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1、 工程项目采买管理程序 编制人编制日期 审查人签发人 订正记录 日期订正状态改正内容改正人审查人签发人 1.目的 保证在规定的工程项目采买成本控制指标下，采买的工程项目服务、工程及货 物切合规定的采买要求。2.合用范围 公司及地区公司工程项目采买。3.术语和定义 3.1采买：公司经过购置、租借或其余合法手段获取所需的服务、工程及货物的行 为。3.2 工程项目采买：指项目工程实行过程中的咨询服务、工程施工、设施资料等的采买，包含但不限于有关设计、施工监理、招标代理、造价咨询、策划、营销代理、物业管理拜托；建筑、安装施工；电梯、空调、石材、门窗、洁具等的采买。3.3 招标采买领导小组：是公司采买的
2、决议机构及各样采买工作成就的最后审批机构；由公司领导任组长、副组长，成员由公司有关领导、成本管理中心负责人、及其余有关部门负责人构成。3.4 招标采买工作小组：详细负责招标采买工作，接受招标采买领导小组领导。公司成本管理中心负责牵头，由其余有关业务部门及地区公司有关人员构成。4.职责 4.1 地区公司 负责编报项目采买需求计划；负责确立咨询服务、工程施工、设施资料等计划进场时间；负责与研发设计中心、工程管理中心等部门交流协调，供给工程项目采买所需 图纸及设计标准、技术参数等；负责与成本管理中心交流、协调，填报工程项目采买目标成本；负责制定工程项目受权采买和分别采买实行计划；负责工程项目受权采买
3、、分别采买作业；负责工程项目采买合同执行。4.2 招标采买工作小组 负责编制项目采买管控表和项目集中采买实行计划；负责汇总编制项目采买实行总计划；负责公司集中采买作业；负责对地区公司受权采买操作过程重点环节的管控以及对地区公司分别采买 工作的过后存案检查。4.3成本管理中心 审查项目采买管控表中有关目标成本等内容，并提出有关专业建议；负责审查工程项目集中采买过程中的商务事项；负责组织商务标评标。负责组织各部门进行招标工作。4.4工程管理中心/研发设计中心/其余有关业务部门 审查项目采买管控表中有关技术标准达成时间和工程进度等内容，并提 出有关专业建议；依据采买工作计划，配合成本管理中心工作；负
4、责供给或审查工程项目集中采买过程中波及设计标准、技术参数及工程管 理等方面的业务事项；参加招标采买工作小组工作,负责组织技术标评标。4.5公司领导/招标采买领导小组 负责审批项目采买管控表；负责由成本管理中心及公司其余业务部门主办的采买作业成就的审批；负责采买事项的受权。5.工作程序 5.1采买计划的编制和申报 工程管理中心/研发设计中心/其余有关业务部门向地区公司供给工程项目采 购技术标准和技术要求。地区公司依据公司下达的目标成本，分解并供给工程项目采买目标成本。地区公司依据项目综合开发计划编制并申报项目采买需求计划。营销、策划业务项目采买需求计划分别由公司营销企划中心、投资发展中心编制并申
5、报。依据项目采买需求计划及工程项目分层采买作业引导中所确立的集中 采买、受权采买、分别采买的区分原则编制项目采买管控表。项目采买管控表经地区公司、工程管理中心、研发设计中心或其余有关业务部门及成本管理中心负责人审查会签后报招标采买领导小组或公司领导审 批后实行。招标采买领导小组或公司领导同意下达项目采买管控表后 10 个工作日内，成本管理中心制定项目集中采买实行计划，地区公司制定项目受权、分别采买实行计划并报公司成本管理中心，成本管理中心在收到地区公司编制的项目受权、分别采买实行计划后 10 个工作日内汇总编制项目采买实行总计划，发送地区公司和公司有关部门。5.2采买过程 集中采买：集中采买分
6、战略采买、招标采买、直接采买三种方式。a)地区公司和公司有关部门供给采买用图纸等技术标准、技术要求文件以及每项采买的目标成本。b)战略采买、直接采买，成本管理中心依照工程项目采买方式作业引导组织采买工作；招标采买，分公然招标、邀请招标、议标，成本管理中心依照招标采买管理方法、工程项目采买方式作业引导组织采买工作。c)在集中采买的各个重要环节，如招标文件审查、入围单位介绍、评标工作、合同 文本审查，地区公司均需参加。工程管理中心/研发设计中心/其余有关业务部门提 供技术支持，参加招标采买工作小组并牵头负责组织技术标评标工作，成本管理中 心供给成本管理支持，负责组织进行整体招标工作，并组织进行商务
7、标评标工作。d)工程项目采买阶段性成就及合同签订，决议及同意权限属于公司招标采买领导小组和公司领导。e)集中采买事项达成后，主办部门经办人在 10 个工作日内需将采买文件资料整理完成并填制采买归档资料目录后办理移交锋续。受权采买 受权采买分招标采买和直接采买。由地区公司依照采买管理制度负责组织采买 工作，采买过程中的主要环节，如入围单位选择（包含供方资质预审文件、观察报 告、营业执照、资质证书、工程业绩等）、招标文件、评标方法、评标定标报告、合 同文本，在最后确立或签订前以电子文本形式须报公司成本管理中心审查。公司成 本管理中心收到上述招标采买文件资料后，可视详细状况直接审查，直接审查后将 审
8、查建议以受权采买文件审查单的形式反应地区公司；或视详细状况请公司相 关业务部门会审，并将会审建议概括汇总后，以受权采买文件审查单的形式回 复地区公司。采买工作结束后须将最后签订的采买合同电子文本和合同（协议）台 帐上报成本管理中心存案。分别采买 分别采买分为招标采买和直接采买。由地区公司依照采买管理制度自行组织采 购工作，采买工作结束后须将最后签订的采买合同电子文本和合同（协议）台帐报成本管理中心存案，成本管理中心按期或不按期检查。6 支持性文件 6.1工程项目分层采买作业引导 6.2工程项目采买方式作业引导 6.3招标采买管理方法 7 有关记录及表格 7.1项目采买需求计划 7.2项目采买管
9、控表 7.3项目采买实行计划 7.4受权采买文件审查表 7.5采买归档资料目录 项目采买需求计划 公司名称：项目名称：序号 招标采买内容 采买分类 采买方式 使用 技术标准 目标成本 计划招标 计划进场 面积或数目 确准时间 日期 备注 部位 单价 单位名称 总价 日期 问题 及建 议 编制：审查：日期：年月日 注：（1）采买分类是指:咨询服务类:甲方拜托;工程施工类:施工总承包、指定分包、专业承包；设施资料类：甲供、甲定乙供。（2）采买方式是指：战略采买、公然招标、邀请招标、议标、直接采买。项目采买管控表 序 采买内容 计划进场 采买分类 采买方式 采买分层 开始时间 达成时间 图纸提交、技
10、术 目标成本 备注 号 时间 要求确准时间 单价 单位名称 总价 地区公司：研发设计中心：工程管理中心：成本管理中心：公司领导：注：（1）采买分类是指：咨询服务类：甲方拜托；工程施工类：施工总承包、指定分包、专业承包；设施资料类：甲供、甲定乙供。（2）采买方式是指：战略采买、公然招标、邀请招标、议标、直接采买。（3）采买分层是指：集中采买、受权采买、分别采买。项目采买实行计划 序号 任务名称 (示例)计划工期 计划开始时间 计划达成时间 附注 月 月 月 年 月 月 月 月 一受权采买 1 采买:1.1准备招标文件（包含评标方法）1.2入围单位选择 1.3发标 1.4回标 1.5评标、定标 1
11、.6合同审查、签约 二分别采买 1 1.1 1.2 1.3 1.4 编制：审查：日期：编制说明：1、“任务名称”按集中采买、受权采买、分别采买归类填写；2、每项采买任务，建议填列不超出 6 个节点的内容（详见示例）；3、计划工期为日历天数；4、右侧时间分格，以横道图表示；5、有条件的尽可能用 project 软件编制，尚不具备条件的可用 Excel软件制作。受权采买文件审查单 编号：项目名称 文件名称 文件收到日期 审查建议：审查经办人 成本管理中心：经办人：负责人：年月日 项目采买归档资料目录 编号：次序号题名日期页数备注 经办人：完卷时间：审查人：审查时间：接受人：移交时间：年月日 年月日 年月日 本文资料均可编写，只合适个人使用，不可以用于商业。资料一般需要联合本公司的实质状况，进行改正和调整。主要目的在于给您的工作供给必定的参照和灵感，而非直接供您使用。仅仅提示，最好的必定是依据公司的实质状况设计出来的。