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1、企业组织织结构设设计与部部门职能能划分内容提要要第一讲讲造就就一个有有竞争力力的企业业组织 11、如何何通过组组织结构构设计提提升工作作效率 22、组织织结构设设计的原原则 3、组织结结构的主主要职能能和辅助助职能 44、组织织结构中中的集权权与分权权 第二二讲动动态的组组织变革革使企业业保持活活力 1、组织变变革的目目标与核核心 2、服务于于企业流流程的组组织变革革 3、组组织结构构图和组组织手册册 第三三讲法法人治理理结构 11、建立立法人治治理结构构的意义义 2、董董事会、监事会会、总经经理和责责权划分分 第四四讲公公司内部部治理 11、公司司内部治治理的重重要性 22、公司司的内部部监
2、督治治理模式式 3、企企业的内内部控制制制度和和财务控控制制度度 第五五讲组组织结构构和职能能分解 11、职能能分解与与工作目目标落实实 2、职职能分解解的基本本要求 33、确定定部门职职能时应应遵循的的原则 44、如何何划分企企业各个个业务部部门的职职能 5、如何划划分公司司和下属属单位的的职能 66、如何何划分集集团公司司与下属属子公司司的职能能 第六六讲怎怎样编制制职能分分解表 11、职能能分解表表的一二三三级职能能的划分分 2、职职能分解解表的编编制 3、编制职职能分解解表时要要注意的的几个问问题第1讲 造就就一个有有竞争力力的企业业组织【本讲重重点】组织的概概念组织结构构设计的的八项
3、原原则组织结构构中的主主要职能能与辅助助职能组织结构构与职能能的集权权和分权权组织结构构的形式式集权或分分权的问问题是要要找到获获得最大大整体利利益的办办法。所所有能加加强下属属重要性性的事情情是分权权，而所所有能有有所降低低下属重重要性的的事情则则是集权权。亨利利法约约尔组织的概概念企业组织织企业组织织就是为为了实现现企业的的目标，以以工作流流程（业业务流程程或工作作流程）、信息流流程为基基础，通通过分工工与协调调，使承承担一定定责权角角色结构构的人整整合起来来的有机机体。现代企业业组织与与计划经经济体制制下的企企业组织织不同，企企业的组组织结构构应该是是动态的的，随着着市场形形式、企企业任
4、务务的变化化而变化化。为了了加强价价值链管管理，企企业应不不断地进进行组织织变革，对对组织结结构进行行变动和和调整。企业规规范化管管理体系系在制定定了发展展战略后后，首先先要确定定企业的的价值链链就是企企业如何何使自己己的产品品逐步增增值。组织结构构设计的的八项原原则组织结构构设计的的八项原原则：任务目目标原则则责权对对等原则则分工协协作的原原则集权和和分权的的原则统一指指挥原则则执行部部门跟监监督部门门分设原原则合理管管理幅度度的原则则协调有有效的原原则1任务务目标原原则组织结构构设计要要服从每每一项工工作的任任务和目目标，尤尤其是价价值链上上的目标标，体现现一切设设计为目目标服务务的宗旨旨
5、。2分工工协作原原则一家现代代企业无无论设置置多少个个部门，每每一个部部门都不不可能承承担企业业所有的的工作。企业部部门之间间应该是是分工协协作的关关系，也也就是说说企业中中有管财财务的，有有管人力力资源的的，有做做后勤保保障的，还还有主导导业务流流程中各各个环节节的部门门。因此此，把握握好分工工协作原原则对于于现代企企业来说说至关重重要。3统一一指挥原原则无论公司司怎么设设计，都都要服从从统一指指挥的原原则，要要在公司司的总体体发展战战略指导导下工作作。公司司所有部部门要按按照董事事会的方方针进行行工作，在在总经理理和总裁裁的统一一指挥下下工作。合理理管理幅幅度原则则每一个部部门、每每一位领
6、领导人都都要有合合理的管管理幅度度。管理理幅度太太大，无无暇顾及及；管理理幅度太太小，可可能没有有完全发发挥作用用。所以以在组织织结构设设计的时时候，要要制订合合理恰当当的管理理幅度。5责权权对等原原则设置的部部门或单单位有责责任，就就应该使使其拥有有相应的的权力。如果没没有对等等的权力力，根本本无法完完成相应应的职责责。所以以责和权权应该对对等。6集权权和分权权原则在整个组组织结构构设计的的时候，权权力的集集中与分分散应该该适度。集权和和分权控控制在合合适的水水平上，既既不影响响工作效效率，又又不影响响积极性性。7执行行部门与与监督部部门分设设原则例如财务务部负责责日常财财务管理理、成本本核
7、算，审审计部专专门监督督财务部部。执行行部门和和监督部部门分设设，也就就是通常常所说的的不能既既当裁判判员又当当运动员员。8协调调有效原原则组织方案案的设计计应遵循循协调有有效的原原则，而而不应在在执行组组织设计计方案之之后，部部门之间间无法相相互监督督控制，或或者一旦旦出现这这一现象象运营机机制效率率低下，就就说明组组织方案案设计没没有遵循循协调有有效原则则。组织结构构中的主主要职能能与辅助助职能1企业业活动分分类企业的三三种活动动：增殖活活动非增殖殖活动无效活活动增值活活动例如房地地产一系系列工作作，每一一项工作作都使土土地的价价值在增增加，这这几项工工作都是是增值的的，这类类活动是是增值
8、活活动。增增值活动动是企业业价值链链中的主主要环节节，或者者说缺少少某个环环节将不不会增值值。非增值值活动非增值活活动主要要是指企企业中的的服务，例例如财务务、人力力资源、行政后后勤保障障、办公公事务、审计检检查等活活动。以以房地产产企业为为例，这这些活动动不能使使企业价价值链中中间环节节增值，并并不因为为做了一一些账目目，土地地就增值值了，也也不因为为人力资资源部对对员工进进行了一一些培训训，土地地就增值值了。但但是这些些工作不不能没有有，它是是企业重重要的服服务和支支持机构构。这些些活动是是非增值值的，但但是它是是有价值值的。无效活活动无效活动动是对企企业没有有任何意意义，不不会给企企业带
9、来来任何附附加价值值的活动动。表111 企企业活动动的分类类及特征征企业活动动各项活动动特征增值活动动能使企业业增值，给给企业创创造价值值非增值活活动不能给企企业创造造价值，但但却是企企业运行行必不可可少的无效活动动对企业无无任何价价值和意意义【自检】填写下表表，你认认为公司司会议属属于什么么活动？选择理由举例如何改进进制度，提提高会议议质量？增值活动动？非增值活活动？3无效效活动？2组织织结构职职能在价值链链增值活活动中的的部门所所具有的的职能称称为主要要职能，其其负责部部门称为为主要职职能部门门。在价价值链中中的非增增值活动动，像服服务、建建议、监监督、职职能管理理等叫做做辅助职职能，其其
10、负责部部门属于于辅助职职能部门门。【自检】请做以下下的判断断题：（1）公公司的监监督部门门并不能能给公司司带来利利润，所所以监督督活动是是无效活活动。（ ）（2）公公司的生生产部门门是增值值活动的的部门，具具有主要要职能。（ ）（3）企企业形象象设计增增加企业业的知名名度，能能给企业业带来利利润，应应该是增增值活动动。（ ）（）公公司的各各种会议议不仅不不能给公公司创造造价值，还还浪费了了企业员员工的时时间，所所以应该该是无效效活动。（ ）组织结构构与职能能的集权权和分权权1管理理层次和和管理幅幅度管理层次次与管理理幅度两两者之间间是相互互制约的的，层次次多势必必幅度小小，幅度度大层次次就会减
11、减少。对对于一个个组织首首先要有有合适的的管理幅幅度，企企业领导导人无论论多能干干，受到到自身知知识、能能力、体体力、精精力等方方面的限限制，幅幅度不可可能过大大，如果果幅度过过大，疲疲于应付付，反而而会运营营效率降降低。管理幅幅度图111 美美国1000家大大企业总总经理的的管理幅幅度图111是经过过调查美美国1000家大大企业总总经理的的管理幅幅度（管管多少个个部门，管管多少人人）得出出的。管管理幅度度最小的的是一个个人，最最多2个人。其中66122个人最最多，66个人以以下，112个人人以上较较少。通通常企业业领导者者大概管管理612个个人比较较合适，或或者说管管理七八八个人更更合适。这
12、个统统计不是是绝对的的，因为为管理多多少人与与领导人人自身能能力有关关系。例例如有的的人天生生就有领领导才干干，能管管理很多多人，但但通常还还是在66122个人之之间的幅幅度，幅幅度太大大，或者者太小，都都很难达达到最佳佳管理效效率。管理层层次管理层次次是指组组织内纵纵向管理理系统所所划分的的等级数数。管理理层次越越多，企企业的各各项政策策、指令令传达的的时间越越长，失失真的可可能性越越大。最最理想的的状态是是消除管管理层次次，实现现信息纵纵向“短路”，因此此，提倡倡尽可能能地减少少管理层层次。现现代化的的企业组组织更倾倾向于管管理幅度度宽层次次，即扁扁平化管管理。2职能能的集权权和分权权集权
13、与分分权不仅仅仅是组组织结构构问题，它它已经成成为企业业领导人人困惑的的问题。权力集集中到什什么程度度为好，放放权放到到什么程程度最适适合。“一统就就死，一一放就乱乱”成为中中国企业业管理的的特点。权力集集中的时时候，可可能不会会出现弊弊病，但但运行效效率很低低；权力力下放，可可能运行行效率会会提高，但但是会漏漏洞百出出。【案例】某公司在在各省市市都有销销售办事事处，并并且办事事处费用用很大，总总公司觉觉得控制制不住，就就把所有有办事处处撤销了了。公司司总经理理提出了了一个口口号叫做做“大企企业、大大营销、大财务务”。原原来叫分分散求生生存，现现在叫集集中求发发展。营营销权、财务权权全部集集中
14、在北北京总部部，原来来的弊病病消除了了。报销销全部要要总经理理签字，总总经理每每天早晨晨8点到到8点半半专门签签字，他他的办公公室排成成了长队队，单位位运行效效率很低低。外地地客户打打电话买买产品，北北京营销销公司要要专门派派一位同同志坐飞飞机去洽洽谈合同同。签了了合同，营营销人员员再飞回回北京，向向领导报报告。货货不在销销售部门门，营销销公司要要凭总经经理的批批条，物物流中心心才开始始发货。这样一一个流程程最快也也要一周周，效率率如此低低下，原原来的客客户纷纷纷另觅合合作伙伴伴。组织结构构的形式式组织结构构就是将将企业组组织形式式以结构构图的形形式表示示出来，形形象地体体现企业业各成员员之间
15、的的层次关关系、指指挥关系系以及协协调关系系。组织织结构一一般有以以下几种种形式：组织结构构的4种种形式：直线型型职能型型矩阵型型事业部部型1直线线型直线型组组织结构构是指上上下级职职权关系系贯穿于于组织的的最高层层到最低低层，从从而形成成指挥链链的组织织结构形形成。在在直线型型的组织织结构中中，管理理者的职职责与职职权直接接对应着着组织目目标。例例如比较较小的企企业不再再设诸多多部门，领领导直接接管理。特点权力集中中，责任任分明，命命令统一一，控制制严密，信信息交流流少。适用范范围劳动密集集，机械械化程度度比较高高、规模模较小的的企业。2职能能型现代企业业用得比比较多的的是公司司总经理理管几
16、个个直属部部门，工工厂有三三个分厂厂，还有有各个职职能部门门，有人人力资源源部、财财务部、生产部部、技术术部等等等，既有有直线又又有职能能。特点权力集中中，命令令统一，信信息交流流多，控控制严密密。适用范范围劳动密集集，重复复劳动的的大中型型企业。3矩阵阵型矩阵型通通常用于于从事项项目管理理的企业业。例如如研发型型企业、软件公公司、工工程企业业。矩阵阵型就是是一方面面服从项项目的管管理，一一方面服服从公司司各个职职能部门门的管理理，形成成一种矩矩阵。特点加强了横横向联系系，组织织的机动动性加强强，集权权和分权权相结合合，专业业人员潜潜能得到到发挥，能能培养各各种人才才。适用范范围集权、分分权优
17、化化组合，员员工素质质较高，技技术复杂杂的企业业。事业业部型事业部型型是通用用汽车公公司总裁裁瓦格纳纳提出的的，并被被称之为为组织管管理的一一次革命命。事业业部型是是按照产产品、地地区或者者顾客划划分，并并依据划划分的结结果成为为一些独独立的事事业部。事业部部的特点点是独立立经营、独立核核算，有有自己的的经营自自主权。但是它它不是法法人，不不是独立立的公司司，不能能独立签签合同，一一定要获获得公司司的委托托才能签签合同。这样做做有什么么好处呢呢？使事事业部有有独立核核算的压压力。它它本身是是利润中中心，自自己承担担产品的的经营责责任。事事业部制制特别适适合规模模大、产产品多、市场分分散的企企业
18、，例例如中国国几个大大的家电电企业，像像“海尔”、“联想”、“长虹”大部分分都实行行事业部部制。尤其像“海尔”，基本本是事业业部制。事业部部制显示示出它很很强的生生命力，既既能独立立核算，有有责任感感，又是是公司的的重要部部分。有有专门的的市场，例例如海尔尔的洗衣衣机事业业部、电电冰箱事事业部都都是独立立发展的的。日本本、美国国大企业业，大部部分都实实行事业业部制。特点集中决策策，分散散经营，风风险多元元化，反反应灵活活，权力力适当下下放。适用范范围规模化企企业经营营单位，权权力科学学分配，双双重职能能权力与与责任明明确界定定，考核核指标多多元化。【本讲小小结】本讲主要要介绍了了组织的的概念、
19、组织结结构设计计的“八八项原则则”和组组织的职职能。通通过各种种组织结结构设计计特点提提出了组组织结构构常用的的“四种种形式”，即即直线型型、职能能型、矩矩阵型和和事业部部型。按按照企业业价值链链把企业业的各种种活动划划分为增增值活动动、非增增值活动动和无效效活动。通过对对企业活活动的分分析，提提出了组组织结构构主要职职能和辅辅助职能能的概念念，讨论论了管理理层次与与管理幅幅度的制制约关系系及规定定，并在在此基础础上延伸伸出组织织结构设设计和职职能划分分中的集集权和分分权问题题，阐述述了集权权和分权权这两种种极端倾倾向的危危害。【心得体体会】第2讲 动态态的组织织变革使使企业保保持活力力【本讲
20、重重点】组织变革革没有现现成的“菜菜谱”怎样改善善主导业业务流程程怎样按流流程进行行组织结结构设计计组织结构构图和组组织手册册如果有人人能预见见到下一一步，变变革就会会发生。无名名氏组织变革革没有现现成的“菜菜谱”1原则则和目标标组织的变变革是一一场革命命，是随随着企业业的发展展、市场场的变化化而变化化的，没没有现成成的东西西。组织织变革的的原则和和目标是是降低组组织的运运营成本本，提高高运营效效率。【举例】“华为公公司”组组织变革革的基本本方针组织变革革的基本本方针变革后的的成果组织变革革有利于于强化责责任经过组织织变革以以后，部部门的责责任和岗岗位责任任都有所所加强组织变革革有利于于简化工
21、工作流程程简化流程程就是提提高运营营效率组织变革革有利于于提高效效率和降降低成本本提高了效效率，降降低了成成本组织变革革有利于于信息的的交流企业之间间的沟通通加强了了，各部部门之间间、上下下级之间间、平级级之间的的信息交交流更通通畅了组织变革革有利于于培养人人才变革以后后大量的的新人脱脱颖而出出，企业业不断培培养出一一批批的的优秀人人才，达达到了企企业变革革的目的的2组织织变革的的核心流程式管管理的两两大特点点：以顾客客为导向向以流程程为中心心组织变革革的核心心是管理理从职能能式管理理过渡到到流程式式管理。管理的的“第一次次革命”是泰勒勒的科学学管理，“第二次革命”是“人性化”的知识管理，现在
22、有些管理学家把流程管理提高到一个新的高度，叫做管理的“第三次革命”。“第三次革命”主要有以下几个特点：以顾客客为导向向一家能充充分满足足顾客需需求的企企业，必必然是一一家以顾顾客为导导向的企企业。今天的市市场竞争争，在很很大程度度上归结结为对顾顾客的争争取。在在市场经经济大潮潮中，面面对的是是非常激激烈的市市场竞争争。激烈烈的市场场竞争体体现在对对顾客的的争取，无无论是销销售企业业、服务务企业、生产型型企业还还是研发发型企业业，在市市场竞争争中的成成败都取取决于对对客户的的争取。好的企业业一定努努力满足足顾客的的需求，顾顾客需要要什么生生产什么么。顾客客需要哪哪些服务务就提供供哪些服服务。这这
23、样的企企业才会会受到顾顾客欢迎迎，才能能在激烈烈的市场场竞争中中站稳脚脚跟。所所以强调调以顾客客为导向向，就是是企业所所有工作作都面对对顾客，使使顾客满满意。在在以顾客客为导向向的基础础上进行行流程管管理，特特别强调调企业价价值链的的主导流流程。主主导业务务流程是是指处于于主导地地位的流流程，以以房地产产公司为为例，买买地、策策划、规规划、设设计、施施工、销销售、售售后服务务（物业业管理）是是企业的的价值链链的主导导业务流流程。组组织结构构的变革革就要围围绕这个个流程进进行。以流程程为中心心坚持以流流程为中中心的原原则，将将企业过过去的以以任务为为中心，改改造成以以流程为为中心。企业的的管理流
24、流程是以以顾客为为导向而而设置的的，这样样的流程程将给企企业带来来最大的的经济效效益，给给顾客带带来最好好的服务务。在计计划经济济体制下下，你管管计划、生产，他他管财务务、人事事，没有有考虑企企业的价价值链和和企业主主导业务务，现在在就要转转变。组组织设计计的时候候是以流流程为中中心，流流程又是是以顾客客为导向向，组织织变革的的核心就就是从“职能式式”管理向向“流程式式”管理过过渡。怎样改善善主导业业务流程程1管理理者角色色的变化化从从领导到到指导首先管理理者的角角色要转转变。有有了流程程式的管管理以后后，依据据流程，员员工都知知道如何何进行工工作，领领导的责责任就从从原来交交代工作作步骤变变
25、成指导导老师，只只有员工工在某一一环节做做得不正正确的时时候才会会亲自指指导员工工。2员工工地位的的变化从被被动到主主动员工从过过去被动动变成主主动。流流程规定定了员工工做什么么事，什什么时候候完成，所所以员工工会主动动工作。员工工工作内容容也会发发生变化化，原来来很单纯纯，现在在是系统统的。例例如人力力资源部部管薪酬酬的主管管，知道道一年之之内有哪哪些工作作，先做做什么，后后做什么么，怎么么来策划划。员工工的工作作目标原原来是单单纯目标标，现在在是系统统目标。衡量绩绩效，也也从过去去单纯考考核变成成考核系系统任务务的完成成情况。【举例】“用友”是是中国生生产财务务软件的的知名公公司。2200
26、00年初进进行过一一次大规规模的组组织变革革。总经经理郭新新平说，这这次组织织变革的的目的是是以产品品为中心心过渡到到以客户户为中心心。过去去以产品品为导向向，现在在以客户户为导向向。工作作类型从从产品导导向型变变成服务务导向型型。美国通用用电气公公司首席席执行官官杰杰克 韦尔奇奇在100年之内内使通用用电气公公司产值值增加了了3000倍，主主要原因因是他从从原来的的卖产品品转到卖卖服务。过去通用用电气公公司的服服务销售售占销售售收入的的一五，现在在服务销销售占到到销售收收入的550。“用友”同样看看到了作作为一家家财务软软件公司司，最重重要的是是给客户户提供一一种非常常优质的的服务。公司产产
27、品的研研发、营营销、管管理都围围绕客户户的需求求进行。怎样按流流程进行行组织结结构设计计1举例例房房地产公公司的组组织结构构设计房地产产公司的的主导业业务流程程或者价价值链策划划写字字楼还是是公寓。规划划这儿儿放哪座座楼，中中间哪里里是马路路，哪里里是上下下水道。设计计设计计院设计计楼多高高，什么么造型。施工工什么么时候开开始施工工。销售售怎样样具体销销售。售后后服务物业业管理。根据主主导业务务流程或或者价值值链划分分组织结结构企业业发展部部每一一个房地地产项目目开始的的时候非非常重要要，要招招标，选选策划公公司进行行策划，这这个部门门叫做策策划部或或者叫做做企业发发展部。规划划设计部部规划划
28、和设计计这两项项工作合合成一个个部门叫叫做规划划设计部部。工程程部施工比比较复杂杂，牵扯扯买很多多原材料料、承包包工程，还还要进行行监督、监理、进行技技术质量量检查等等等，所所以设立立一个工工程部。销售售部专门负负责楼盘盘销售工工作。物业业管理部部负责责售后服服务工作作。图211 公公司主导导业务流流程图组织结构构的设计计是按照照价值链链（主导导业务流流程）进进行的。优点是是下一道道工序是是上一道道工序的的客户。例如策策划，只只有策划划好，规规划才能能做好；设计得得好，施施工才能能有优质质保证；设计的的楼房布布局不合合理，将将来销售售业绩就就不突出出。价值值链使得得各环节节变成上上下游的的关系
29、，互互为客户户，这样样便于考考核，便便于检查查。同样是这这样一个个价值链链，通过过主导业业务流程程，可以以变换一一种方式式，将策策划、规规划、设设计这三三项并为为一个部部门叫前前期部，三三个环节节合并为为一个。根据主主导业务务流程（价价值链）配配一些支支持和服服务部门门，如财财务部、人力资资源部、行政部部、办公公室、物物资部、设备部部，为主主导流程程服务。【自检】请简要回回答下列列问题：（1）请请根据文文中方法法画出你你们公司司的主导导业务流流程或者者价值链链（2）请请根据主主导业务务流程或或者价值值链来划划分本公公司的组组织结构构2设立立副职正职干的的是重要要但不紧紧急的事事，副职职干的是是
30、紧急但但不太重重要的事事。最佳佳的搭配配是正职职敢干有有为，副副职稳重重、专业业过硬、踏实但但权势欲欲不强。原则上上不设或或尽量少少设副职职。正副副职搭配配是否合合适，往往往影响响到企业业运转的的好坏。正副职职不和，企企业搞不不好，或或者副职职很多，意意见集中中不到一一起，会会有很多多弊病。副职原则则上不设设或者少少设。一一个部门门只有一一个经理理，如果果经理缺缺位，就就推选一一个资历历、威望望比较高高的，通通常由总总经理来来指定。有时正正职和副副职资历历和威望望相差比比较少，这这时候可可能会有有矛盾。通常情情况，为为了减少少矛盾，不不设或者者少设副副职。对于高层层领导，建建议采用用西方国国家
31、的体体制，设设首席执执行官或或者总经经理，下下设总监监。一方方面是为为了便于于加入以以后与国国际接轨轨，另一一方面是是因为总总监的分分工明确确。例如如市场总总监只负负责市场场，不负负责生产产，生产产总监只只负责生生产，不不负责市市场。通通常首席席执行官官或总裁裁下设运运营总监监、行政政总监、财务总总监，分分头把关关。总监监一般控控制在6个个之间，不不应太多多。组织结构构图和组组织手册册1组织织结构图图组织结构构图是对对企业动动态的组组织结构构变化进进行静态态的描述述。这里里所说的的动态是是相对的的。通常常企业确确定以后后，组织织结构肯肯定要稳稳定一段段时间，例例如至少少稳定一一年，或或者稳定定
32、两三年年。这时时候要对对组织结结构静态态描述，即即用一张张表格或或者一张张图，标标明管理理层次组组织结构构图作为为规范化化体系的的组织结结构设计计的一个个管理文文件。图222 组组织结构构示意图图2组织织手册组织手册册内容：组织结结构图各个部部门的职职能分解解表各个部部门的岗岗位设置置表主导业业务流程程图组织手册册比组织织结构图图更广泛泛一些，应应该印发发各部门门，甚至至中上层层干部每每人人手手一册。组织手手册中应应该包括括几个内内容：组织结结构图。各个部部门的职职能分解解表每个部部门负责责哪些工工作。各个部部门的岗岗位设置置表部门中中的岗位位数（不不一定要要有人名名）。主导业业务流程程图。主
33、主导业务务流程图图清楚展展示了公公司的业业务流程程是像房房地产那那种做法法，从策策划、规规划、设设计、施施工、销销售到售售后服务务，都要要在业务务流程中中表现。组织手册册将成为为规划管管理体系系的一个个法规文文件。它它明确规规定了公公司有多多少个部部门，每每个部门门负什么么责。组组织图、组织手手册都很很重要，是是组织结结构设计计的一个个最终文文件。【本讲小小结】企业组织织变革原原则和目目标是降降低运营营成本，核核心是从从职能式式管理向向流程式式管理过过渡。本本讲以房房地产公公司为例例，说明明了如何何按流程程进行组组织结构构设计。并对组组织结构构图和组组织手册册应包括括的“四四个内容容”作了了介绍。组织结结构图和和组织手手册是组组织结构构设计的的最终文文件之一一。【心得体体会】