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1、5W1H5W1H 是管理工作中对目标计划进行分解和进行决策的思维程序。它对要解决问题的目的、对象、地点、时间、人员和方法提出一系列的询问,并寻求解决问题的答案.这六个问题是：(1）Why-为什么干这件事？（目的）;（2）What怎么回事？（对象）；（3）Where在什么地方执行?（地点）；（4）When-什么时间执行?什么时间完成?(时间）；（5）Who-由谁执行？(人员）；（6)How怎样执行？采取那些有效措施？（方法)。以上六个问题的英文第一个字母为 5 个 W 和 1 个 H，所以简称 5W1H 工作法.运用这种方法分析问题时，先将这六个问题列出，得到回答后，再考虑列出一些小问题，又得到
2、回答后，便可进行取消、合并、重排和简化工作，对问题进行综合分析研究，从而产生更新的创造性设想或决策。巧计 5W1H 的中文口诀:“何时何地何人？做何事？为什么何时何地何人？做何事？为什么?怎么做？怎么做？”什么是“5w1h”工作方法what（什么）：应该以什么样的方式来配合(工作的具体内容）.why（为什么）：为什么要开展这项工作（其意义、目的).who（谁）：是自己来做这项工作，还是和其他的成员共同完成（工作的具体执行者）.when(什么时候）:到什么时候完成（工作的截止日期）.where（在哪里)：在哪里工作（工作地点）。how（怎么样）:怎么样进行工作（工作的进行方式、方法）。5W1H
3、分析法（Five Ws and one H）也称六何分析法什么是 5W1H 分析法?5W1H 分析法也称六何分析法，是一种思考方法，也可以说是一种创造技法.是对选定的项目、工序或操作，都要从原因（WHY）、对象（WHAT）、地点（WHERE)、时间（WHEN）、人员（WHO)、方法（HOW)等六个方面提出问题进行思考.这种看似很可笑、很天真的问话和思考办法，可使思考的内容深化、科学化。具体见下表:表：5W1H 分析法对象公司生产什么产品？车间生产什么零配件？为什么要生产这个产品？能不能生产别的?我到底应该生产什么？例如如果现在这个产品不挣钱，换个利润高场所生产是在哪里干的？为什么偏偏要在这个地
4、方干？换个地方行不行？到底应该在什么地方干？这是选择工作场所应该考虑的。时间和程序例如现在这个工序或者零部件是在什么时候干的?为什么要在这个时候干?能不能在其他时候干？把后工序提到前面行不行？到底应该在什么时间干？人员现在这个事情是谁在干?为什么要让他干？如果他既不负责任，脾气又很大，是不是可以换个人？有时候换一个人，整个生产就有起色了。手段手段也就是工艺方法，例如,现在我们是怎样干的?为什么用这种方法来干？有没有别的方法可以干？到底应该怎么干？有时候方法一改,全局就会改变.5W1H 分析法分析的四种技巧取消就是看现场能不能排除某道工序,如果可以就取消这道工序。合并就是看能不能把几道工序合并，
5、尤其在流水线生产上合并的技巧能立竿见影地改善并提高效率。改变如上所述,改变一下顺序，改变一下工艺就能提高效率。简化将复杂的工艺变得简单一点,也能提高效率。无论对何种工作、工序、动作、布局、时间、地点等，都可以运用取消、合并、改变和简化四种技巧进行分析,形成一个新的人、物、场所结合的新概念和新方法。如下图所示：图：四种技巧分析图一.何谓 5W1H所谓 5W1H，是以What，Why,Who，Where,When，How 六个问题的英文单词的第一个字母所组成为 5 个 W 和 1 个 H，它是培养人们对问题思考及处理的一种逻辑观念,引导人们如何去分析解决生活及工作中所遇到的问题,同时也是让沟通信息
6、简单明了的一种方法；把它运用到工作中,也就是我所指的现场管理中，它的作用非常的大;现场管理中,如出现异常或突发紧急事件的时候,通常需要一级一级的上报和现场立即采取的临时措施,5W1H 显得尤其重要，当你在向你的上级报告或与平行部门沟通时，我们阐述一件事情时,通常要含概，事情在那里发生，发生的时间是多少，事件发生现场有那些人员，事件的描述，为什么会发生此事件，现场的临时对策是什么?换句话说你在报告或与其他部门沟通前,你已经按照这样的一种观念在处理这个事件了，这样事情就变的简单明了,同时信息自然就很准确了;现场管理的5W1H 有两层意思,一层是先用其分析,然后用其解决问题;二.如何理解与运用 WH
7、ERE当事件发生的时候,我们第一要知道的是，事情发生在那里，这就是我们所说的第一层意思用它来分析,这还不够,当第一个 5W1H 分析循环结束后，我们还得根据分析的结果，然后用第二个循环来安排后续在那里做更合适;三.如何理解与运用 WHEN当事件发生的时候,我们必须清楚知道事件发生的具体时间，同时考虑前后生产产品的关联性，以便后续需要对产品进行区分作好准备,同样这就是我们所说的第一层意思用它来分析，当第一个 5W1H 分析循环结束后，我们还得根据分析的结果，再用第二个循环来安排后续需要什么时候做更合适;四.如何理解与运用 WHO当事件发生的时候,我们应该很清楚的知道,发生时谁在做这件事情，我们要
8、考虑做这件事情的人员与事件的关联性,以便得出我们其他方面有潜在的问题存在,这也就是我们所说的第一层意思用它来分析，和上面一样当第一个5W1H 分析循环结束后，我们还得根据分析的结果,考虑后用第二个循环来安排后续谁来做更合适；五.如何理解与运用 WHAT我们通过上面的 3W 基本已经可以弄清事件的对象了，然后把前面 3W 综合起来描述整件事情的经过了，做一个简单的事件总结，同时在后续如何处理描述时就按照以上分析3W，安排好后续工作的描述；六。如何理解与运用 WHY所谓的 WHY 即根据上面的分析，我们找出问题的真正原因所在，以便为后续的 HOW 做好准备，同时由于生产现场的管理人员的经验及知识面
9、的不足，对事情做不出真正原因的分析，这是正常的,找不出原因是，也不用着急，但前面的4W 必须要弄清楚，以便上级或其他单位分析出真因时执行；七。如何理解与运用 HOW把整个事件的对象都描述清楚后，我们必须考虑临时的对策是什么,如先后生产的产品是否需要隔离研究处理等，同样我们要考虑后续长远的对策是什么，根据具体情况考虑是否形成相关的标准文件,规范后续不要再发类似的事件,或记录到相关的生产机种的生产履历中，在后续的生产起到警示作用；计划工作的任务，就是根据社会的需要以及组织的自身能力,确定出织在一定时期内的奋斗目标；通过计划的编制、执行和检查，协调和合理排组织中各方面的经营和管理活动，有效地利用组织
10、的人力、物力和财力资源，取得最佳的经济效益和社会效益.可以通俗扼要地将计划工作的任务和内容概括为六个方面，即：做什(What to do it）？为什么做（Why to do it）?何时做（When to doit)何地做(Where to do it)？谁去做（Who todolt）？和怎么做(How to dt)？简称为“5w1H”。这六个方面的具体含义如下：“做什么”：要明确计划工作的具体任务和要求，明确每一个时期的心任务和工作重点。例如，企业生产计划的任务主要是确定生产哪些产品生产多少，合理安排产品投入和产出的数量和进度,在保证按期、按质和量完成订货合同的前提下,使得生产能力得到尽可
11、能充分的利用。“为什么做:要明确计划工作的宗旨、目标和战略，并论证可行性.实践表明,计划工作人员对组织和企业的宗旨、目标和战略了解得越清楚认识得越深刻，就越有助于他们在计划工作中发挥主动性和创造性。正如常所说的“要我做”和“我要做”的结果是大不一样的，其道理就在于此。“何时做”：规定计划中各项工作的开始和完成的进度，以便进行有的控制和对能力及资源进行平衡。“何地做”:规定计划的实施地点或场所，了解计划实施的环境条件限制，以便合理安排计划实施的空间组织和布局。“谁去做”:计划不仅要明确规定目标、任务、地点和进度，还应规由哪个主管部门负责。例如，开发一种新产品，要经过产品设计、样机试制小批试制和正式投产几个阶段。在计划中要明确规定每个阶段由哪个部门主要责任,哪些部门协助，各阶段交接时，由哪些部门租哪些人员参加鉴和审核等。“怎么做”：制定实现计划的措施，以及相应的政策和规则，对资源行合理分配和集中使用，对人力、生产能力进行平衡，对各种派生计划进综合平衡等。实际上,一个完整的计划还应包括控制标准和考核指标的制定,也就告诉实施计划的部门或人员,做成什么样，达到什么标准才算是完成了计划。