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1、项 目 工 期 管 理 制 度(共 9 页)-本页仅作为预览文档封面，使用时请删除本页-上海虹桥商务核心区一期上海虹桥商务核心区一期 0404 号地块号地块项项 目目 工工 期期 管管 理理 制制 度度编号：编制：审核：审批：发放号：中国建筑第八工程局有限公司2014 年 6 月 1 日目 录1 目的和使用范围.02 引用标准.03 各级职责.0项目经理.0项目生产经理.0项目总工.1工程部.1商务部.1物资部.1质量部.2分包单位.24 程序.2项目总、年度进度计划的编制.2节点工期的进度计划编制.3月、周进度计划的编制.3进度计划编制的要求.3进度计划的落实.3进度计划的原则.35 进度考
2、核.3进度考核归口部门.3考核时间.4考核办法.46 工期管理奖惩.4施工进度管理制度施工进度管理制度1 1 目的和使用范围目的和使用范围为了加强项目工程施工进度的管理工作，提高工程进度计划管理水平，规范工程进度的计划管理行为，实现工程既定的总计划、节点计划目标，确保履约及规范、科学的管理，特制定本制度。本制度的适用范围为：上海虹桥商务区一期工程内所有分包施工单位及项目部2 2 引用标准引用标准建设工程项目管理规范 GB/50326-2006中建八局施工项目工期管理办法局工字【2004】236 号中建八局项目施工管理手册3 3 各级职责各级职责项目经理项目经理作为项目施工进度控制第一人，根据本
3、项目的实际情况和工程特点，组织编制和实施项目工程的施工进度计划和施工进度控制管理规定。在项目进度计划控制控制范围内，审查、批准各专业上报汇总的施工进度计划，组织对建设项目的月、季度、年度进度计划落实情况检查。根据本项目的实际情况和工程特点，组织编制和实施项目工程的施工进度计划和施工进度控制管理规定。从宏观、全局考虑，协调、解决处理影响进度计划管理的各种因素，尤其是影响施工的三大因素“人、机、料”。负责布置年度、季度、节点等重要工期进度计划，同时向开发商，上级部门汇报年度、季度、节点工期的施工报告。项目生产经理项目生产经理负责本项目的总进度计划、项目年度进度计划、月度计划的具体编制工作；配合项目
4、经理协调、解决处理影响进度计划管理的各种因素，尤其是影响施工的三大因素“人、机、料”。在项目进度计划控制控制范围内，审查、批准各专业上报汇总的施工进度计划，组织项目的月、季度、年度进度计划落实情况检查，负责其他部门编制的季度、月份、节点工期进度计划的审查工作；负责组织并参与各级进度计划的落实情况，并参与分析存在的原因，确定奖惩额度（按照本制度相关规定），布置、确定抢工措施。项目总工项目总工负责技术部门的技术方案满足进度计划要求，协调材料、经营、成本等部门对进度管理工作的支持。负责组织并参与各级进度计划的落实情况，并参与分析存在的原因，确定抢工措施。负责在分项施工之前向全项目编写并下发施工方案、
5、技术交底。其编写的方案、技术交底必须具有可操作性、方便施工、满足进度管理要求。负责及时向商务、材料等部门提供总材料计划。工程部工程部负责按照各级进度计划要求，完成周进度计划、月进度计划、节点工期进度计划。参与编制项目工程的各分部、分项的周进度计划编制工作。负责审核分包单位所上报的周、月进度计划。对各分包单位、分部分项的进度情况进行检查，并分析原因及抢工措施。定期按照项目的“工程例会制度”，组织各分包单位参加会议，协调内部各部门之间影响进度的原因，解决、处理各分包单位提出的各个影响进度的问题，对施工中出现的问题及时给与协调和处理。负责对工程进度管理的监督、落实和奖罚决定。依据合同、本项目、公司的
6、相关管理制度对分包单位的施工进度进行考核。贯彻落实公司、业主等上级部门对工程管理要求，落实各级部门、单位的进度计划要求。商务部商务部管理和掌握工程合同及工程信息，及时协调各方关系，促进工程顺利进行。按照工程进度计划，合理安排资金并做好概预算工作以便工程的顺利进行。负责合同履行情况的管理，督促合同的履行，以推进工程的进展。参与工程进度管理，坚决执行工程部及其他部门的奖罚决定。负责根据已审核、各部门会签的工程进度款支付单支付进度款。物资部物资部负责工程设备、物资材料的采购，确保工程设备、物资按期到货，保证工程施工所需物资、设备的正常供应。进场设备、物资及时组织报验、复检，以免影响现场施工进度，现场
7、保管必须完善，防止出现施工设备、物资遗失影响进度。负责及时办理设备和重要物资的随货同行资料的整理、归档和移交，以避免设1备、物资及技术资料的部完善而影响现场施工进度。参加每日的“工程例会”协调、解决、处理现场施工中的存在的设备、物资供应问题。质量部质量部根据工程进度计划，编制现场质量检验、验收计划，并负责组织并实施。加强施工过程中质量检查、提前预控，把质量问题处理在施工过程中，防止出现返工而影响进度。参与工程施工进度管理的监督、落实和考核，根据现场施工质量对进度影响提出建议和意见。分包单位分包单位负责日常的施工管理、安排、人员组织、督促并协调管理工作。负责根据项目的年、月、周施工进度计划，编制
8、分包单位的月、周施工进度计划，并报项目工程部审核，内容包含形象进度、劳动力组织、物资需求、施工安排情况等，所编制的进度计划必须满足项目所下达的进度计划。负责落实施工进度计划于现场施工中，随时将影响进度计划管理的各种问题反映与总包项目相关部门与人员，并督促其解决。配合项目做好进度计划的检查与落实情况，并对进度滞后的情况查找原因，提出并落实赶工、抢工措施，接受项目对进度管理做出的决定。负责按照项目相关规定提前提出设备、物资的进场计划，以避免因设备、物资的进场而影响现场施工进度。参加项目每日的“工程例会”，对当天的工程进度情况、施工组织、管理、安排，次日的进度计划、组织安排、提出影响进度施工的各项因
9、素及需项目协调、解决的问题。4 4 程序程序项目总、年度进度计划的编制项目总、年度进度计划的编制项目年度进度计划应在每年正式复工前 15 工作日完成，项目总进度计划，应在开工后 15 个工作日内完成，其内容均应包含来年的机械设备、劳动力配置、完成总产值、里程碑工期节点、关键工期控制等作为重要点来进行编制。2节点工期的进度计划编制节点工期的进度计划编制节点进度计划应是在接到甲方指令或项目总进度计划里的里程碑、关键工期等及时完成。同样在进度计划里要体现机械设备、物资、劳动力等情况。月、周进度计划的编制月、周进度计划的编制月进度计划应在每月的 25 日前完成，每周五完成周进度计划的编制。月进度计划及
10、周进度计划系滚动进度计划，所编制的计划需根据现场施工情况进行调整，以满足年度、节点工期的进度计划，滞后部分工作需制定相应的赶工、抢工措施。进度计划编制的要求进度计划编制的要求进度计划在编制过程中，必须坚持科学合理、具有可操作性、符合现场实际情况，在编制过程中，一旦发现有某些重要影响、制约施工进度实现问题时，必须单独注明，并落实具体负责人处理、解决、落实该事。在编制过程中，分项工程要充分考虑外在因素的影响（风、雨雪天气、外部检查、政府管制等方面）。进度计划的落实进度计划的落实进度计划一旦经审核、批准、发布后，系项目的正式管理文件，各分包施工单位，必须严格按照各级施工进度计划组织施工生产，各级部门
11、及分包单位必须及时处理在施工中影响施工进度的不理因素，任何人不得私自更改进度计划。工程部负责进度计划的具体落实。进度计划的原则进度计划的原则原则上在保证施工安全、施工质量的前提下，必须保证施工进度。周进度计划保月进度计划、月进度计划保点工期进度计划，节点工期进度计划保项目年度及总进度计划。5 5 进度考核进度考核进度考核归口部门进度考核归口部门每周的进度考核由工程部负责，王克东为周进度考核第一责任人，主要考核对象为各家主体劳务单位。月进度、节点工期的进度考核由总项目生产经理王克东组织，工程部负责分包单位的进度考核，项目各级部门的进度管理由生产经理负责。项目年度进度计划及建设项目总进度计划考核由
12、项目经理宿子炜负责。3考核时间考核时间每周星期五的工程例会上对周进度计划进行考核，考核后由工程部全体员工签署奖罚意见。每月 28 日进行月进度考核，节点工期完成后 3 个工作日内进行节点工期考核。每年冬休前对年度进度计划进行考核，项目建设总进度计划，在竣工验收后的15 个工作日内进行考核。考核办法考核办法周期计划考核在每次进度考核的期限内，其接受考核单位必须将自身的进度情况如实进行汇报。对因不可抗拒力（如地震、战争、极端恶劣天气、机械设备长时间严重故障等）必须说明，征得考核部门及人员同意后，方可纳入不予追究范围。关键控制点工程进度的里程碑进度即为进度计划关键控制点，节点工期、关键交接工序等均为
13、进度计划的关键控制点。施工进度的各级管理部门必须严把施工进度的关键点控制。协调、合作施工对于主线施工单位外的合作单位，项目归口管理部门必须积极协调相关配合施工单位与主线施工单位的协作施工，重点控制其关键工期，保证主线施工单位的进度计划。6 6 工期管理奖惩工期管理奖惩1.各施工单位进场以后，按照项目下发的年度、月度施工进度计划编制月、周施工进度作业计划，并于每月 30 日前下午 17：00 之前上报下个月的月度施工进度计划至项目部资料室，经审核通过后按计划进行施工。不能按时上报施工进度计划的，项目部将处以 500 元人民币/次。2.各施工单位必须在每周五下午 17：00 前将将本单位本周施工完
14、成情况及存在的问题以书面形式上报至项目部资料室，不能及时上报的，项目部将予以 500 元/次罚款，费用从工程款中扣除。3.配合双周滚动计划的实施，每周五的进度分析总结会将对上周六本周五的进度完成情况进行分析、总结和协调，各单位的负责人必须准时参加。未经同意不参加会议的予以 100 元/次罚款、情节严重者罚款 500 元/次。周进度每滞后或提前 1 天，奖/罚金额 500 元/天，金额上限为 1000 元。若本次考核拖延的工期最终在下次考核时重新追回，则可免除本次的相应罚款。4.配合双月滚动计划的实施，每月 30 日的进度分析总结会将对上月的进度完成情况进行分析、总结和协调，各单位的负责人必须准
15、时参加。未经同意不参加会议的4予以 100 元/次罚款、情节严重者罚款 500 元/次。月进度每滞后或提前 1 天，奖/罚金额 1000 元/天，金额上限为 10000 元。若本次考核拖延的工期最终在下次考核时重新追回，则可免除本次的相应罚款。5.年进度工期每滞后或提前 1 天，奖/罚金额 2000 元/天，金额上限为 100000元。6、以上工期奖罚金额如与项目部单独签定的工期责任状内相关奖罚金额不同时，以项目单独签定的工期责任状奖罚金额为准。本制度的建立，意在规范项目工期管理行为，促进项目施工管理的科学性、规范本制度的建立，意在规范项目工期管理行为，促进项目施工管理的科学性、规范性，管理有据可依，项目部各部门用相关施工单位必须严格遵守。性，管理有据可依，项目部各部门用相关施工单位必须严格遵守。中国建筑第八工程局有限公司上海虹桥商务核心区一期 04 号地块项目部2014 年 6 月 1 日5