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1、精品(jn pn)文档第一页，共50页。精品(jn pn)文档第二页，共50页。第4讲 市场(shchng)营销策划一、市场(shchng)营销策划概述二、现有业务组合策划三、新业务发展策划第三页，共50页。第一节 市场营销概述(i sh)一、市场营销策划的涵义和特征（一）市场营销策划的涵义市场营销策划也称市场营销企划，它是指为实现一定的营销目标，在对企业的营销现状予以准确分析，并有效运用企业资源的基础上，对一定时期内的企业营销活动的方针(fngzhng)、战略以及实施方案与具体策略的预先设计和控制。第四页，共50页。（二）市场(shchng)营销策划的特征1、预知性4、权变性4、效益型3、可
2、行性2、创造性市场营销策划第五页，共50页。二、市场(shchng)营销策划的类型（二）按照策划的内容(nirng)区分1.市场营销战略策划2.市场营销战术策划（一）按照策划(chu)的组织层次区分1.公司策划(chu)2.部门策划(chu)3.业务单位策划(chu)4.产品策划(chu)第六页，共50页。1.公司(n s)策划公司策划是企业的最高层次(cngc)的策划，它影响着其他层次(cngc)的市场营销策划的制定、执行和控制。公司总部通过确立使命、目标、政策和战略，决定了资源如何在各部门之间分配以及各业务的开设和终止，从而为各部门、各业务单位以及各种产品制定各自的策划建立了框架。一般来说
3、，所有公司的最高管理层都必须着手完成以下四项活动：（1）确立公司使命（2）建立战略业务单位（3）为每个战略业务单位安排资源（4）计划新业务，放弃老业务第七页，共50页。2.部门(bmn)策划所谓的部门策划是企业各部门在公司策划的指导下，制定各自(gz)部门的目标、成长战略、投资决策以及盈利率等，以便把公司所给予的资金分配给其下属的业务单位。具体包括营销、采购、技术、生产、财务、人事等部门的策划，根据适用期限的长短，可酌情制定长期、中期和短期策划。第八页，共50页。3.业务(yw)单位策划业务单位策划是由公司策划确定的战略业务单位独立完成的战略策划，以确定在公司总任务下的自己特定的任务和使命，使
4、得业务单位的经营在未来(wili)有利可图。业务单位策划要进行更具针对性的营销传播组合决策，比如广告策划、市场调研策划、销售策划、公共关系策划、销售队伍策划、直接营销策划等。第九页，共50页。4.产品策划产品策划的对象更具有针对性，是为使某个特定产品达到预期的市场目标(mbio)而制定的策划。具体包括新产品策划、产品线策划、品牌策划、服务策划、价格策划等，主要内容是围绕特定产品的定位、开发、市场进入等展开的战略和战术。第十页，共50页。策划(chu)层次与内容的联系 组织组织层次层次 内容内容 问题问题 结果结果 公司 公司战略 公司目前的发展方向是什么？公司战略策划 业务单位 竞争战略 公司
5、在哪、与谁竞争？竞争地位如何？竞争 战略策划 产品 营销战术 公司采用什么手段实现营销目标？营销战术策划 第十一页，共50页。三、市场(shchng)营销策划的内容从通用的角度出发，一份规范、完整的市场营销(yn xio)策划方案应该包括以下主要内容：（一）执行概要和目录（二）营销(yn xio)现状（三）机会和问题分析（四）制定目标（五）营销(yn xio)战略（六）行动方案（七）预测的损益表（八）营销(yn xio)控制第十二页，共50页。（一）执行概要和目录策划的开头部分应该是对主要目标和内容的简短摘要，包括概要和目录。概要是对策划内容所做的高度概括的说明，目的是使阅读者很快地掌握策划的
6、核心内容；目录是策划中各部分内容的清单，目的是使阅读者很快了解策划内容的全貌以及方便地查找相关(xinggun)内容。执行概要和目录虽然是在整个策划书的最前面，但一般却是在整个市场营销策划完成之后才可以形成的。第十三页，共50页。（二）营销现状营销现状主要是提供关于市场、产品、竞争、分销和宏观环境的背景(bijng)数据，以准确把握目标市场以及公司在其中的地位。具体内容包括：1.市场描述2.产品回顾 3.竞争回顾4.分销回顾5.宏观环境诊断第十四页，共50页。（三）机会和问题(wnt)分析公司以上述营销现状为依据，通过对当前形势的总结，辨析(binx)公司和产品所面临的内部优势与劣势、外部机会
7、与威胁以及整个策划期内公司和产品所面临的各种问题。机会和问题分析的常用工具是SWOT分析，它通过机会、威胁、优势、劣势四个技术指标，对公司和产品的内、外部环境进行全面(qunmin)的评估。第十五页，共50页。（四）制定目标经过了机会和问题分析之后，便要明确提出策划期内要实现的目标，用来指导随后的战略和行动方案。一般来说，有两方面的目标要确定，即营销目标和财务(ciw)目标，比如：市场占有率、销售增长率、利润率和投资收益率等。第十六页，共50页。（五）营销战略营销战略是目标实现的途径，是实现目标所依据的总体思维逻辑。营销战略阐述了每个营销组合要素的具体措施，解释每项战略是如何对机会和威胁做出反
8、应的，并且对策划中的关键问题加以说明，其内容主要是针对目标市场、定位(dngwi)、产品线、价格、分销渠道、销售队伍、服务、广告、促销、研究开发和市场调研等问题做出决策。第十七页，共50页。（六）行动方案营销战略给出的是策划期间的策略(cl)纲要，其具体落实和实施则要通过行动方案来实现。行动方案清楚地表明了如何将营销战略转化为特定的行动内容，也就是说，行动方案本着解决“做什么、什么时候做、谁来做、花费多少”的思路，将战略具体化，通盘考虑战略实施的各个因素、各个环节以及所有内容。第十八页，共50页。（七）预测的损益表在制定(zhdng)营销目标、战略和行动方案之后，便可以编制一份辅助预算的预测损
9、益表，用来支持该市场营销策划内容的执行。在预测损益表中，收入栏说明的是预测的销售量、平均净价以及对应的销售额；支出栏则表明生产成本、实体分销成本和营销推广费用，以及再细分下去的细分项目费用，二者之差便是预测利润。第十九页，共50页。（八）营销控制市场营销策划的最后一部分是营销控制，营销控制是用来对策划的执行过程、进度和意外情况进行管理、监督(jind)和应对的。核心内容是监督(jind)策划的销售和利润目标能否顺利完成。通常来说，策划的目标和预算都是按季度、月份甚至更短的时间来制定，高层管理者每期都会评估、审查这些结果，并且识别没有实现预期目标的活动和部门，查找、分析原因，进而要求相关部门限期
10、做出合理解释和提出整改措施。第二十页，共50页。第二节 现有(xin yu)业务组合策划 一、建立战略业务单位（一）战略业务单位的定义企业管理层进行现有业务分析的第一步是建立战略业务单位（Strategic Business Units,SBUs），战略业务单位是企业按照某一战略指导下的一定的业务范围。具体是指具有单独的任务和目标，并可以单独制定计划而不与其他业务发生牵连的公司的一个单位，可以是公司的一个部门(bmn)或一个部门(bmn)内的一个产品系列，也可以是一种产品或品牌。第二十一页，共50页。（二）战略业务单位的特征一个战略业务单位应具有以下三个特征：1.战略业务单位是一项独立的业务或
11、相关业务的集合体，但在策划工作上能够与公司其他业务分开而单独作业(zuy)。2.战略业务单位具有自己的竞争者。3.战略业务单位有一位经理，他负责战略策划、利润业绩，并且控制着影响利润的大多数因素。第二十二页，共50页。二、波士顿咨询公司模型(mxng)（一）模型(mxng)介绍第二十三页，共50页。成长/份额矩阵分为四格，分别代表四类业务：1.问题(wnt)类（Question marks）该业务位于图中矩阵的右上角，是市场成长率高、相对市场份额低的公司业务单位。2.明星类(Stars)该业务位于图中矩阵的左上角，即双高业务，是市场成长率高、相对市场份额高的公司业务单位。3.现金牛类(Cash
12、 cow)该业务位于图中矩阵的左下角，是市场成长率低、相对市场份额高的公司业务单位。4.瘦狗类(Dogs)该业务位于图中矩阵的右下角，即双低业务，是市场成长率低、相对市场份额低的公司业务单位。第二十四页，共50页。（二）业务(yw)的战略决策 第二十五页，共50页。1.发展(Build)发展是指通过投资来扶持和发展有潜力的业务(yw)单位。这一战略特别适用于问题类和明星类业务(yw)。2.保持(boch)(Hold)保持(boch)是指维持和巩固某些业务的市场地位。这一战略特别适用于强大的现金牛类业务，以保持(boch)持续的现金流入。3.收获(Harvest)收获战略的目的是短期内快速增加战
13、略业务单位的现金，而不考虑(kol)其长期效益。这一战略也适用于问题类和瘦狗类业务。4.放弃(Divest)放弃是指公司逐渐减少对某些业务的投资，适时退出市场。这一战略适用于问题类和瘦狗类业务，因为这两类业务往往会成为公司发展的沉重负担。第二十六页，共50页。三、通用电气公司模型(mxng)（一）模型介绍通用电气公司与麦肯锡公司合作开发了用于业务投资组合(zh)分析的“多因素业务经营组合(zh)矩阵”，即通用电气公司模型（GE Approach）。其中，波士顿咨询公司的“成长/份额矩阵”可以被看作通用公司的多因素经营组合(zh)矩阵的一个特例。第二十七页，共50页。多因素业务(yw)经营组合模
14、型图 市场(shchng)吸引力业务(yw)优势高低中强中弱绿灯区黄灯区红灯区第二十八页，共50页。矩阵被划分为九个格子，并将这些(zhxi)格子划分为三个区域：1.“绿灯区”“绿灯区”是位于左上角的三个格子，代表最强的战略业务单位，即战略业务单位的市场吸引力和业务优势处于很高状态。2.“黄灯区”“黄灯区”是位于左下角到右上角的对角线上的三个格子，即战略业务单位的市场吸引力和业务优势处于中等状态。3.“红灯区”“红灯区”是位于右下角的三个格子，代表最弱的战略业务单位，即战略业务单位的市场吸引力和业务优势处于很低状态。第二十九页，共50页。（二）业务战略决策在确定了每项战略业务单位在多因素业务经
15、营组合矩阵中的位置后，应针对其制定适合的发展战略。1绿灯区投资或成长战略2黄灯区选择或盈利(yn l)战略 3红灯区收获或放弃战略第三十页，共50页。第三节 新业务(yw)发展策划多样化成长一体化成长密集性成长当期销售量期望的销售量销售量 时间（年）战略策划缺口0 x战略(zhnl)策划缺口图第三十一页，共50页。将公司现有的业务经营组合计划汇总之后，就得到该公司的总销售额和总利润。但是预期销售额和利润通常低于管理层所希望达到的水平，如果现有经营业务的预期销售额和利润达不到战略任务和目标的规定，就会形成战略计划缺口(quku)（如上图）。这种情况下，公司决策层必须创造性地填补这一缺口(quku
16、)，这就需要开辟新业务，扩大现有的经营业务。第三十二页，共50页。新业务新业务(yw)(yw)发展策略发展策略新业务发展策略新业务发展策略密集型发展策略密集型发展策略一体化发展策略一体化发展策略多角化发展策略多角化发展策略市市场场渗渗透透市市场场开开发发产产品品开开发发后后向向一一体体化化前前向向一一体体化化水水平平一一体体化化同同心心多多角角化化水水平平多多角角化化跨跨行行业业多多角角化化第三十三页，共50页。一、密集型成长(chngzhng)战略 密集型成长战略是指公司在原有生产领域内充分利用产品和市场方面的潜力，寻找改进现有业务和未来发展机会的战略。可供选用的密集型成长战略有三种(sn
17、zhn)，即市场渗透策略、市场开发策略和产品开发策略。第三十四页，共50页。安索夫的产品市场(shchng)矩阵市场渗透 市场开发 产品开发 多角化发展 现有(xin yu)产品 新产品(chnpn)现有市场新市场第三十五页，共50页。（一）市场渗透策略市场渗透是指公司(n s)通过各种方式和途径，在现有市场上增加现有产品或劳务的销售量，以此提高市场份额。在现有市场上扩大现有产品的销售量主要取决于两个因素，即：销售量=产品使用人的数量每个使用人的使用频率。从这两个因素出发，市场渗透策略可以从以下几方面考虑：1扩大使用人的数量2增加使用人的使用频率3进行产品改进第三十六页，共50页。（二）市场开
18、发策略市场开发策略是指公司用现有产品去开辟新市场的一种策略。实行市场开发策略有3种方法(fngf)：1寻找尚未购买本公司产品的潜在顾客2进行市场开发 3在当地或国外增加新的销售渠道第三十七页，共50页。（三）产品开发策略产品开发是指开发出若干有潜在(qinzi)利益的新产品，以扩大产品在现有市场上的销售量。该战略对公司现有市场投放新产品或利用新技术发展新产品，以此增加产品的种类，扩大市场占有率，提高产品销售额。由于市场是公司不可控制的因素，产品开发是公司通过努力可以控制的因素，因此，从某种意义上说，产品开发战略是公司发展战略的核心。第三十八页，共50页。二、一体化成长(chngzhng)战略一
19、体化成长战略(zhnl)是指向公司外部延伸和发展，根据物资流动的方向，与别的公司实行联合化，使自身不断向深度和广度发展的战略(zhnl)。当公司所处的行业很有发展前途或公司实行一体化战略(zhnl)能大幅度提高效率时，往往采用一体化成长战略(zhnl)。实行一体化战略(zhnl)可以为公司创造一个良好、稳定的营销环境，可以使公司对产、供、销所构成的价值链体系进行自我控制，对公司比较有利。第三十九页，共50页。一体化成长(chngzhng)战略示意图2、前向一体化1、后向一体化 3、水平(shupng)一体化供应商B公司(n s)（同类企业）批发商零售商消费者用户A公司（制造商）图2.5 一体化
20、成长示意图后向一体化前向一体化前向一体化水平一体化第四十页，共50页。（一）后向一体化策略(cl)后向一体化是指公司通过收购或兼并若干个原材料供应商，拥有隶属于自己的原材料供应体系。如果供应商的盈利性比较好或发展机会大，实行后向一体化可以使公司争取到更多收益，同时还可以使公司避免一些危险，如原材料短缺或成本受制于供应商。第四十一页，共50页。（二）前向一体化策略前向一体化是指收购或兼并下游的批发商、零售商，或者自建销售渠道，实行产销一体化。如果公司的销售系统(xtng)具有可以利用的市场机会，公司就可以向其销售系统(xtng)发展，实行前向一体化。实行前向一体化的目的是为了促进和控制产品的需求
21、，搞好产品销售。第四十二页，共50页。（三）水平一体化策略水平一体化是指与同种类型的其他公司进行合并，也就是与同行业竞争者公司联合或者在国外与其他同类(tngli)公司合资生产经营。公司可以通过购买竞争对手的股票或其他资产，对其加以控制，以此实现水平一体化；也可以通过两个集团共同经营来扩大公司的实力。第四十三页，共50页。三、多角化成长(chngzhng)战略多角化战略是指公司在现有业务领域基础上增加新的产品或业务的一种(y zhn)战略。当公司所属行业缺乏有利的发展机会，或者其他行业对公司的吸引力更大时，便可考虑实行多角化战略。需要注意的是，多角化并不是要利用一切可获得的机会大力发展新业务，
22、而是要结合公司自身资源来选择市场机会，以充分发挥公司潜力，降低风险。第四十四页，共50页。多角化成长(chngzhng)示意图2、水平多角化公司BAA产品市场3、跨行业多角化公司BAAB产品市场1、同心多角化公司BAAB产品市场多样化成长示意图第四十五页，共50页。（一）同心多角化策略同心多角化策略是指开发与原有生产技术或战略有协同关系的新产品，以便吸引新的顾客。这一策略的特点是原有产品与新产品基本用途不同，但有着较强的技术关联。同心多角化策略的重点是以现有生产技术和营销资源为核心，由于公司是从同一圆心向外扩展业务，没有脱离原来的经营主线，因而(yn r)有利于充分发挥现有的资源优势，风险相对
23、较小。第四十六页，共50页。（二）水平多角化策略水平多角化策略是指公司利用现有市场，采用不同的技术条件和营销资源来发展新产品、开发新业务。比如，原来生产牙膏的公司，现在又投资生产牙刷。水平多角化的特点是现有产品与新产品虽然基本用途不同，但存在(cnzi)着较强的市场相关性，它们的市场销售对象是同一“水平”的，可以利用原来的分销渠道来销售新产品。第四十七页，共50页。（三）跨行业多角化策略跨行业多角化策略是指公司(n s)发展与现有生产技术，产品或市场完全无关的新业务。比如，春兰集团主要生产空调，后来进入与自己主业不相关的摩托车和汽车领域，这就是跨行多角化策略。第四十八页，共50页。第四十九页，共50页。企业成长(chngzhng)战略实例练习市场渗透市场开发产品改良后向一体化前向一体化水平一体化同心多样化水平多样化跨行业多样化密集型发展一体化发展多样化发展天士力公司在陕西租地种植丹参速效救心丸:“犯了再吃不如常吃不犯”戴尔公司直销其电脑产品星巴克公司咖啡在中国开店海尔集团投资建立药业公司诺基亚公司手机不断推出新机型索尼6868年发明彩电，8282年发明手提摄像机天津中原百货商场在场内开设快餐厅联想集团投资设立房地产公司2006年7月“国美(u mi)”兼并“永乐”第五十页，共50页。