《《管理学教学课件》第13章控制.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《《管理学教学课件》第13章控制.ppt（58页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、第第13章章控制控制商学院商学院管理系管理系邓嘉燕邓嘉燕讲师讲师1本章内容要点本章内容要点控制的含义控制的含义控制的过程控制的过程控制的类型控制的类型有效控制的实施有效控制的实施控制的方法控制的方法控制的典型领域控制的典型领域2结构框图结构框图控控 制制控控 制制概概 述述控制工控制工作过程作过程控制工控制工作类型作类型控制工控制工作原理作原理控制技控制技术方法术方法控控制制的的含含义义控控制制的的特特点点控控制制的的目目的的控控制制的的重重要要性性反反馈馈控控制制现现场场控控制制前前馈馈控控制制反反映映计计划划要要求求原原理理组组织织适适宜宜性性原原理理控控制制关关键键点点原原理理控控制制趋
2、趋势势原原理理例例外外原原理理直直接接控控制制原原理理预预算算控控制制非非预预算算控控制制确确定定标标准准衡衡量量工工作作分分析析衡衡量量结结果果采采取取管管理理行行动动3问题导引问题导引谁谁都都不不希希望望被被别别人人控控制制，为为什什么么控控制制仍仍然然是重要的管理职能？是重要的管理职能？管理工作如果没有控制会怎么样？管理工作如果没有控制会怎么样？4第一节第一节控制的含义控制的含义一、控制的概念一、控制的概念二、控制与计划的关系二、控制与计划的关系三、控制的基础与前提三、控制的基础与前提四、管理控制的目标和特点四、管理控制的目标和特点五、控制的重要性五、控制的重要性5一、控制的概念v控制的
3、定义：控制的定义：v监视各项活动以保证它们按计划进行，并根据动监视各项活动以保证它们按计划进行，并根据动态环境进行纠偏以达到预期结果的过程。态环境进行纠偏以达到预期结果的过程。v控制的必要性控制的必要性v组织环境的变化与不确定性组织环境的变化与不确定性v组织活动的复杂性组织活动的复杂性v管理失误的不可避免性管理失误的不可避免性v计划工作与控制工作的关系计划工作与控制工作的关系v计划是控制的基础计划是控制的基础6二、控制与计划的关系二、控制与计划的关系计计划划和和控控制制实实质质上上是是一一个个问问题题的的两个方面而已。两个方面而已。计划为控制提供衡量的标准计划为控制提供衡量的标准7控制与计划的
4、关系具体表现：控制与计划的关系具体表现：1.计划为控制提供衡量的标准。计划为控制提供衡量的标准。2.计划和控制的效果分别依赖于对方。计划和控制的效果分别依赖于对方。3.许多有效的控制方法首先就是计划方许多有效的控制方法首先就是计划方法，如预算、目标管理、网络分析技法，如预算、目标管理、网络分析技术等。术等。4.计划工作本身必须要有一定的控制，计划工作本身必须要有一定的控制，这样才能保证计划工作的质量；控制这样才能保证计划工作的质量；控制工作本身也需要有一定的计划，离开工作本身也需要有一定的计划，离开了计划，控制工作将寸步难行，更谈了计划，控制工作将寸步难行，更谈不上控制的真正效果了不上控制的真
5、正效果了。89三、控制的基础与前提三、控制的基础与前提控制工作的展开必须建立在一定控制工作的展开必须建立在一定的基础和前提之上，忽视了这些的基础和前提之上，忽视了这些基础和前提，控制工作将无法进基础和前提，控制工作将无法进行，更不用说控制的效果了。行，更不用说控制的效果了。10控制的基础与前提主要有：控制的基础与前提主要有：（一）控制要有明确、完整的计划（一）控制要有明确、完整的计划（二）控制要有明确的组织结构（二）控制要有明确的组织结构（三）控制要依据有效的信息（三）控制要依据有效的信息1112四、控制的重要性四、控制的重要性（一）控制是使组织适应环境的重要保障（一）控制是使组织适应环境的重
6、要保障（二）控制是提高管理水平的有效手段（二）控制是提高管理水平的有效手段（三）控制是强化员工责任心的重要手段（三）控制是强化员工责任心的重要手段13第二节第二节控制的过程控制的过程尽管控制的对象各不相同，但控制工作尽管控制的对象各不相同，但控制工作的过程基本是一致的，大致可分为以下的过程基本是一致的，大致可分为以下四个阶段：四个阶段：第一，确定控制标准。第一，确定控制标准。第二，衡量实际工作绩效。第二，衡量实际工作绩效。第第三三，将将实实际际工工作作绩绩效效与与标标准准进进行行比比较较并并分析偏差。分析偏差。第四，采取管理行动纠正偏差。第四，采取管理行动纠正偏差。14图图控制工作的过程控制工
7、作的过程15一、确定控制标准一、确定控制标准（一）制定标准（一）制定标准（二）常见的控制标准（二）常见的控制标准（三）控制标准的要求（三）控制标准的要求（四）制定控制标准的方法（四）制定控制标准的方法16制定标准是控制定标准是控制能否有效实制能否有效实行的关键，没行的关键，没有切实可行的有切实可行的标准，控制就标准，控制就可能流于形式可能流于形式。（一）制定标准（一）制定标准17制定控制标准是控制工作的起点制定控制标准是控制工作的起点什么样的控制才是有效的？它应满足如下基本特征的要求：什么样的控制才是有效的？它应满足如下基本特征的要求：（1）简明性）简明性（2）适用性）适用性（3）一致性）一致
8、性（4）可行性）可行性（5）可操作性）可操作性（6）相对稳定性）相对稳定性（7）前瞻性）前瞻性18（二）常见的控制标准（二）常见的控制标准常见的控制标准主要有以下四种：常见的控制标准主要有以下四种：1、实物量标准；、实物量标准；2、价值标准；、价值标准；3、时间标准；、时间标准；4、质量标准。、质量标准。19（三）控制标准的要求（三）控制标准的要求控控制制标标准准必必须须满满足足一一定定的的要要求求，才才能能保保证控制工作的有效性。这些要求主要有：证控制工作的有效性。这些要求主要有：1、简简明明，即即对对标标准准的的说说明明和和表表述述要要明明确确、通通俗俗易懂、易于理解和接受。易懂、易于理解
9、和接受。2、适适用用，即即标标准准要要以以计计划划为为基基础础，要要有有利利于于组组织目标的实现。织目标的实现。3、可可行行，即即标标准准不不能能过过高高，也也不不能能过过低低，应应该该是绝大多数员工经过努力都可以达到。是绝大多数员工经过努力都可以达到。4、易易于于操操作作，即即标标准准要要便便于于比比较较、衡衡量量、考考核核过程中的使用。过程中的使用。20(四四)制定控制标准的方法制定控制标准的方法常用的制定标准的方法有以下三种：常用的制定标准的方法有以下三种：1、统统计计方方法法，指指利利用用历历史史资资料料，在在统统计计分分析析的基础上，制定当前工作的控制标准。的基础上，制定当前工作的控
10、制标准。2、工工程程方方法法，指指通通过过对对控控制制对对象象进进行行全全面面的的、科科学学的的分分析析，以以分分析析所所得得到到数数据据和和参参数数为为基础制定控制标准。基础制定控制标准。3、经经验验估估算算法法，指指由由经经验验丰丰富富的的管管理理者者来来制制定标准。定标准。21二、衡量实际工作绩效二、衡量实际工作绩效衡量实际工作绩效是控制工作的第二个衡量实际工作绩效是控制工作的第二个阶段，也是控制过程中工作量最大的阶阶段，也是控制过程中工作量最大的阶段。段。该阶段的主要内容就是该阶段的主要内容就是通过采集实际通过采集实际工作的数据与信息，了解和掌握工工作的数据与信息，了解和掌握工作的实际
11、情况。作的实际情况。衡量实际工作绩效的衡量实际工作绩效的两个核心问题是衡量什么和如何衡量。两个核心问题是衡量什么和如何衡量。22常用的衡量方法有如下几种：常用的衡量方法有如下几种：1、口头汇报、口头汇报口头汇报分正式汇报和非正式汇报两种。口头汇报分正式汇报和非正式汇报两种。2、书面汇报、书面汇报书书面面汇汇报报往往往往在在计计划划结结束束或或告告一一段段落落后后形形成成，是是将将在在实实际际工工作作中中采采集集到到的的数数据据以以一一定定的的方方法法进进行行加加工工处处理理后后得得到到的的文文字字资资料料，如如会计报表，经济报表等。会计报表，经济报表等。3、直接观察、直接观察直接观察就是由负责
12、控制的人员亲临工作直接观察就是由负责控制的人员亲临工作现场，通过观察、与工作人员现场交谈来了现场，通过观察、与工作人员现场交谈来了解工作的实际情况解工作的实际情况。23三、将实际工作绩效与标准进三、将实际工作绩效与标准进行比较并分析偏差行比较并分析偏差获得了实际工作绩效的结果后，接下来获得了实际工作绩效的结果后，接下来第三个阶段就是：将衡量结果与标准进第三个阶段就是：将衡量结果与标准进行比较，并对比较的结果进行分析。行比较，并对比较的结果进行分析。比较的结果无非有两种可能：一种是存比较的结果无非有两种可能：一种是存在偏差，另一种是不存在偏差。在偏差，另一种是不存在偏差。24一般而言，造成偏差的
13、原因可一般而言，造成偏差的原因可归结为三大类：归结为三大类：（一）计划或标准制定得不合理（一）计划或标准制定得不合理（二）组织内部因素的变化（二）组织内部因素的变化（三）组织外部环境因素的变化（三）组织外部环境因素的变化25四、采取管理行动纠正偏差四、采取管理行动纠正偏差采采取取管管理理行行动动纠纠正正偏偏差差是是控控制制工工作作的的最最后后一一个个阶阶段段。通通过过采采取取一一定定的的管管理理行行动动纠纠正正偏偏差差，使使工工作作的的实实际际情况与计划相一致。情况与计划相一致。纠正偏差的方法也不外乎以下两种纠正偏差的方法也不外乎以下两种：1、改进工作绩效、改进工作绩效2、修订标准、修订标准2
14、6第三节第三节控制的类型控制的类型按按照照不不同同的的分分类类标标准准，控控制制可可分分为为多种类型。多种类型。一、按控制的时点分一、按控制的时点分二、按控制的结构分二、按控制的结构分三、按控制的来源分三、按控制的来源分四、按控制的手段分四、按控制的手段分27一、按控制的时点分一、按控制的时点分根根据据控控制制时时点点的的不不同同，可可以以将将控控制制分分为为预预先先控控制制、同同期期控控制制和和事事后后控控制制。三三者者之间的关系如图所示。之间的关系如图所示。28（一）预先控制（一）预先控制预先控制，也称为前馈控制，是一种在工作开始之前进预先控制，也称为前馈控制，是一种在工作开始之前进行的控
15、制。行的控制。预先控制的优点是控制在工作开始之前展开，因此可以预先控制的优点是控制在工作开始之前展开，因此可以防患于未然，避免事后控制对已经造成的损失无能为力防患于未然，避免事后控制对已经造成的损失无能为力的缺陷；其次预先控制适用于一切领域的一切工作，所的缺陷；其次预先控制适用于一切领域的一切工作，所有的组织活动都可以采用。但是，预先控制对活动信息有的组织活动都可以采用。但是，预先控制对活动信息的要求较高，要对的要求较高，要对“过程过程”的影响因素及其发展规律有的影响因素及其发展规律有比较透彻的了解，并且预防的成本也比较高。比较透彻的了解，并且预防的成本也比较高。29（二）同期控制（二）同期控
16、制同期控制，也称为现时控同期控制，也称为现时控制，是一种在工作进行之制，是一种在工作进行之中同步进行的控制。中同步进行的控制。优优点点：有有指指导导职职能能，可可提提高高工工作作能能力力及及自自我我控控制制能能力；力；缺点：缺点：（1 1）受受管管理理者者时时间间、精精力力、业务水平的制约；业务水平的制约；（2 2）现现场场控控制制的的应应用用范范围围较较短；短；（3 3）易形成心理上的对立；）易形成心理上的对立；30（三）事后控制（三）事后控制事后控制，也称为反馈控制，是一事后控制，也称为反馈控制，是一种在工作结束之后进行的控制。种在工作结束之后进行的控制。事后控制的缺陷：事后控制的缺陷：1
17、、损失已经造成。、损失已经造成。2、存在时间滞后的、存在时间滞后的问题。问题。31扁鹊的医术扁鹊的医术魏文王问名医扁鹊说：魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最好呢？都精于医术，到底哪一位最好呢？”扁鹊答：扁鹊答：“长兄最好，中兄次之，我最差。长兄最好，中兄次之，我最差。”文王再问：文王再问：“那么为什么你最出名呢？那么为什么你最出名呢？”扁鹊答：扁鹊答：“长兄治病，是治病于病情发作之长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去；中兄治病，是治所以他的名气无法传出去；中兄治
18、病，是治病于病情初起时。一般人以为他只能治轻微病于病情初起时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及本乡里。的小病，所以他的名气只及本乡里。32扁鹊的医术扁鹊的医术而我是治病于病情严重之时。一般人都而我是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿针管放血、在皮肤上看到我在经脉上穿针管放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明，敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。名气因此响遍全国。”管理心得：管理心得：事后控制不如事中控制，事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制事中控制不如事前控制，可惜大多，可惜大多数的事业经营者均未能体会到这一数的事业经营者均未能体会到这
19、一点，等到错误的决策造成了重大的点，等到错误的决策造成了重大的损失才寻求弥补。损失才寻求弥补。而往往是即使请来而往往是即使请来了名气很大的了名气很大的“空降兵空降兵”，结果于事无，结果于事无补。补。33二、按控制的结构分二、按控制的结构分（一）集中控制（一）集中控制（二）分散控制（二）分散控制34三、按控制的来源分三、按控制的来源分（一）正式组织控制（一）正式组织控制（二）群体控制（二）群体控制（三）自我控制（三）自我控制35四、按控制的手段分四、按控制的手段分（一）直接控制（一）直接控制（二）间接控制（二）间接控制36第四节第四节有效控制的实施有效控制的实施一、有效控制的原则一、有效控制的原
20、则二、有效控制的技巧二、有效控制的技巧37一、有效控制的原则一、有效控制的原则有效的控制应遵循以下一些原则：有效的控制应遵循以下一些原则：（一）反映计划要求原则（一）反映计划要求原则（二）组织适宜原则（二）组织适宜原则（三）控制关键点原则（三）控制关键点原则（四）例外原则（四）例外原则（五）控制趋势原则（五）控制趋势原则（六）直接控制原则（六）直接控制原则38二、有效控制的技巧二、有效控制的技巧（一）采用积极而有效的控制艺术（一）采用积极而有效的控制艺术（二）不带偏见的控制态度（二）不带偏见的控制态度（三）利用人际关系实施控制。（三）利用人际关系实施控制。（四）鼓励职工参与制订目标。（四）鼓励
21、职工参与制订目标。（五）运用（五）运用“事实控制事实控制”。39第五节第五节控制的方法控制的方法常见的控制方法可分为两大类：常见的控制方法可分为两大类：预算控制预算控制非预算控制非预算控制40一、预算控制一、预算控制预算控制是未来某一个时期具体预算控制是未来某一个时期具体的、数字化的计划。的、数字化的计划。种类：种类：经营预算、投资预算、财务预算经营预算、投资预算、财务预算41有效预算控制的保障有效预算控制的保障高层主管部门的支持高层主管部门的支持使各级预算执行部门参与预使各级预算执行部门参与预算编制算编制充分的信息充分的信息42二、非预算控制二、非预算控制（一）监督检查（一）监督检查（二）报
22、告制度（二）报告制度（三）比率分析（三）比率分析破窗理论破窗理论43破窗理论破窗理论美国斯坦福大学心理学家詹巴斗曾做过美国斯坦福大学心理学家詹巴斗曾做过这样一项试验：他找来两辆一模一样的汽这样一项试验：他找来两辆一模一样的汽车，一辆停在比较杂乱的街区，一辆停在车，一辆停在比较杂乱的街区，一辆停在中产阶级社区。他把停在杂乱街区的那一中产阶级社区。他把停在杂乱街区的那一辆的车牌摘掉，顶棚打开，结果一天之内辆的车牌摘掉，顶棚打开，结果一天之内就被人偷走了。而摆在中产阶级社区的那就被人偷走了。而摆在中产阶级社区的那一辆过了一个星期也安然无恙。后来，詹一辆过了一个星期也安然无恙。后来，詹巴斗用锤子把这辆
23、车的玻璃敲了个大洞，巴斗用锤子把这辆车的玻璃敲了个大洞，结果，仅仅过了几个小时，它就不见了。结果，仅仅过了几个小时，它就不见了。44后来，政治学家威尔逊和犯罪学家凯琳后来，政治学家威尔逊和犯罪学家凯琳依托这项试验，提出了一个依托这项试验，提出了一个“破窗理论破窗理论”。这一理论认为：这一理论认为：如果有人打坏了一个建筑物的窗户玻璃，如果有人打坏了一个建筑物的窗户玻璃，而这扇窗户又未得到及时维修，别人就可而这扇窗户又未得到及时维修，别人就可能受到暗示性的纵容去打烂更多的窗户玻能受到暗示性的纵容去打烂更多的窗户玻璃。久而久之，这些破窗户就给人造成一璃。久而久之，这些破窗户就给人造成一种无序的感觉。
24、那么在这种公众麻木不仁种无序的感觉。那么在这种公众麻木不仁的氛围中，犯罪就会滋生、蔓延。的氛围中，犯罪就会滋生、蔓延。45给我们的启示是给我们的启示是及早及时地修好及早及时地修好“第一块破窗第一块破窗”！46第六节第六节控制的典型领域控制的典型领域在企业中，控制的典型领域在企业中，控制的典型领域主要集中在生产、成本、质主要集中在生产、成本、质量、库存、财务以及人员等量、库存、财务以及人员等方面。方面。47质量控制质量控制质量控制使对达到质量要求所必需质量控制使对达到质量要求所必需的全部职能活动的控制，包括质量的全部职能活动的控制，包括质量标准和质量计划的制定以及对所有标准和质量计划的制定以及对
25、所有产品、过程和服务方面的质量形成产品、过程和服务方面的质量形成过程的监督和控制，其中还包括为过程的监督和控制，其中还包括为保证和控制质量而进行的组织设计。保证和控制质量而进行的组织设计。48全面质量管理（全面质量管理（TQM）质量革命全面质量管理（质量革命全面质量管理（TotalQualityManagement,TQM）是由一小群质量专家掀起的，其中最突出是由一小群质量专家掀起的，其中最突出的是一名叫的是一名叫W爱德华兹爱德华兹戴明（戴明（W.EdwardsDeming）的美国人。）的美国人。1950年，戴明去日本向许多日本企业的高年，戴明去日本向许多日本企业的高层管理者教授如何改进他们的
26、生产效率。层管理者教授如何改进他们的生产效率。核心是采用统计方法分析生产过程的变异核心是采用统计方法分析生产过程的变异性。发展出性。发展出14点计划来实现转变。点计划来实现转变。49TQM的含义的含义强烈地关注顾客：外部的和内部的坚持不断地改进：“非常好”还不够改进组织中每项工作的质量：广义的“质量”精确地度量：采用统计技术度量组织作业中的每一个关键变量，然后与标准和基准进行比较以发现问题，追踪问题的根源，消除问题的原因向雇员授权：吸收生产线上的工人加入改进过程，广泛地采用团队形式作为授权的载体，依靠团队发现和解决问题50戴明（W.Edward Deming）循环 又称为PDCA 方法。包括计
27、划Plan、实施Do、检查Check、处置Action四个阶段。计划实施检查处置图1 PDCA循环的四个阶段找原因找要因实施订计划找问题检查总结经验提出新问题图2 PDCA循环的8个步骤51PDCAPDCA循环示意图循环示意图52PDCAPDCA循环持续改进循环持续改进53ABC分析法又称帕累托（分析法又称帕累托（19世纪意大利经世纪意大利经济学家济学家VilfredoPareto）分析法、）分析法、ABC分类分类管理法、重点管理法等管理法、重点管理法等运用数理统计方法，对种类繁多、错综复运用数理统计方法，对种类繁多、错综复杂的事务或问题进行分析排队，并根据一杂的事务或问题进行分析排队，并根据
28、一定的数量标准划分类别，以抓住事物主要定的数量标准划分类别，以抓住事物主要矛盾的一种定量的科学管理技术。矛盾的一种定量的科学管理技术。引导人们把主要精力集中于重点问题的管引导人们把主要精力集中于重点问题的管理，同时兼顾其他次要问题，以受到事半理，同时兼顾其他次要问题，以受到事半功倍的管理效果。功倍的管理效果。库存控制：库存控制：ABC分析法分析法54 这一理论把根据统计累计在0-80%的因素称为A类因素，为主要因素，累计在80-90%的因素B类因素，是次要因素，累计在90-100%的因素为C类因素，是最次要的因素。“区别主次，分类管理区别主次，分类管理”库存控制：库存控制：ABC分析法分析法55ABC分析的具体步骤如下 1.收集数据。2.处理数据。3.制ABC分析表 564.根据ABC分析表确定分类 57要求对A类因素特别注意，对B类因素比较注意，C类因素则一般处理，以保证重点、抓住关键。5.绘ABC分析图 58