XX管理学考试大纲.docx

《XX管理学考试大纲.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《XX管理学考试大纲.docx（16页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。

1、XX管理学考试大纲第一章管理活动与管理理论（一）管理与管理学L识记：1 .管理的概念：是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、 协调有关资源的过程。（管理学的研究对象：就是管理过程与管理活动）.管理的基本职能：决策与计划、组织、领导、操纵、创新。2 .领会：1、管理的研究对象:管理的载体是组织。管理的本质是合理分配与协调的过程，而不 是其他。管理的对象是有关的资源，即包含人力资源在内的一切能够调配的资源。 管理的职能活动包含信息、决策、计划、组织、领导、操纵与创新。管理的目的是为 了实现既定的目标，而该目标仅凭个人的力量是无法实现的，这也是建立组织的原因。2、管理的二重

2、性：自然属性（生产力）、社会属性（生产关系）。3、管理学既是一门科学，又是一种艺术：没有最好的，只有最适合的。4、管理者的角色：人际角色：代表人（外）、领导者（内）、联络者。信息角色：监 督者（内）、传播者、发言人（外）。决策角色：1企业家、3冲突管理者、2资源分 配者、4谈判者。5、管理者的技能：技术技能。（基层最需要）人际技能。（三个阶层都需要）概念 技能。（高层最需要）（二）管理理论的形成与进展L识记：1 .梅奥的霍桑试验：第一阶段：工作场所照明试验（1927-1927年）。第二阶段：继电器装 配室试验（1927年8月-1928年4月）。第三阶段：大规模访谈（1928-1931年）。第四

3、阶段: 接线板接线工作室试验（1931-1932年）。2 .学习型组织：是指具有持续不断学习、习惯与变革能力的组织。3 .核心资源：是指有价值的、稀缺的、不完全模仿与不完全替代的资源，它是企业持续竞 争优势的源泉。4 .核心能力：是组织内的集体知识与集体学习，特别是协调不一致生产技术与整合多种多 样技术流的技术。2.领会：1 .泰罗的科学管理理论的要点：工作定额。标准化。能力与工作相习惯。差别计 件工资制。计划职能与执行职能相分离。2 .亨利法约尔通常管理（组织管理）理论要点：奉献要紧表达在他对管理职能的划分与 管理原则的归纳上。3 .马克斯韦伯行政组织管理理论要点：等级、权威与行政制是一切社

4、会组织的基础。事业部制优点：使最高管理层摆脱日常繁杂的行政事务，能够专注于公司的战略决策事 务。从进展情况看，这种结构有利于调动经营者的积极性，培养“多面手”级管理人才。 各事业部有较大的自主权，有利于调动事业部积极性，发挥经营管理的主动性与灵活性, 提高对市场竞争的习惯性。缺点：管理人员要求水平较高，集权与分权关系比较敏感，处理 不当的话会削弱组织的协调一致。二维矩阵制：该结构集中了职能型与产品或者服务型两种组织结构的特点，经营单位或者 产品经理与职能部门经理都有独立的职权。优点：灵活机动性与习惯性较强。成员形成 一个整体，增强职能人员参与项目管理的积极性。获取专业化分工的好处，利于把管理中

5、 垂直联系与水平联系更好地结合起来，加强各职能部门，与职能部门同各经营单位之间的协 作。缺点：职能经理与经营单位或者产品经理具有重叠的、而且经常是矛盾的权力与责任, 这就使得成员同意双重领导。成员要具备较好的人际沟通能力与平衡协调矛盾的技能。 成员之间还可能会存在任务分配不明确、权责不统一的问题，这样会影响组织效率的发挥。 网络组织的特点：将企业内某些或者全部工作通过承包合同交给不一致的专门企业去担 当，公司只保留人数有限的雇员，要紧工作室制定政策与协调与各承包商的关系。优点：在 于它只保留了最具竞争优势的部分，减轻管理成本，应变能力强。缺点：公司对各承包商的 操纵有限。控股型组织优点：母公司

6、与子公司在法律上各为独立法人，相对降低了经营风险。子 公司有较强的责任感与经营积极性。缺点：母公司对子公司的影响较间接、缓慢，同时缺 乏必要的战略联系与协调。14、能结合实际进行组织设计（应用）第九章人力资源管理1识记：1 .员工招聘：指组织及时寻找、汲取并鼓励符合要求的人到本组织中任职与工作的过程。2 .绩效评估：是指组织定期对个人或者群体小组的工作方行为及业绩进行考察、评估与测 度的一种正式制度。2领会：1、人力资源计划的任务：系统评价组织中人力资源的需求量。选配合适的人员。制 定与实施人员培训计划。2、人力资源计划的过程：编制人力资源计划。招聘员工。选用员工。确认有能力 的员工。职前引导

7、。培调员工。职业生涯进展。留住杰出人才。3、人力资源计划编制的原则：既要保证企业短期自下而上的需要，也要能促进企业的长 期进展。既要能促进员工现有人力资源价值的实现，又要能为员工的长期进展提供机 会。4、管理人员招聘的标准：管理的愿望。良好的品德。勇于创新的精神。较高的决 策能力。5、外部招聘与内部提升的优缺点：优点是：具备难得的“外部竞争优势”。有利于 平息并缓与内部竞争者之间的紧张关系。能够为组织输送新鲜血液。缺点是：外聘 者对组织缺乏深入熟悉。组织对外聘者缺乏深入熟悉。外聘对内部员工积极造成打 击。内部提升的优点是：有利于调动员工的工作积极性。有利于吸引外部的人才。 有利于保证选聘工作的

8、正确性。有利于被聘者迅速展开工作。缺点是：可能导致 组织内部“近亲繁殖”的现象发生。可能会引起同事之间的矛盾。6、员工招聘的作用、程序与方法：略。程序与方法：制定并落实招聘计划。对应 聘者进行初选。对初选合格者进行知识与能力的考核。选定录用员工。评价与反 馈招聘效果。7、员工的解聘：解雇、临时解雇、自然减员、调换岗位、缩短工作周、提早退休。8、员工培训的目标与方法：目标：补充知识。进展能力。转变观念。交流信息。 方法：导入培训。在职培训。离职培训。（脱岗培训）9、管理人员培训的方法：工作轮换。设置助理职务。设置临时职务，以防止彼得原 理的发生。10、绩效评估的程序与方法：确定特定的绩效评估目标

9、。确定考评责任者。评价业绩。 公布考评结果，交流考评意见。根据考评结论，将绩效评估的结论备案。第十章组织改革与组织文化1识记：1 .组织变革：就是组织根据内外环境的变化，及时对组织中的要求及其关系进行调整，以 习惯组织未来的进展的要求。2.组织文化:是组织在长期的实践活动中所形成的同时为组织成员普遍认可与遵循的具有 本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范与思维方式的总与。2领会：1、组织变革的动因：外部环境因素（经、政、文）：整个宏观社会经济环境的变化。 科技进步的影响。资源变化的影响。竞争观念的改变。内部环境因素（架构、 领导者、战略）：组织机构适时调整的要求。保障信息畅通的要求

10、。克服组织低 效率的要求。快速决策的要求。提高组织整体管理水平的要求。2、组织变革的类型与目标：战略性变革。结构性变革。流程主导性变革。以 人为中心的变革。使组织更具环境习惯性。使管理者更具环境习惯性。使员 工更具环境习惯性。3、组织变革的内容：对人员的变革。对结构的变革。对技术与任务的变革。4、组织变革的过程与程序：过程：解冻阶段。变革阶段。再冻结阶段。程序： 通过组织诊断，发现变革征兆。（发现问题）分析变革因素，制定改革方案。（分 析问题）选择正确方案，实施变革计划。（解决问题）评价变革效果，及时进行反 馈。5、组织变革的阻力及其管理：个人阻力：利益上的影响、心理上的影响。团体阻力: 组织

11、结构变动的影响、人际关系调整的影响。及其管理：略。6、组织冲突及其管理：从竞争胜利或者失败分为：建设性冲突。破坏性冲突。组 织冲突的类型：正式组织与非正式组织之间的冲突。直线与参谋之间的冲突。委 员会成员之间的冲突。（冲突的原因：沟通差异。结构差异。个体差异。）7、组织文化的特征：超个体的特殊性。相对稳固性。融合继承性。进展性。8、组织文化的结构及内容：潜层次的精神层。（精神层）表层的制度系统。（制度 层）显现层的组织文化载体。（物质层）核心内容：组织的价值观。组织精神。 伦理规范。组织素养。9、组织文化的功能：整合功能。 习惯功能。 导向功能。10、组织文化的塑造途径：选择合适的组织价值观标

12、准。强化员工的认同感。提炼定 格。巩固落实。在进展中不断丰富与完善。11、能运用基本理论、基本方法分析与解决问题（应用）第四篇领导第十一章领导概论1识记：1 .领导：就是指挥、带领、引导与鼓励部下为实现目标而努力的过程。2 .领导权力：通常就是指影响他人的能力，在组织中就是指排除各类障碍完成任务，达到 目标的能力。3 .领导风格的要紧类型：按权力运用方式分：集权式领导者、民主式领导者。按创新 方式划分：魅力型领导者、变革型领导者。按思维划分：事务型领导者、战略型领导 者。2领会：1、领导与管理的关系：它们的共同之处在于：从行为方式看，领导与管理都是一种在 组织内部通过影响他人的协调活动，实现组

13、织目标的过程。从权利的构成看，两者都 与组织层级的设置有关。就组织中的个人而言，可能既是领导者，又是管理者；也可 能只是领导者，而不是管理者；也可能是管理者，而不是真正的领导者。两者的区别 是：管理者的本质是依靠被上级任命而拥有某种职位所给予的合法权力而进行管理。被 管理者往往因追求奖励或者害怕处罚而服从管理。而领导者的本质是被领导者的追随与 服从，它完全取决于追随者的意愿，而并不完全取决于领导者的职位与合法权力。（管 理的内涵大于领导的内涵，领导是管理的职能。）2、领导权力的来源：法定性权力。奖赏性权力。惩处性权力。感召性权力。专 场性权力。3、领导的作用：指挥作用。协调作用。激励作用。4、

14、领导风格划分的根据及其类型：按权力运用方式划分：集权式领导者、民主式领导者。 按创新方式划分：魅力型领导者、变革型领导者。按思维方式划分：事务型领导 者、战略型领导者。5、领导理论（领导特性论、领导行为论、领导情景论）：领导特性论：认为领导者都具有某些共同的特性，但是领导者的特性并不是先天具有的, 而是后天形成的。他们是通过努力学习与在实践中的长期艰难锻炼，才能逐步成为有效领导 者的。有效领导者共同的特性：努力进取，渴望成功。具有强烈的权力欲望。正直诚 信，言行一致。充满自信。追求知识与信息。领导行为论：密执安大学的研究：1、工作导向型的领导方式。（领导者只关心工作的 过程与结果）2、员工导向

15、型的领导方式。（领导者注重培养员工，重视人际关系）俄亥 俄州立大学的研究：1、关怀维度。（领导者信任与尊重下属的观念程度）2、定规维度。（领 导者界定与构造自己与下属的角色的倾向程度）管理方格论（莱克与穆顿）：首先把管理人 员按他们的绩效按照导向行为（称之对生产的关心）与保护导向行为（称之对人员的关心） 进行得出5种领导方式-A、（1、9）型：又称乡村俱乐部型，表示领导者只注重支持与关 怀下属而不关心任务与效率；B、（1, 1）型：又称贫乏型，表示领导者不愿努力工作，对 工作绩效与人员的关心都很少；C、（5,5）型：又称中庸之道型，表示领导者维持足够的任 务效率与令人满意的土气；D、（9,1）

16、型：又称任务型，表示领导者只重视任务效果而不重 视下属的进展与土气；E、（9,9）型：又称团队型，表示领导者通过协调与综合工作有关活 动而提高任务效率与士气。领导情景论：菲德勒权变理论：S=f（L, F, E）o S一领导方式，L-领导者特征，F一追随 者特征，E-环境。领导工作所面临的环境具体分解为下列情景因素：职位权力、任务结构、 上下级关系。I环境较好与较差的情况下，使用低LPC领导方式（低LPC指工作任务型，高 LPC指人际关系型）II环境中等的情况下，使用高LPC领导方式。路径一目标理论（罗伯 特豪斯以员工导向，目标与路径都指出来）：1、指导型一领导给予具体指导下属让他们完 成任务。

17、2、支持型一领导十分关怀下属。3、参与型一领导在决策前充分考虑下属的建议。 4、成就导向型一领导设定富有挑战性的目标，期望下属发挥自己的最佳水平。领导生命 周期理论（保罗赫塞、三个维度一横：任务行为，纵：关系行为，还有个下属的成熟度） I授权型：指低任务-低关系-成熟度高，领导者提供不多的指导或者支持。II参与型：指低 任务-高关系-成熟度中，领导者与下属共同决策，领导者要紧角色是提供便利条件与沟通。 HI推销型：高任务-高关系-成熟度中，领导者同时提供指导行为与支持行为。W指导型：高 任务-低关系-成熟度低，领导者应告诉下属做什么、怎么做、何时何地做。6、能应用理论分析问题（应用）第十二章激

18、励1识记：1 .激励：是由动机推理的一种精神状态，它对人的行动起激发、推动与加强的作用。2 .保健因素：是那些与人们的不满情绪有关的因素。激励因素：是指那些与人们的满意情 绪有关的因素。3 .正强化：就是奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些行为得到进一步加强，从而有 利于组织目标的实现。负强化：就是惩处那些不符合组织目标的行为，以使这些行为消 弱甚至消失，从而保证保证组织目标的实现不受干扰。2领会：1、激励的对象：激励的对象要紧是人，准确地说，是组织范围中的员工或者领导对象。2、激励与行为：激励力二效价义期望值3、激励产生的内因与外因：内因由人的认知知识构成，外因则是人所处的环境。4、激励的

19、需求理论（需要层次论、双因素理论、成就需要论、X理论与Y理论）：需要层次论：亚伯拉罕马斯洛认为，每个人事实上都有五个层次的需要：生理的需 要。安全的需要。社交或者情感的需要。尊重的需要。自我实现的需要。其中 属于低层次需要，属于高层次需要）启示：只有在认识到了需要的类型及其特征的 基础上，企业的领导者才能根据不一致员工的不一致需要进行相应的有效激励。（需要具有 多样性、层次性、潜在性）双因素理论：雷德里克赫兹伯格提出影响人们行为的两类因素。保健因素：是那些 与人们的不满情绪有关的因素，如公司的政策、管理与监督、人际关系、工作条件等。激励 因素：是指那些与人们的满意情绪有关的因素。成就需要理论：

20、由大卫麦克兰提出，成就的需要：是指渴望完成困难的情况、获得某 种高的成功标准、掌握复杂的工作与超过别人。（二）依附的需要：指渴望结成紧密的个人关系、 回避冲突与建立亲切的友谊。权力的需要：指渴望影响或者操纵他人、为他人负责与拥有 高于他人的职权的权威。X、Y理论：道格拉斯麦格雷戈提出管理者对人性的假设有两种对立的基本观点：一种 是消极的X理论；另一种是积极的Y理论。5、激励的过程理论（公平理论、期望理论、激励的强化理论）：公平理论：亚当斯提出，也称社会比较理论。这种理论的基础在于：员工不是在真空 中工作的，他们总是在进行比较，比较的结果关于他们在工作中的努力程度有影响。这种 理论要紧讨论报酬的

21、公平性对人们工作积极性的影响，同时通过横纵两个方面来比较推断其 所获报酬的公平性。I横向比较：就是将“自我”与“他人”相比较。n纵向比较：就是把 自己目前的与过去的进行比较。启示：它告诉管理人员，员工对工作任务与公司的管理制 度，都有可能产生某种关于公平性的影响作用。员工对工资提出增加的要求，说明组织对他 至少还有一定吸引力；但当员工的离职率普遍上升时，说明企业组织已经使员工产生了强烈 的不公平感，这需要管理人员引起高度重视。期望理论：弗鲁姆提出，对激励问题进行比较全面研究的。e）M=VXE, M指激励力，V 指效价，E指期望值。（要熟悉员工的期望，降低期望值）期望理论的基础是自我利益， 它认

22、为每一员工都在寻求获得最大的自我满足。期望理论的核心是双向期望，管理者期望 员工的行为，员工期望管理者的奖赏。期望理论的关键是，正确识别个人目标与推断三种 联系，即努力与绩效的联系、绩效与奖励的联系、奖励与个人目标的联系。启示：管理人员 的责任是帮助员工满足需要，同时实现组织目标。激励的强化理论：斯金纳提出，强化间接指刺激你。（要紧记正、负强化名词解释）6、奖励实务：薪酬管理：绩效工资。分红。总奖金。知识工资。员工持股计 戈h灵活的工作日程。目标管理：德鲁克指出其共同基础是一个员工所同意的清晰 的目标，能够使员工受到激励。（用正、负强化）7、激励理论与方法的应用（应用）第十三章沟通1识记：L沟

23、通：借助一定手段把可懂得的信息、思想与情感在两个或者两个以上的个人或者群体中 传递或者交换的过程。2.正式沟通：指以企业正式组织系统为渠道的信息传递。非正式沟通：指得是以企业非正 式组织系统或者个人为渠道的信息传递。 上行沟通：指下级将信息报告给上级，是由下而 上的沟通。 下行沟通：指上级将信息传递给下级，是由上而下的沟通。 平行沟通：指同 级之间横向的信息传递，也称横向沟通。单向沟通：指没有反馈的信息传递。双向沟通: 有反馈的信息传递，是发送者与同意者相互之间进行信息交流的沟通。团队沟通：是指组织 中以工作团队为基础单位进行信息交流与传递的方式。.2领会：1、沟通的作用：沟通是协调各个体、各

24、要素，使企业成为一个整体的凝聚剂。沟通是 领导者激励下属，实现领导职能的基本途经。沟通是企业与外部环境之间建立联系的 桥梁。2、沟通的过程：略。（华师老师说不可能考）3、沟通的类别：按照功能划分为：工具式沟通与感情式沟通。按照行为主体划分：个 体间沟通与群体间沟通。按照所借助的中介或者手段划分：口头沟通、书面沟通、非 语言沟通、体态语言沟通、语调沟通、电子媒介沟通等。按照组织系统分为：正式沟 通、非正式沟通。按照方向分为：下行沟通、上行沟通、平行沟通。按是否进行反 馈分为：单向沟通与双向沟通。4、组织沟通：个体间沟通。团队沟通。组织间沟通。（华师老师说不可能考）5、沟通管理：有效沟通的障碍：个

25、人因素。人际因素。结构因素。技术因素。 有效沟通的实现：略。（华师老师说不需要第二点）6、组织内冲突的原因：沟通差异。结构差异。个体差异。冲突的管理一妥善的选 择处理方法I回避：当冲突无关紧要时，或者当冲突双方情绪极为兴奋，需要时间恢复 平静时采取。II迁就：当维持与谐关系十分重要使采取。HI强制：当务必对重大事件或 者紧急事件进行迅速处理时采取，用行政命令方式牺牲某一方的利益处理后，再慢慢做 安抚工作。IV妥协、：当冲突双方势均力敌、争吵不下、只好双方做出让步时采取。V合 作：当事件十分重大，双方不可能妥协时通过开诚布公的谈判，走向对双方均有利的合 作、或者双赢的解决方式。7、有效谈判的实现

26、：零与谈判：有输有赢的谈判，一方所得就是另一方所失。双赢谈 判：就是谈判要找到一种双方都赢的方案。遵循原则：理性分析谈判的事件。（二）懂 得你的谈判对手。抱着诚心开始谈判。坚定与灵活相结合。8、有效沟通的障碍；有效沟通的实现；冲突的管理（应用）第五篇操纵第十四章操纵与操纵过程1识记：1 .操纵：它是保障企业计划与实际作业动态相习惯的管理职能。（根本目的是保证实际活 动与计划要求的一致）.前馈操纵：是企业生产经营活动开始之前进行的操纵。目的是防止问题的发生而不是当 问题出现时再补救。同期操纵：也称现场操纵或者过程操纵，是指企业经营过程开始以 后对活动中的人或者事进行指导或者监督。反馈操纵：也称事

27、后操纵或者成果操纵，是 指在一个时期的生产活动已经结束以后，对本期的资源利用状况及其结果进行总结。2 .统计性标准：也叫历史性标准，是以分析反映企业经营在历史各个时期状况的数据为基 础来为未来活动建立的标准。（建立标准的方法有统计性标准。根据评估建立标准。 工程标准。）2领会：1、操纵的必要性：环境的变化。管理权力的分散。工作能力的差异。2、操纵的基本原理：任何系统都是由因果关系链联结在一起的元素的集合，元素之间的 这种关系叫做耦合。为了操纵耦合系统的运行，务必确定系统的操纵标准Z。能够 通过对系统的调节来纠正系统输出与标准Z之间的偏差，从而实现对系统的操纵。3、操纵的类型（程序操纵、跟踪操纵

28、、自习惯操纵、最佳操纵；前馈操纵、同期操纵、反 馈操纵；正式操纵、非正式组织操纵、自我操纵）：根据确定操纵标准Z值的方法， 将操纵过程分为：程序操纵：公式里有的时候间变量。跟踪操纵：该公式要一个变 量随着另一个变量变化而变化。自习惯操纵：公式里没有明确先行量。最佳操纵： 公式里有分最大、最少值。根据时机、对象与目的的不一致，将操纵分为：前馈操 纵。同期操纵。反馈操纵。按主体分为：正式组织操纵：对管理者设计管理起 来的机构。非正式组织操纵：基于群体成员的价值观与行为规则。自我操纵。4、操纵过程的要紧环节及其工作内容：确立标准：确立操纵对象。选择操纵的重点。 制定标准的方法。衡量成效：通过衡量成绩

29、，检验标准的客观性与有效性。 确定适宜的衡量频度。建立信息反馈系统。纠正偏差：找出偏差产生的要紧原因。 确定纠偏措施的实施对象。选择恰当的纠偏措施。5、有效操纵的特征：适时操纵。适度操纵。客观操纵。弹性操纵。第十五章操纵方法1识记：1 .预算操纵:就是根据预算规定的收入与支出标准来检查与监督各个部门生产经营活 动，以保证各类活动或者各个部门在充分达成既定目标、实现利润的过程中对经营 资源的利用，从而费用的支出受到严格有效地约束。2 .全面预算：是在对所有部门或者项目分预算进行综合平衡的基础上编制而成的，它 概括了企业相互联系的各个方面在未来时期的总体目标。3 .库存操纵：耍紧是为了在保证生产经

30、营活动正常进行的前提下，降低各类与库存有 关的成本耗费，提高经济效益。4 .标杆操纵:是以在某一项指标或者某一方面实践上竞争力最强的企业或者行业中的 领先企业或者组织内某部门作为基准，将本企业的产品、服务管理措施或者有关实 践的实际状况与这些基准进行定量化的评价、比较，在此基础制定、实施改进的策 略与方法，并持续不断反复进行的一种管理方法。5 .平衡积分卡：是由财务、顾客、内部经营过程、学习与成长四个方面构成的衡量企 业、部门与人员的卡片，之因此取名“平衡积分卡”是由于它的目的在于平衡，兼 顾战略与战术、长期与短期目标、财务与非财务衡量方法、滞后与先行指标。2领会：1、预算的编制：略（不太重要

31、）2、预算的种类：收入预算。支出预算：直接材料预算。直接人工预算。采购预 算。现金预算。资金支出预算。资产负债预算。3、预算的作用及缺点：作用：使企业在不一致时期的活动效果与不一致部门的经营绩 效具有可比性，使管理者熟悉企业经营状况的变化方向与组织中的优势部门与问题部 门，从而为调整企业活动指明方向。编制预算是为企业的各项活动确立了财务标准， 用数量形式的预算标准来参照企业活动的实际效果，大大方便了操纵过程中的绩效衡量 工作，使之更加客观可靠。缺点：（一）只能帮助企业操纵那些能够用货币计量的业务活 动，不能促使那些不能计量的企业文化、形象、活力的改善予以足够的重视。编制预 算通常参照上期的预算

32、项目与标准，从而会忽视本期活动的实际需要。企业的外部环 境是不断变化的，这些变化会改变企业获取资源的支出或者销售产品实现的收入，从而 使预算变得不合时宜。关于项目预算与部门预算通常限制了费用的支出，使得主管在 活动中精打细算，不可超支，因此不能做任何想做的情况。（主管人员希望得到更多的 预算）编制费用预算时，预算申报数往往多于事实上际需求数，而且预算往往会成为 低效管理部门的保护伞。4、生产操纵的内容：对供应商的操纵。库存操纵：对库存的操纵要紧为了保证生产经 营活动正常进行的前提下，降低各类与库存有关的成本耗费，提高经济效益。EOQ （经 济订购批量模型）是指在一定时期内订货总量不变的前提下，

33、达到订购费用与保管费用 之与最小。JIT （准时制库存系统，其目标是实现零库存）质量操纵：共经历三个 阶段一质量检查阶段。统计质量管理阶段。全面质量管理，即TQC。5、财务操纵的方法：比率分析：财务比率：1、流淌比率：指企业的流淌资产与流淌 负债之比，反映了企业偿还还需要付现得流淌债务的能力。2、速动比率：指流淌资产 与存货之差与流淌负债之比，该比率也是衡量企业资产流淌性的指标。3、负债比率： 是企业总负债与总资金之比，反映企业所有者提供的资金与外部债权人提供的资金比率 关系。4、盈利比率：指企业利润与销售额或者全部资金等有关因素的比例关系。反映 企业从一定时期的产品销售中是否获得足够利润。经

34、营比率：1、库存周转率。2、固 定资产周转率。3、销售收入与销售费用的比率。经营审计：1、外部审计2、内部审 计3、管理审计。统计分析。亲自观察。6、综合操纵的方法（标杆操纵、平衡积分卡操纵）：标杆操纵的记住名词解释就能够了。 平衡积分卡操纵：优点：1、将企业的战略置于核心地位。2、使战略在企业上下进 行交流与学习，并与各部门与个人的目标联系起来。3、使战略目标在各个经营层面达 成一致。4、有助与短期成果与长远进展的协同与统一。操纵指标：1、财务方面。（利 润）2、客户方面。3、内部经营过程。4、学习与成长。其他名词解释1、个人决策：指决策者个人使用已掌握的信息来作出的决策。2、集体决策：通过

35、委员会与领导机构并所属机构有关信息作出的决策。3、程序化决策：日常出现的。又叫常规决策。4、非程序化决策：不经常发生的，新颖的决策。4 .人际关系学说要点（霍桑实验）：工人是社会人，而不是经济人。企业中存在着非正 式组织。企业成员在共同工作的过程中，相互间必定产生共同的感情、态度与倾向，形 成共同的行为准则与惯例。这就构成一个体系，称之“非正式组织”。生产率的提高 要紧取决于工人的工作态度与他与周围人的关系.现代管理理论要紧学派（数量管理理论、系统管理理论、权变管理理论、全面质量管理 理论、学习型组织理论、核心能力理论）的基本观点：华师老师都说不用看。 权变管理理论：是20世纪70年代在美国形

36、成的一种管理理论，这一理论的核心是力图 研究组织与环境的联系，并确定各类变量的关系类型与结构类型。它强调管理要根据组 织所处的环境随机应变，针对不一致的环境寻求相应的管理模式。（随着环境变化，管 理方式要发生变化）本质是由顾客需求与期望驱动企业持续不断改善的管理理念。内 容是关注顾客。注重持续改善。关注流程。精确测量。授权与员工。只记 名词解释一学习型组织。只记名词解释一核心资源、核心能力。第二章管理道德与社会责任1.识记：1 .道德：通常指那些用来明辨是非的规则或者原则。2 .功利观：这种观点认为决策要完全根据其后果或者结果做出（注重结果）。权力观：这种观点认为决策要在尊重与保护个人基本权利

37、的前提下做出（注重人的权 利）。公平观：这种观点要求管理者按公平的原则行事。综合观：这种观点主张把实证（是什么）与规范（应该是什么）两种方法并入到商业道 德中，即要求决策人在决策时综合考虑实证与规范两方面的因素。3 .道德准则的概念：是说明组织的基本价值观与组织期望员工遵守的道德规则的正式文 件。4 .社会责任的概念：假如一个企业不仅承担了法律上与经济上的义务（法律上的义务是指 企业要遵守有关法律，经济上的义务是指企业要追求经济利益），还承担了“追求对社会 有利的长期目标”的义务。5 .古典社会责任观与社会经济观的含义：古典责任观指只求短期利润最大化，股东利 益最大化，就是尽了最大的社会责任。

38、社会经济观所指称的企业社会责任的范围很广, 它包含了所有的利益有关者，企业不仅要对股东负责，还要对其他利益有关者负责。2.领会：1、崇尚道德的管理的特征：把遵守道德规范看做责任。超越法律。自律。以组织 的价值观为行为导向。以社会利益为重。重视利益有关者的利益。视人为目的。2、管理者道德行为的影响因素：道德进展阶段。前惯例层次：只受个人利益的影响。 阶段：I遵守规则以避免受到物质惩处。n只在符合你的直接利益时才遵守规则。惯 例层次：受他人期望的影响。阶段：ni做你周围的人所期望的事。IV通过履行你允诺的 义务来维持平常秩序。原则层次：受个人用来辨别是非的道德准则的影响。阶段：v 尊重他人的权利。

39、在自身价值与权利的选择上，置多数人的意见不顾。VI遵守自己选择 的道德准则，即使这些准则是违背法律的。个人特征。结构变量。组织文化。 问题强度。3、提升员工道德修养的途径：招聘高道德素养的员工，将低道德素养的求职者挡在门外。 确立道德准则，为员工道德计划提供坚实的基础。设定明确与现实的工作目标，减 少员工的迷惑。积极采取各类方式，加强对员工的道德教育。对绩效进行全面评估, 不仅考察行为的经济成果，还要考察行为的道德后果。建立正式的保护机制，使员工 不用担心受到斥责与报复，能够放心地举报道德问题或者告发践踏道德准则的人。最后, 这些措施的单个作用是有限的，管理者应把它们综合起来，多种措施并举，就

40、会收到更 好的预期效果。4、社会责任与利润取向的关系：一、古典观下的社会责任与利润取向的关系：企业最大限 度的满足了股东的利益，就是尽了最大的社会责任；如若相反，则不仅损害了股东的利 益，也会损害社会的整体利益。二、社会经济观下的社会责任与利润取向的关系：企 业不仅要对股东负责，还要对利益有关者负责。短期、静态来看，企业从事社会责任 活动，要付出代价、支付额外成本，给股东利益造成不利影响。但长期来看，企业在 利他的同时也利己。三、总之，在古典观下，企业在实现利润目标的过程中就在承担 着社会责任，从而企业的社会责任与利润取向是完全一致的。在社会经济观下，企业 承担社会责任或者许会使短期利益受到损

41、害，但换来的是比短期的利益多得多的长期利 益，从而企业的社会责任与利润取向相容。1、能运用道德观与社会责任观分析问题。第三章全球化管理L识记：L国际化经营的概念：假如一个企业的资源转化活动超越了一国国界，即进行商品、劳务、 资本、技术等形式的经济资源的跨国传递与转化，那么这个企业就是在开展国际化经营。2.领会：1、国际化经营的方式：商品在国际之间的交换，即国际贸易。（商品）特许，包含商标、 专利权、专有技术及具有财产价值的知识产权的使用。（技术）劳务输出，包含市场 广告、法律服务、财务信息咨询、保险、货物运输、会计与管理技术咨询等服务的输出。（劳务）国际间接投资，包含证券及不动产投资等。（资本

42、）国际直接投资。（资 本）2、国际化经营的进展阶段：从历史进展的角度。初始进展阶段：19世纪至第二次世界 大战之前。高速进展阶段：第二次世界大战以后到20世纪80年代。全球竞争阶段: 20世纪80年代一直到现在。从企业进展的角度。其市场扩张的路径通常表现为：本 地市场一地区市场一全国市场一海外邻近市场一全球市场；其经营方式的演变则表现 为：出口贸易一非股权安排一直接投资。3、国际化经营的特征：跨国界经营。多元化经营。资源共享。全球战略与一体化 管理。4、国际化经营的动机：利用优势能力。为了占领日益增长的世界商品与服务市场。 取关键性战略资源。抵御与分散风险。对竞争对手进行反击。5、国际化经营环

43、境要素：政治与法律环境。经济与技术环境。文化环境。自然地 理环境。6、国际化经营的竞争战略：全球模式：将全球视为单一的市场，公司总部统一经营。（当 地反应化压力低、全球一体化压力高）跨国模式：专业化工厂符合本地反应的要求， 通过复杂的协调机制进行全球一体化。（当地反应化压力高、全球一体化压力高）国 际模式：利用现有能力向国际市场拓展。（当地反应化压力低、全球一体化压力低）多国模式：设在多个国家的子公司为独立的业务单位来运营。（当地反应化压力高、全 球一体化压力低）第四章信息与信息化管理1 .识记：L信息的定义：是由数据生成，是数据通过加工处理后得到的。2 .领会：1、有用信息的特征：高质量：精

44、确、清晰、有序、媒介。及时：时间敏感性、例外报 告、当前、频繁。完全：范围、简洁、全面、有关。2、信息管理工作过程：信息的采集。信息的加工。信息的储存。信息的传播。 信息的利用。信息的反馈。3、信息系统的要素：输入。处理。输出。反馈。操纵。第二篇决策与计划第五章决策与决策方法1识记：1 .决策：管理者识别并解决问题的过程，或者者管理者利用机会的过程。具体：决策的 主体是管理者。决策的本质是一个过程。决策的目的是解决问题或者利用机会。2 .确定型决策：是指决策面对的问题的有关因素是确定的，从而建立的决策模型中的各类 参数是确定的。不确定型决策：假如决策问题涉及的条件中有些是未知的，对一些随即 变

45、量，连它们的概率分布都不明白，这类决策问题称之不确定决策。风险型决策：假如 决策问题涉及的条件中有些是随即因素，它尽管不是确定型的，但我们明白它们的概率 分布，这类决策被称之风险型决策。（明白概率）.战略决策：是指为了长期的进展，制定出目标与方针，与未达到进展目标而采取的重大 措施所做出的决策。战术决策：属于战略决策执行过程中的具体决策。业务决策：在日 常工作中为提高生产效率、工作效率所作的决策。2领会：1、决策的原则：决策遵循的是满意原则，而不是最优原则。2、决策的根据：管理者在决策时离不开信息，信息的数量与质量直接影响决策水平，适量 的信息是决策的根据。3、决策理论:古典决策理论:是基于“

46、经济人”假设提出的，认为应该从经济的角度来看 待决策问题，即决策的目的在于为组织获取最大经济利益。行为决策理论：提出“有 限理性”标准与“满意度”原则。4、决策的分类（战略决策、战术决策与业务决策，个人决策与集体决策，程序化决策与非 程序化决策，确定型决策、风险型决策与非确定型决策）：只考名词解释。5、决策过程:诊断问题（识别机会）。（收集信息）明确目标。拟定方案。筛选 方案。执行方案。评估效果。6、决策的影响因素：环境因素（政治、经济、文化、技术）。环境的稳固性：在环境 比较稳固的情况下，决策通常由组织的中低层管理者进行；而在环境剧烈变化的情况下, 决策通常由组织的高层管理者进行。市场结构：

47、垄断程度高容易使组织形成以生产为 导向的经营思想；猛烈的竞争容易使组织形成以市场为导向的经营思想。买卖双方在 市场的地位：在卖方市场条件下，组织所做的各类决策的出发点是组织自身的生产条件 与生产能力；而在买方市场条件下，组织所做的各类决策的出发点是市场的需求情况。 组织自身的因素。组织文化：在保守型组织文化中生存的人们受这种文化的影响倾 向于维持现状；而在进取型组织文化中生存的人们欢迎变化、勇于创新、宽容地对待失 败。（二）组织的信息化程度：信息化程度对决策的影响要紧表达在其对决策效率的影响上。 组织对环境的应变模式。决策问题的性质。问题的紧迫性：假如决策涉及的问题 对组织来说非常紧迫，急需处理，则这样的决策被称之时间敏感型决策；假如决策涉及 的问题对组织来说不紧迫，组织有足够的时间从容应对，则这样的决策可被称之知识敏 感型决策。问题的重要性。决策主体的因素：个人对待风险的态度：有三种类型, 风险厌恶型、风险中立型、风险爱好型。个人能力。个人价值观。决策群体的