本结果为导向，从财务的角度提出全面控制工厂成本的原理和方法，系统监督和评价各种基于制工厂成本的原理和方法，系统监督和评价各种基于过程管理的生产、质
9、量、采购、营销等管理体系的成过程管理的生产、质量、采购、营销等管理体系的成本绩效，强化过程管理的效果和明确过程改善的正确本绩效，强化过程管理的效果和明确过程改善的正确方向。方向。目录一、全面成本控制的基础二、工厂的全面成本核算三、工厂的全面成本分析与控制四、以利润和成本为导向的价值分析和管理五、多品种小批量生产的成本控制方法一、成本控制的基础1.1 基本概念1.2 成本性质的分类1.3 企业价值链成本的构成状况1.4 企业成本控制的基本思路1.5 基于成本效益原则的体系化管理结构图1.1 基本概念1.1.1 成本和费用的定义1.1.2 客观的多因多果成本产生过程1.1.3 产品成本的两种定义1
10、.1.4 质量成本的构成1.1.5 效率成本的构成1.1.6 资金占用成本的构成1.1.7 成本动因的定义1.1.8 可变成本、固定成本与盈亏平衡点n n费用定义：被消耗的资源；n n成本定义：费用的汇总，包括所有产出的成本对象、中间过程的作业。1.1.1 成本和费用的定义资源资源成本对象成本对象作业作业质量成本质量成本风险成本风险成本效率成本效率成本销售地区销售地区/客户成本客户成本人力资源成本人力资源成本安全成本安全成本资金占用成本资金占用成本环保成本环保成本1.1.2 客观的多因多果成本产生过程生产直接材料费生产直接材料费生产直接人工费生产直接人工费生产间接费用生产间接费用管理费用管理费
11、用销售费用销售费用财务费用财务费用增值作业增值作业非增值作业非增值作业产品成本产品成本1.1.3 产品成本的两种定义n n顾客定义：产品成本是纯生产成本，不应含有企业顾客定义：产品成本是纯生产成本，不应含有企业管理不善的成本。管理不善的成本。n n企业定义：产品成本是生产产品的所有资源的支出，企业定义：产品成本是生产产品的所有资源的支出，包括企业管理不善的成本。包括企业管理不善的成本。n n工厂制造过程中的三大管理不善成本工厂制造过程中的三大管理不善成本:1)1)质量成本质量成本2)2)效率成本效率成本3)3)资金占用成本资金占用成本n n丰田汽车定义：凡是超过生产产品所绝对必要的最丰田汽车定
12、义：凡是超过生产产品所绝对必要的最少量的设备、材料、零件和工作时间的部分，都是少量的设备、材料、零件和工作时间的部分，都是浪费。浪费。1.1.4 质量成本的构成(1)质量成本包括：质量成本包括：n n预防成本预防成本用于预防不合格品与故障等所支付的费用。用于预防不合格品与故障等所支付的费用。n n鉴定成本鉴定成本评定产品是否满足规定的质量要求所支付的费用。评定产品是否满足规定的质量要求所支付的费用。n n内部故障成本内部故障成本产品交货前因不满足规定的质量要求所损失的费用。产品交货前因不满足规定的质量要求所损失的费用。n n外部故障成本外部故障成本产品交货后因不满足规定的质量要求，导致索赔、修
13、产品交货后因不满足规定的质量要求，导致索赔、修理、更换或信誉等所损失的费用。理、更换或信誉等所损失的费用。1.1.4 质量成本的构成(2)根据国家标准根据国家标准GB/T13339-91GB/T13339-91n n预防成本：质量培训费、质量管理活动费、质量改预防成本：质量培训费、质量管理活动费、质量改进措施费、质量评审费、预防人员工资及福利。进措施费、质量评审费、预防人员工资及福利。n n鉴定成本：试验检验费、鉴定成本：试验检验费、QCQC部门办公费、检验人部门办公费、检验人员工资及福利、检验设备维修折旧费。员工资及福利、检验设备维修折旧费。n n内部故障成本：报费损失费、返修费、降级损失费
14、、内部故障成本：报费损失费、返修费、降级损失费、停工损失费、产品质量事故处理费。停工损失费、产品质量事故处理费。n n外部故障成本：索赔费、退货损失费、折价损失费、外部故障成本：索赔费、退货损失费、折价损失费、保修费。保修费。1.1.5 效率成本的构成(1)n n效率预防成本效率预防成本为提高效率或减少效率损失而预先投入的资源，费为提高效率或减少效率损失而预先投入的资源，费用包括：生产技能培训费用、与效率改进有关的管用包括：生产技能培训费用、与效率改进有关的管理咨询费、产能规划费用、生产设备性能改善费用、理咨询费、产能规划费用、生产设备性能改善费用、效率改进奖励费用、效率改进措施费用。效率改进
15、奖励费用、效率改进措施费用。n n效率评审成本效率评审成本对效率管理进行评审的资源投入。对效率管理进行评审的资源投入。-评审内容包括：计划、制度、流程、方法、工具、评审内容包括：计划、制度、流程、方法、工具、沟通模式、组织机构、价值观、信息系统运行、产沟通模式、组织机构、价值观、信息系统运行、产能、技术熟练程度、供应链、生产方式、生产设备能、技术熟练程度、供应链、生产方式、生产设备性能、人性化环境等。性能、人性化环境等。-费用包括：内部效率评审费用、外部供应商效率费用包括：内部效率评审费用、外部供应商效率评审费用。评审费用。1.1.5 效率成本的构成(2)n n非正常效率损失成本非正常效率损失
16、成本由于管理不善原因造成人为的效率损失。如由于管理不善原因造成人为的效率损失。如:产能产能剩余或浪费、等待时间剩余或浪费、等待时间 、无效运输、无效运输 、低效工序、低效工序、错误动作或返工、品种切换时间的浪费、信息系统错误动作或返工、品种切换时间的浪费、信息系统故障等。费用包括：需分摊的设备折旧费用、人工故障等。费用包括：需分摊的设备折旧费用、人工费用、运输费、租金或其他相关的开销等。费用、运输费、租金或其他相关的开销等。n n正常效率损失成本正常效率损失成本由于外部环境原因造成开工不足的损失或产能剩余由于外部环境原因造成开工不足的损失或产能剩余或浪费。费用包括：停产期间所支付或摊销的人工、
17、或浪费。费用包括：停产期间所支付或摊销的人工、设备折旧、水电等费用。设备折旧、水电等费用。1.1.6 资金占用成本的构成n n原材料资金占用成本n n半成品资金占用成本n n成品资金占用成本n n应收帐款资金占用成本1.1.7 成本动因的定义n n成本动因：令成本和费用产生的原因要素.n n例子：产量、人工小时、机器小时、检验小时、批次、工作量比例、人数等。n n作用：1）作为分配费用到成本的分配率；2）对机器小时而言，计算非稼动率，以及对应的效率损失成本；3）通过调整计划成本动因量达到控制成本和费用的目的。1.1.8 可变成本、固定成本与盈亏平衡点(1)业务量业务量成本成本可变成本可变成本固
18、定成本固定成本成本成本=固定成本固定成本+业务量业务量 x x 单位可变成本单位可变成本1.1.8 可变成本、固定成本与盈亏平衡点(2)纯利润纯利润=业务量业务量x x销售单价销售单价 成本成本纯利润纯利润=业务量业务量x x销售单价销售单价 固定成本固定成本 业务量业务量x x单位可变成本单位可变成本0=0=业务量业务量 x(x(销售单价销售单价 单位可变成本单位可变成本)固定成本固定成本 业务量业务量=固定成本固定成本销售单价销售单价 单位可变成本单位可变成本边际利润边际利润业务量业务量 x(x(销售单价销售单价 单位可变成本单位可变成本)盈亏平衡点盈亏平衡点1.2 成本性质的分类n n有
19、形成本对象（硬成本）：产品、服务、销售地区或客户、资金、环保。n n无形成本对象（软成本）：质量、效率、人力资源、风险。1.3 企业价值链成本的构成状况供应链制造链销售链企业价值链全面采购成本原材料成本采购过程成本管理不善成本产品制造成本产品纯生产成本管理不善成本营销成本管理不善成本客户成本1.4 企业成本控制的基本思路n n在对企业成本构成状况诊断基础上，按照在对企业成本构成状况诊断基础上，按照80/2080/20原则原则确定成本控制对象；确定成本控制对象；n n在各个部门建立多因多果的成本核算，把部门的费用在各个部门建立多因多果的成本核算，把部门的费用消耗按照九大类的成本对象进行分摊；消耗
20、按照九大类的成本对象进行分摊；n n针对各个成本对象展开控制，控制方法分为：针对各个成本对象展开控制，控制方法分为：1)1)成本会计部门成本会计部门:以成本结果为导向，顺瓜摸藤地进以成本结果为导向，顺瓜摸藤地进行成本控制，包括制定目标成本、预算和成本关键绩行成本控制，包括制定目标成本、预算和成本关键绩效指标等；效指标等；2)2)生产业务部门生产业务部门:以过程为对象，顺藤摸瓜地进行成以过程为对象，顺藤摸瓜地进行成本控制，包括实施本控制，包括实施ISO9000ISO9000、JITJIT、5S5S、66、CRMCRM、SCMSCM等体系和方法对过程进行等体系和方法对过程进行PDCAPDCA的持续
21、改进；的持续改进；1.5 基于成本效益原则的体系化管理结构图HRCSS成本体系SCMCRMISOJITKPIKPIKPIKPIKPIKPI:成本关键绩效指标ERMSMKPIKPI质量客户关系供应链生产运营安全人力资源风险EPKPI环境保护二、工厂的全面成本核算2.1 传统成本管理的局限性2.2 多因多果的成本核算2.3 成本核算表格的设计2.1.1 传统成本管理的基础2.1.2 会计标准的局限性 2.1.3 传统成本核算模型的局限性:多因一果 2.1.4 传统成本控制方法的局限性 2.1 传统成本管理的局限性财务会计管理会计2.1.1 传统成本管理的基础成本管理基石：会计标准n n国家从税务征
22、收角度出发设计会计标准。会计标准主要以满足外部使用者需要为目的，如国家税收、银行贷款、股东投资等；n n会计标准不是为企业内部管理者成本控制需要而设计的，不能完全支持企业内部全面和深入的成本控制。具体表现在：1）将企业管理不善成本核算到产品成本里；2）仅仅核算产品成本，而没有核算其他成本，如质量成本、效率成本、风险成本等等。2.1.2 会计标准的局限性概括n n损益表（Income Statement）销售收入销售收入 XXX XXX减：销售减：销售/制造制造/主营业务成本主营业务成本XXXXXX减：三大期间费用减：三大期间费用XXXXXX税前利润税前利润XXXXXX减：所得税减：所得税减：所
23、得税减：所得税XXXXXX税后利润税后利润 XXX XXX2.1.2 会计标准的局限性说明(1)2.1.3 传统成本核算模型局限性:多因一果生产直接材料生产直接人工生产间接费用作业成本产品成本管理费用销售费用财务费用2.1.4 传统成本控制方法的局限性(1)n n全面预算控制-单纯的财务报表预算，没有对管理不善成本进行核算，全面预算不全面。n n目标成本控制-没有对管理不善成本进行目标成本控制。n n标准成本控制-仅对生产制造成本进行整体的控制，而没有对管理不善成本进行核算，造成对成本进行差异分析的困难而达不到整体控制效果。2.1.4 传统成本控制方法的局限性(2)n n责任成本控制 没有将部
24、门内部费用按多种成本对象核算。n n作业成本管理-仅以产品和作业成本为对象的多因一果成本核算。n n整体局限性：以会计标准为前提，否定了无效劳动和浪费的存在,没有面向内部管理者需要和对多元化成本对象进行核算，特别是没有对管理不善成本进行核算,因此基于其多因一果的成本核算上的控制方法相应地存在了局限性。2.2 多因多果的成本核算2.2.1 以成本中心为单位的成本核算模型2.2.2 WMC 成本核算案例2.2.3 广州本田汽车公司成本控制案例2.2.4 多因多果的会计科目设计2.2.1 以成本中心为单位的成本核算模型各成本中心各项生产费用产品纯生产成本质量成本效率成本资金占用成本产品总成本通过成本
25、动因分配2.2.2 WMC 成本核算案例n n见WMC成本控制案例2.2.3 广州本田汽车公司成本核算案例n n见广州本田汽车公司成本控制案例2.2.4 多因多果的会计科目设计n n见CSS_多因多果会计科目的设计2.3 成本核算表格的设计n n见WMC 公司成本核算表格设计；n n互动：问题和讨论。三、工厂的全面成本分析与控制3.1 产品纯生产成本3.2 质量成本3.3 效率成本3.4 资金占用成本3.5 采购成本3.6 人力资源成本3.7 风险成本3.1 产品纯生产成本3.1.1 产品纯成本的核算模型3.1.2 产品纯成本分析3.1.3 产品纯成本的控制方法3.1.4 新产品开发的价值工程
26、VE3.1.5 日本丰田汽车CCC21成本控制方法3.1.6 产品物料清单(BOM)管理3.1.1 产品纯成本的归集关系直接材料BOM直接人工费用间接费用辅助作业成本产品纯生产成本3.1.2 产品纯成本分析3.1.2.1 产品成本差异分析3.1.2.2 产品成本期间比较分析3.1.2.1 产品成本差异分析n n成本差异成本差异 =标准成本标准成本-实际成本实际成本=标准数量标准数量标准价格标准价格-实际数量实际数量实际价格实际价格=实际数量实际数量(标准价格标准价格-实际价格实际价格)+()+(标准数量标准数量-实际数量实际数量)标准价格标准价格 =价格差异价格差异+数量差异数量差异 A A产
27、品成本产品成本标准价格标准价格标准数量标准数量实际价格实际价格实际数量实际数量成本差异成本差异直接材料直接材料1010元元/件件2020件件1212元元/件件2222件件-64-64元元价格差异价格差异2222件件 x(10 x(10元元/件件-12-12元元/件件)=-44)=-44元元数量差异数量差异1010元元/件件 x(20 x(20件件 22 22件件)=-20)=-20元元直接人工直接人工5 5元元/小时小时100100小时小时6 6元元/小时小时120120小时小时-220-220元元价格差异价格差异120120小时小时 x(5 x(5元元/小时小时-6-6元元/小时小时)=-1
28、20)=-120元元数量差异数量差异5 5元元/小时小时x(100 x(100小时小时 120 120小时小时)=-100)=-100元元3.1.2.2 产品成本期间比较分析n n见综合成本分析报告样板3.1.3 产品纯成本的控制方法n n在指标方面：在指标方面：1 1）制定直接材料的标准成本和标准数量；）制定直接材料的标准成本和标准数量；2 2）制定直接人工的标准成本和标准人工小时；）制定直接人工的标准成本和标准人工小时；3 3）制定间接（制造）费用的标准成本。）制定间接（制造）费用的标准成本。n n在措施方面：在措施方面：1 1）严格的供应商管理：原材料成本控制；）严格的供应商管理：原材料
29、成本控制；2 2）标准化作业：人工成本和间接费用的控制；）标准化作业：人工成本和间接费用的控制；3 3）精益生产体系（）精益生产体系（Lean ProductionLean Production）：全面生产管）：全面生产管理控制，包括产品、质量、效率、采购、物流等；理控制，包括产品、质量、效率、采购、物流等；4 4）VEVE价值工程法：新产品开发的成本控制；价值工程法：新产品开发的成本控制；5 5）日本丰田汽车）日本丰田汽车CCC21CCC21成本控制。成本控制。3.1.4 新产品开发的价值工程VE(1)n n价值工程价值工程在产品寿命周期中，以较低的成本下，使产品具有在产品寿命周期中，以较低
30、的成本下，使产品具有必要的功能，提高产品价值的一种管理技术。必要的功能，提高产品价值的一种管理技术。-产品是否设计了不必要的功能？产品是否设计了不必要的功能？-可以将两个或多个零件合并成一个零件吗？可以将两个或多个零件合并成一个零件吗？-如何降低产品的重量？如何降低产品的重量？-是否可以去除任何非标准化的零件？是否可以去除任何非标准化的零件？-是否可以使用更便宜的替代件？是否可以使用更便宜的替代件？n产品寿命周期成本（life cycle cost）n提高产品价值的途径1.F，C；2.F，C；3.F，C；2.4.F，C；5.F，C寿命周期研究开发设计制造投入使用使用成本C2寿命周期成本C=C1
31、+C2生产成本C13.1.4 新产品开发的价值工程VE(2)3.1.5 日本丰田汽车CCC21成本控制方法n n20002000年，丰田汽车实施了一项名为年，丰田汽车实施了一项名为CCC21CCC21（2121世纪成本竞争世纪成本竞争架构）的成本削减计划，目的是将架构）的成本削减计划，目的是将180180种主要零部件的采购价种主要零部件的采购价格下降格下降30%30%，从而使丰田保持竞争力。，从而使丰田保持竞争力。n n例子例子1 1：丰田的：丰田的CCC21CCC21小组把一家日本供应商生产的喇叭拆开，小组把一家日本供应商生产的喇叭拆开，找到了减少找到了减少6 6个零件的方法，而一个喇叭的零
32、件总共不过个零件的方法，而一个喇叭的零件总共不过2828个。个。丰田的此项成本因此大幅降低了丰田的此项成本因此大幅降低了40%40%。n n例子例子2 2：丰田车每个门上都有一个把手。该公司曾使用：丰田车每个门上都有一个把手。该公司曾使用3535种不种不同的把手，现在其全部同的把手，现在其全部9090种车型只使用种车型只使用3 3种不同的此类把手。种不同的此类把手。n n例子例子3 3：为了进一步降低成本，丰田正在设法减少所使用的钢：为了进一步降低成本，丰田正在设法减少所使用的钢制零部件数量，更多地使用诸如铝、高级塑料和树脂等钢替制零部件数量，更多地使用诸如铝、高级塑料和树脂等钢替代品。这符合
33、该公司有关降低汽车重量以提高燃料效率及防代品。这符合该公司有关降低汽车重量以提高燃料效率及防锈和增强耐用性的长期目标。锈和增强耐用性的长期目标。n n例子例子4 4：要求供应商在价格上向中国厂商看齐。：要求供应商在价格上向中国厂商看齐。CCC21CCC21计划实计划实施过程中，为了降低零部件采购成本，丰田先是确定了大约施过程中，为了降低零部件采购成本，丰田先是确定了大约180180种主要部件，然后对全球主要供应商进行比较，了解哪些种主要部件，然后对全球主要供应商进行比较，了解哪些供应商的价格最具竞争力。供应商的价格最具竞争力。3.1.6 产品物料清单(BOM)管理(1)n nBOMBOM的定义
34、的定义：是定义产品结构的技术文件，反映了：是定义产品结构的技术文件，反映了产品的各种组成物料及其在一定的生产和技术条件产品的各种组成物料及其在一定的生产和技术条件下，使用现有的设备和材料生产单位产品所发生的下，使用现有的设备和材料生产单位产品所发生的合理消耗定额。合理消耗定额。3.1.6 产品物料清单(BOM)管理(2)BOMBOM信息用于采购、生产、库存、材料成本方面的信息用于采购、生产、库存、材料成本方面的管理，其作用有：管理，其作用有：n n是是MRP/ERPMRP/ERP计算机软件识别物料的依据；计算机软件识别物料的依据；n n是编制主生产计划的依据；是编制主生产计划的依据；n n是采
35、购和外协的依据；是采购和外协的依据；n n是配套和领料的依据；是配套和领料的依据；n n是生产过程中物料消耗控制的依据；是生产过程中物料消耗控制的依据；n n是产品成本核算的依据；是产品成本核算的依据；n n使产品设计系列化、标准化、通用化。使产品设计系列化、标准化、通用化。3.1.6 产品物料清单(BOM)管理(3)n n合理消耗定额合理消耗定额：是指必须的消耗、最小的浪费，科：是指必须的消耗、最小的浪费，科学工艺指导下的正常使用的材料量学工艺指导下的正常使用的材料量.n n不合理消耗定额不合理消耗定额：不合理的流程、工艺、作业方式：不合理的流程、工艺、作业方式所造成的不合理物料消耗，如次品
36、和废品等损失。所造成的不合理物料消耗，如次品和废品等损失。产品名称产品名称原材料名称原材料名称标准数量标准数量合理消耗合理消耗标准用量标准用量A A产品产品AAAA3 35%5%3x1.053x1.05ABAB2 24%4%2x1.042x1.04ACAC1 13%3%1x1.031x1.03B B产品产品BABA4 44%4%4x1.044x1.04BBBB3 35%5%3x1.053x1.053.2 质量成本3.2.1 质量成本管理的背景3.2.2 质量成本的分析方法3.2.3 质量成本的预算3.2.4 ISO 9000质量成本管理文件的编写3.2.1 质量成本管理的背景3.2.1.1 3
37、.2.1.1 质量成本的影响质量成本的影响3.2.1.2 3.2.1.2 质量成本管理的目的质量成本管理的目的3.2.1.3 3.2.1.3 质量预防成本与质量总成本的关系质量预防成本与质量总成本的关系3.2.1.4 3.2.1.4 质量管理和成本管理的特性比较质量管理和成本管理的特性比较3.2.1.5 3.2.1.5 案例案例:分析分析YCYC公司的质量成本至少有多少？公司的质量成本至少有多少？3.2.1.6 3.2.1.6 案例案例:广州本田汽车质量和成本最佳匹配广州本田汽车质量和成本最佳匹配3.2.1.1 质量成本的影响(1)次品、次品、废品等废品等工程延误、库存增加、工程延误、库存增加
38、、订单流失、管理时间订单流失、管理时间浪费等浪费等隐性质量损失显性质量损失真实质量损失一般说法：隐性质量损失是显性的4倍以上n n 质量损失成本的“冰山一角”3.2.1.1 质量成本的影响(2)n nISO9004:2000标准8.2.1.4财务测量条款要求:管理者应当考虑将过程有关的数据转换为财务方面的信息，以便提供对过程的可比较的测量并促进组织有效性和效率的提高。财务测量可包括：-预防和鉴定成本的分析；-不合格成本的分析；-内部和外部故障成本的分析；-产品寿命周期成本的分析。3.2.1.2 质量成本管理的目的n n从成本效益的角度评价质量管理体系运行的有效性，从成本效益的角度评价质量管理体
39、系运行的有效性，为质量管理人员决策与控制提供准确的质量成本信息；为质量管理人员决策与控制提供准确的质量成本信息；n n通过质量预防成本的通过质量预防成本的有效投入有效投入，不断削减质量内部和，不断削减质量内部和外部故障损失成本，遏制质量不足所带来的损失；外部故障损失成本，遏制质量不足所带来的损失；n n通过质量预防成本的通过质量预防成本的适当投入适当投入，防止质量过剩所带来，防止质量过剩所带来的浪费；的浪费；n n提高员工的工作质量，争取第一次把事情做好。提高员工的工作质量，争取第一次把事情做好。质量总成本质量预防成本x03.2.1.3 质量预防成本与质量总成本的关系(1)x1x2质量不足质量
40、过剩质量改进区域质量合适区域质量完美区域3.2.1.3 质量预防成本与质量总成本的关系(2)n n质量改进区域：当预防成本70%，而质量预防和鉴定成本x2时，质量内外故障损失成本70%（质量过剩）。3.2.1.4 质量管理和成本管理的特性比较n n全面质量成本管理全面质量成本管理=全面质量管理全面质量管理+成本管理成本管理n n质量管理：面向过程的顺藤摸瓜式管理，通过控制过程的质量管理：面向过程的顺藤摸瓜式管理，通过控制过程的质量，达到结果优化的目的质量，达到结果优化的目的 提供过程保证。提供过程保证。n n成本管理：面向结果的顺瓜摸藤式管理，以质量成本问题成本管理：面向结果的顺瓜摸藤式管理，
41、以质量成本问题结果为导向提出对过程的控制要求，标准质量成本目标的结果为导向提出对过程的控制要求，标准质量成本目标的实现实现 提供结果保证。提供结果保证。Y=质量成本X=一系列质量过程全面质量成本管理:通过核算、分析和控制Y，控制X，达到改进Y的目的Y =f(x)3.2.1.5 案例:分析YC公司的质量成本至少有多少？3.2.1.6 案例:广州本田汽车质量和成本最佳匹配n n见广本案例3.2.2 质量成本的分析3.2.2.1 质量成本管理指标3.2.2.2 质量成本分析的内容和方法3.2.2.3 质量成本分析报告3.2.2.4 质量损失成本产生的常见原因3.2.2.5 质量成本整改推进计划3.2
42、.2.1 质量成本管理指标3.2.1.1.1 质量成本目标指标3.2.1.1.2 质量成本结构指标3.2.1.1.3 质量成本相关指标3.2.2.1.1 质量成本目标指标n n质量成本减少值质量成本减少值=基期质量成本基期质量成本 报告期质量成本报告期质量成本n n质量成本减少率质量成本减少率=质量成本减少值质量成本减少值/基期质量成本基期质量成本 n n质量损失成本减少值质量损失成本减少值=基期质量损失成本基期质量损失成本报告期质量损失成报告期质量损失成本本n n质量损失成本减少率质量损失成本减少率=质量损失成本减少值质量损失成本减少值/计划质量损失成本计划质量损失成本n n质量内损成本减少
43、值质量内损成本减少值=基期质量内损成本基期质量内损成本报告期质量内损成报告期质量内损成本本n n质量内损成本减少率质量内损成本减少率=质量内损成本减少值质量内损成本减少值/基期质量内损成本基期质量内损成本n n质量外损成本减少值质量外损成本减少值=基期质量外损成本基期质量外损成本报告期质量外损成报告期质量外损成本本n n质量外损成本减少率质量外损成本减少率=质量外损成本减少值质量外损成本减少值/基期质量外损成本基期质量外损成本3.2.2.1.2 质量成本结构指标n n预防成本率=预防成本/质量成本n n鉴定成本率=鉴定成本/质量成本n n内部损失成本率=内部损失成本/质量成本n n外部损失成本
44、率=外部损失成本/质量成本3.2.2.1.3 质量成本相关指标n n单位人工小时的质量内部故障成本；n n单位产量的质量内部故障成本；n n单位销售量（收入）的质量外部故障成本；n n各种故障模式下的质量内部故障成本；n n每百元产值的总质量成本；n n单位原材料费用的质量内部故障成本；n n单位原材料费用的质量鉴定成本；n n质量预防成本弹性系数;n n质量鉴定成本弹性系数。3.2.2.1.3 错误的质量成本管理指标n n单位销售量的质量成本；n n单位销售收入的质量成本。3.2.2.1.3 单位人工小时的质量内部故障成本 当期质量内部故障成本n n =当期总人工小时n n作用:考察在一段期
45、间中平均每一人工小时所贡献的质量内部故障成本。3.2.2.1.3 单位人工小时的质量内部故障成本(图)三季度平均三季度平均1.35四季度平均四季度平均1.08半年平均半年平均1.233.2.2.1.3 单位销售量的质量外部故障成本 相关期质量外部故障成本n n=相关期总销售量n n作用：考察单位已销售产品所产生的质量外部故障成本。3.2.2.1.3 单位销售量的质量外部故障成本(图)半年平均半年平均45.04元元3.2.2.1.3 单位产量的质量内部故障成本 当期质量内部故障成本n n=当期总产量n n作用：考察单位产品所产生的质量内部故障成本，但要注意产量单位的一致性。3.2.2.1.3 质
46、量预防成本弹性系数n n质量预防成本弹性系数：描述质量预防成本与内外损失成本的弹性关系 质量内外损失成本的减少率 =质量预防成本的增加率 1)1，富有弹性2)1，富有弹性2)1，富有弹性2)r 1，缺乏弹性3.2.23.2.2.1.3.1.3 质量预防成本弹性系数与质量成本特性曲线质量预防成本弹性系数与质量成本特性曲线3.2.2.2 质量成本分析的内容和方法3.2.1.2.1 趋势分析3.2.1.2.2 期间比较分析3.2.2.2.1 趋势分析3.2.2.2.2 期间差异比较分析成本对象成本对象第四季度第四季度第三季度第三季度差异差异变化变化%质量成本质量成本874367.59874367.5
47、9984778.88984778.88-110411.29-110411.29-11.21%-11.21%预防成本预防成本112471.87112471.87124950.97124950.97-12479.10-12479.10-9.99%-9.99%鉴定成本鉴定成本180460.03180460.03168851.79168851.7911608.2411608.246.87%6.87%内部故障内部故障98042.7198042.71141913.13141913.13-43870.42-43870.42-30.91%-30.91%外部故障外部故障483392.98483392.98549
48、062.99549062.99-65670.01-65670.01-11.96%-11.96%效率成本效率成本333247.92333247.92691397.48691397.48-358150.56-358150.56-51.80%-51.80%非正常效率损失非正常效率损失151400.76151400.76201456.22201456.22-50055.46-50055.46-24.85%-24.85%正常效率损失正常效率损失181847.16181847.16489942.26489942.26-308095.10-308095.10-62.88%-62.88%合计合计1207615
49、.511207615.511676176.361676176.36-468561.85-468561.85-27.95%-27.95%3.2.2.2.2 期间效果比较分析 第四季度第四季度第三季度第三季度差异差异变化变化%质量内部故障成本质量内部故障成本98042.7198042.71141913.13141913.13-43870.42-43870.42-30.91%-30.91%总人工小时总人工小时9020390203104471104471-14268-14268-13.66%-13.66%单位工时的质量内部故障成本单位工时的质量内部故障成本1.081.081.351.35-0.27-0
50、.27-20%-20%以三季度以三季度104471104471为标准数量和为标准数量和1.351.35为标准成本进行四季度效果分析为标准成本进行四季度效果分析价格差异价格差异=90203=90203(-0.27)=-24488.81(-0.27)=-24488.81数量差异数量差异=1.35=1.35 (-14268)(-14268)=-19381.61=-19381.61成本差异成本差异 =实际成本实际成本-标准成本标准成本=实际数量实际数量实际价格实际价格-标准数量标准数量标准价格标准价格=实际数量实际数量(实际价格实际价格-标准价格标准价格)+)+标准价格标准价格 (实际数量实际数量-标