【通融地产集团目标管理制度】.pdf

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1、目标管理制度目标管理制度1总则1.1 为实现集团发展战略发展规划，使集团公司各公司、部门的经营计划有效执行，使各个部门能明确自身工作的重点，保证集团公司的可持续发展，集团公司在内部管理上实行岗位目标管理制（MBO）。1.2 目标管理（Management By Object）是国际流行的一种先进的科学管理模式，也是执行力的关键。根据注重结果的执行力原则，通过由决策者提出组织在一定时期内适应外部环境的企业发展战略总目标，然后由组织内各部门和员工根据总目标确定各自的分目标，并在获得适当资源配置和授权的前提下积极主动为各自的分目标而奋斗。1.3 集团公司的目标管理体制遵循“一个中心，三个阶段，四个环

2、节”的管理原则。1.3.1一个中心：以目标为中心。1.3.2三个环节：目标确定、目标实施，目标考核。1.3.3四个阶段：计划、执行、检查、改进。1.4 集团公司的目标管理体系实行从上之下的建立原则，所有目标必须落实到岗位上，具体到人。1.5 集团公司的目标在制定时必须遵循 SMART 原则。1.6 本制度适用于集团公司所有员工。22.1目标的管理部门与职责办公室为集团公司的目标管理体系的管理部门，人力资源部是对目标管理进行过程控制和跟踪考核的部门。2.2办公室负责组织目标的制订和确定，并组织目标平衡会，对集团公司各公司和各部门的目标进行平衡，确保分目标能完成总目标和各部门目标之间的协调一致。2

3、.3所有部门在完成本部门目标分解后，集团人力资源部对集团各部门及各公司总经理签订绩效合同，各公司行政人事部对部门经理签订绩效合同，并报至集团人力资源部进行备案。2.4人力资源部应根据具体的工作状况安排各部门的绩效面谈工作，确保目标的完成以及员工的改进。3目标的确定3.1 集团目标的设定,集团目标是集团进行目标分解的指导和龙头，也是牵引集团完成各阶段工作的动力源，因此集团目标的设定非常重要。集团目标设定时应主要从以下三个方面来考虑：3.1.1首先要根据集团的中长期发展规划进行设定；年度目标的设定应与中长期战略规划相一致，是中长期发展规划在完成年度分解后的该年度目标。在设定集团年度目标时一定要以中

4、长期战略规划为指导，防止脱离战略规划，主观臆断，自行其事的现象出现。3.1.2应充分考虑外部情况；房地产行业受政策和外部市场的影响比较大，因此在制定目标时要有针对性地收集获取行业相关政策信息和客户需求信息，并进行充分研究。3.1.3密切结合集团的现状，和现实条件是能否实现目标的基础，制定目标时应先进行公司的 SWOT 分析，了解自己的优势、劣势、存在的机会、潜在的威胁，这样才能制定出切实可行的目标。集团目标制定时，应同时制定相应的实施措施，即集团的年度经营计划。按照 BSC（平衡计分卡）的四个角度，集团目标为一般可以包括以下几个方面。A、财务类目标：主要指收入目标和利润目标；B、客户类目标：主

5、要指客户满意度目标；C、内部管理类目标：主要指涉及管理职能的目标和其他专项目标，例如，人力资源目标，绩效考评实施目标，全面预算管理目标等；D、学习成长类目标：全员培训率、员工满意度、员工创新提案率等；3.2 集团公司的目标体系必须以集团的整体战略规划为前提，以集团年度计划为依据进行制订。3.3 集团公司的目标管理体系必须符合集团公司的实际能力和现有水平，并能够解决上年度经营目标实施遗留问题。3.4 集团公司在目标确定上实行“分级确定，隔级审批”的方式。集团公司的目标分为三级：3.4.1一级目标为集团公司目标。3.4.2二级目标为集团公司各部门及下属公司目标。3.4.3三级目标为集团公司及下发公

6、司各岗位目标。3.5 董事会根据集团公司的具体经营状况和对下年度的市场经营预测，下达一级指标给集团公司总裁。3.6 集团公司总裁对目标进行细分形成集团二级目标，并将目标落实到集团的部门和各公司。3.7 各部门负责人将部门目标进行细分，落实到具体的岗位上去，确保“目标无落项，人人有指标”。3.8 由于房地产的经营活动变化较大，为便于开展工作，每个上级应明确下级的下一月度的核心工作。3.9 各级部门必须将分解好的岗位目标报到直接上级处，由直接上级根据具体的工作进行协调和批准。3.10各级部门将确定后的自己部门所有岗位的目标及时报到集团人力资源部进行备案，以备核查和考核之用。4目标的分解落实4.1

7、目标的设定应以可量化的工作业绩（结果目标）为主，同时兼顾资质目标并尽量和绩效考核体系的考核指标相一致。4.2 目标制定的 A-SMART 原则：即认同的、明确的、可衡量的、可达成的、相关性与时限性。目标项目力求明确具体，并作为本年度的工作重点。如属不需努力而能在短时间内完成的工作，不能列为一项目标。4.2.1Special，分解的目标是准确界定的，定量指标要规定清晰的结果；无法定量的指标，要描述出完成的结果；4.2.2Measurable，分解的目标是可测量和评价的，定量指标可按完成的百分比测量；定性指标按照完成的时间和内容作为判断的基础；4.2.3Attainable：分解的目标是有挑战性的

8、；4.2.4Relevant：分解的各目标是相关的，而不是孤立的；4.2.5Time-based：分解的目标要明确规定完成时限。4.3 在目标管理运行中要建立 P 计划D 执中国最庞大的下载资料库行C 检查A 处理（改进）的PDCA 循环，使公司管理始终处于不断改进和提高的良性循环之中。4.4 目标项目不宜过多，以 46 项左右为好，可视具体情况酌情增减。4.5 集团公司的各个部门在确定目标时候，部门负责人应与总裁一起设定本部门具体目标，拟订合理的任务指标及相对应的定责授权、奖罚标准。4.6 各部门的所有成员均应参与设定自己的具体目标。4.7 集团各级目标 11 月底完成制定，12 月 20

9、日完成预算计划。4.8 各级部门负责人应与下级共同拟订实现目标的工作计划。工作计划应确认分管责任人、目标项目、现状目标值、采取措施、检查手段、评价、总结等内容。4.9 各级部门的月度工作计划要紧紧围绕集团公司总目标以及本部门目标进行制订，各级部门负责人还应结合本部门的实际，发动员工认真制订自身的目标计划，保证每个目标值都能落实到部门和人，确保总目标的实现。4.10集团和公司各部门月度工作计划制订完毕以后，汇总报集团办公室，由办公室定期依此检查实现目标的进展情况，并向有关领导和部门反馈。5目标的实施与控制5.1 为确保集团公司目标的实现，各级管理者必须向下属部门、员工阐明其担负的目标职能应达成的

10、结果，进行适当的目标协商与授权。目标体系的建立需要所有管理者的参加。5.2 为对目标完成过程进行有效控制，集团公司建立自动控制系统。控制系统由监督、反馈两条线和分析中心构成。由董事会通过监察审计部和人力资源部会同有关部门根据年度目标实施计划的进度和总裁的指令实施控制和分析。5.3 各部门要围绕集团公司和本部门目标，认真进行月度“PDCA 循环”（本月总结和下月计划）：每月 28 号前制订下月份计划，总结本月计划的实施情况，总裁检查批示。6目标考核及其利用6.1 为保证集团目标的实现，集团公司通过人力资源部推行覆盖各项职能和各个层级的绩效考核体系，对各级部门和个人进行考核评价。6.2 绩效考核结

11、果将作为集团公司制订薪酬福利、激励约束、员工培训、员工晋升等方案的依据。6.3 绩效考核以各岗位完成本岗位目标的程度 中国最庞大的下载资料库 为基本考核依据，考核结果为薪酬和奖金的发放积累相应的数据。6.4 每年年中，由办公室主持召开年中目标修正会，根据上半年各部门和各公司目标达成情况，以及市场和当地政策变化，对涉及相关部门和公司的目标进行修正，6 月 15 日完成所有目标调整，6 月 25 日完成相应的预算修订，由总裁批准下达。6.5 每年年末，由办公室主持进行年度目标总结大会，对年度目标的完成情况、发生偏差的原因以及改进措施等情况进行详细研究，起草并向总裁提交基于企业发展战略长期目标的下年

12、度集团公司执行性总体目标计划，经董事会审议通过后，由总裁批准下达。7附则7.1 本制度由集团人力资源部制订，并负责解释和组织实施。7.2 本制度报董事会批准后施行，修改时亦同。7.3 本制度自颁布之日起施行。本制度施行后，凡既有的类似制度自行终止，与本制度有抵触的制度以本制度为准。8相关文件8.1目标管理程序8.2年度目标管理体系表8.3绩效合同8.4 _月度工作计划表中国最庞大的下载资料库集团 2006 年度目标管理指标体系考核指标销售收入毛利率回款利润资产收益率融资总额预算执行完成情况市 客户满意率定义目标值衡量标准数据来源考核周期度市场占有率客户投诉率开发房屋面积竣工房屋面积新区域、客户

13、、市场开拓建全集团内部组织框架制定各项工作流程和表单建立绩效考核体系理度考核指标建立营销体系建立物资采购体系缩短建设工程周期建立视频会议系统定义目标值衡量标准数据来源考核周期员工合理化建议采纳率成 员工满意率员工晋升员工流失率培训计划完成率中国最庞大的下载资料库各融汇公司 2006 年度目标管理指标体系考 核 考核指标定义维度目标衡量标准数据来源考核周权值每 降 低(融 汇 公1%期重销售收入房款销售收入司)财 务 年、季20扣部分每 降 低(融 汇 公1%回笼房款售房资金入帐财务60融资总额折借资金入帐司)财 务 年、季25扣部分每 降 低(融 汇 公1%司)财 务 年、季10扣部分每 超

14、出(融 汇 公各项管理费用、工程建设成本、现金流出人力成本、财务分费用的支出客 户与 市 新项目取新项目立项场20得扣发展部分每 降 低1%集团投资年、季12部1%扣 司)财 务 年、季15考 核 考核指标定义维度经核实过的房目标衡量标准数据来源考核周权值超出一次期重客户投诉 屋质量、服务质次数量的投诉电话记录XXX 市场 按实际扣3部发生分每 降 低监理单位、施工合作商满单位、材料供应意率单位的评价分每延误 5工程进度分项分步节点按时完工完成工程量率分内 部达成与施工单管理工程质量位签订的质量15优良率目标集团三大模式模式执行的执行完成情合格率况分领导小组未达标扣模式执行年、季5分证书未达标

15、扣建委颁发年2扣管理部天集团技术年、季8扣查5%第三方调年5考 核 考核指标定义维度目标衡量标准数据来源考核周权值每 降 低期重员工满意 员工满意度调学 习 率与 成长5培训计划培训大纲实施完成率查5%集团人力年扣资源部分每 降 低5%集团人力年、季4扣资源部分1某公司 2006 年度目标管理指标体系定义目 标 衡量标准值回笼房款对外销售收入售房资金入帐非住宅销售收入各项管理费用、营销每 超 出现金流出费用、人力成本、财分务费用支出1%扣(XXX)财务部年、季数据来源考 核 周期每降低 1%扣分(XXX)财务部年、季每降低 1%扣分(XXX)财务部年、季核 维 考核指标核 维 考核指标定义目

16、标 衡量标准值数据来源考 核 周期按售房节点要求完序时进度销售率成销售目标按租赁节点要求完序时进度租赁率成租赁目标购房顾客对服务质客户满意率量满意程度对顾客和业主投诉客户投诉处理及在规定时间内响应时率速度开设非住宅中介开设非住宅中介门2门店模式执行合格率行完成情况店集团三大模式的执每 延 误 5 天 扣 集团经营管年、季分理部年、季分理部每 延 误 5 天 扣 集团经营管户 与每降低 1%扣分第三方调查年超出一天扣分(XXX)市场部年、季未完成扣分XXX模式执行领未达标扣分导小组损失 0-5 万元扣年、季年、季部 管因签约失误造成经合同损失济损失分；5-10 万元扣按 实 际成本合约部分；10

17、 万以上当月发生绩效为 0 分集团人力资员工满意率员工满意度调查每降低 5%扣分源部年习 与核 维 考核指标定义目 标 衡量标准值数据来源考 核 周期集团人力资培训计划完成率培训大纲实施百汇 2006 年度目标管理指标体系维 考核指标定义目标值衡量标准数据来源每降低 5%扣分源部年、季考 核 周期每 降 低1%扣(百汇公司)财融资额度折借资金入帐对集团内部物资供应销内：销售收入售金额、对集团外部物资外：销售金额各项管理费用、采购成每 超 出1%扣(百汇公司)财现金流出本、人力成本、财务费用分的支出与客户满意率评价招标审查否决招标文件审查未通过次数外部供应商对百汇综合分部每 降 低1%扣 集团经

18、营管理年务部分务部每 降 低1%扣(百汇公司)财分务部年、季年、季年、季发 生 一 次 扣按 实 际招投标委员会分发生维 考核指标定义目标值衡量标准数据来源考 核 周期材料供应延误材料供应在规定时间内次数未及时到位良率评级要求，建立评定级别率要求管 率成情况每延误 3 天扣各项目公司工分程部年分部每 降 低1%扣 各项目公司工分程部年、季每 降 低5%扣 集团成本合约战略供应商优根据集团对战略供应商材料质量合格每批材料供应符合质量年、季未达标扣 模式执行领导分小组模式执行合格集团三大模式的执行完年、季损失 0-5 万元扣因工作失误造成经济损合同损失金额失分；5-10 万元扣成本合约部分；10

19、万以上当月绩效为 0 分按 实 际发生不得发生营私舞弊、吃拿廉洁奉公合格卡要、索贿受贿等违纪现率象每 降 低5%扣 集团人力资源与 员工满意率培训计划完成培训大纲实施率集团人力资源部 2006 年度目标管理指标体系分部员工满意度调查分部每 降 低5%扣 集团人力资源年分部发生发生一次得 0 集团审计监察按 实 际年、季维 考核指标定义目 标 衡量标准值数 据 来 考 核 周源期指实际发生工资总额、福人力资源成本的控利费用、培训经费、招聘制率费用等与预算之比指试用期人员流失数与报试用期员工流失率到人数之比指实际招聘天数，与规定招聘天数之比。(普通员工招聘及时率30 天到岗，部门经理以上员工 60

20、 天到岗)指实际处理投诉天数与规员工投诉处理及时定天数之比(投诉处理 5率个工作日回复)模 式 执集团三大模式的执行完成模式执行合格率情况小组建立推行：薪酬、培训、人力资源管理模式招聘、绩效(目标计划跟踪优良率考核)管理模式整体评价员工合理化建议采 指实际采纳合理化建议数纳率与提交建议数之比每递减 5%扣分层公 司 高年每降低 5%扣分办公室未达标扣分分门每 超 出1天 扣 投 诉 部分门每 超 出5天 扣 用 人 部分源部每 超 出20%扣 人 力 资每超出 1%扣分 财务部年、季年、季与年、季年、季行 领 导 年、季管年、季维 考核指标定义目 标 衡量标准值数 据 来 考 核 周源人 力

21、资期年源部公 司 高员工满意率指员工满意度调查统计指当年晋升员工数占员工每递减 5%扣分与 员工晋升率总数之比指流失员工数占员工总数员工流失率之比指实际完成培训次数与计培训计划完成率划之比每递减 5%扣分层审 计 监年每超出 5%扣分察部审 计 监年每降低 10%扣分察部年、季集团办公室 2006 年度目标管理指标体系定义目标值衡量标准维 考核指标数据来源考核周期指实际发生的办公资产采购、办行政费用控制公、车辆、管理费用等与预算之率比固定资产管理 指固定资产采购、使用、维护、优良率报废全过程控制整体评价分部每降低5%扣 审计监察分部每超出1%扣 集团财务年、季年、季维 考核指标定义目标值衡量标

22、准数据来源考核周期指公文管理、信息传递、咨询、行政服务满意网络畅通、设备调度等行政服务率工作各类活动组织指各类活动效果评价满意率模式执行合格集团三大模式的执行完成情况率建立推行：公文管理、资产管理、行政管理模式保密、网络维护、目标计划制定优良率管理模式整体评价建立推行：CIS、网站、各类活动每降低5%扣 模式执行策划、文化宣传等管理模式整体率评价行政督办及时 指实际检查督办周期与计划周期率之比次数缺现象次数法恢复分部分部网络管理失误 指网站内容差错、受病毒破坏无发 生 一 次 扣 审计监察档案管理失误 指档案保管出现遗失、破损、残分领导小组分部每降低5%扣 人力资源分领导小组分部未 达 标 扣

23、 模式执行每降低5%扣 人力资源分部每降低5%扣 人力资源与年、季年、季年、季年、季管 文化模式优良年、季每超出5%扣公司高层年、季分发 生 一 次 扣 审计监察年、季年、季维 考核指标定义目标值衡量标准数据来源考核周期印章管理失误 指印章盖章失误造成公司经济、0率法律诉讼风险讼名誉损失指因公司法律条款不严密造成诉0分生分生发生一次得 0 按实际发发生一次得 0 按实际发年、季年、季与每递减5%扣 人力资源员工满意率指员工满意度调查统计分集团财务部 2006 年度目标管理指标体系考 核 考核指标定义维度目标值审 计每降低 1%销售收入各项开票收入财务60回笼房款售房资金入帐扣分部每降低 1%审

24、 计扣监 察 年、季 10分部监 察 年、季 10衡量标准数 据 考 核 权来源周期重部年考 核 考核指标定义维度目标值衡量标准数 据 考 核 权来源周期重每降低 1%审 计融资总额折借资金入帐扣监 察 年、季 10分部各项管理费用、工程每超出 1%现金流出建设成本、人力成扣分本、财务费用的支出指实际应缴税金与税负节约销售收入之比与上率年度相比财务预算 指实际发生与预算准确率客 户指费用报销、请款、与 市 财务服务财务咨询等内部服场5满意率务工作扣分部每降低 5%资 源 年、季 5人 力之比扣分部每超出 1%监 察 年、季 10扣分部审 计每超出 1%监 察 年、季 10部审 计监 察 年、季

25、 10审 计考 核 考核指标定义维度目标值衡量标准数 据 考 核 权来源周期重模 式模式执行 集团三大模式的执合格率行完成情况分领 导小组建立推行：预算、成财务管理 本管理、会计核算、每降低 5%办 公模式优良 财务结算、会计电算扣分率内 部评价管理资金管理 指资金流量保障业30优良率财务分析 指各项财务分析报及时率会计档案指档案保管出现遗管理失误失、破损、残缺现象次数融资及时 指在规定时间内足率额完成融资任务天扣分部每延迟 3监 察 年、季 2扣分部审 计发生一次监 察 年、季 2告在规定时间完成天扣分高层审 计每超出 1 公 司年、季 2务需要整体评价扣分高层每降低 5%公 司年、季 4化

26、等管理模式整体室年、季 10未达标扣 执 行年、季 10考 核 考核指标定义维度目标值衡量标准数 据 考 核 权来源周期重按 实税收处罚指被税务机关处罚0金额指印章盖章失误造印章管理成公司经济、名誉损 0失误失指资金被骗、被盗等资金安全现象学 习人 力与 成 员工满意 指员工满意度调查长5率统计扣分部每递减 5%资 源 年50得 0分生发生一次际 发 年、季范得 0分生按 实防发生一次际 发 年、季范得 0分生按 实防发生一次际 发 年、季范防集团投资发展部 2006 年度目标管理指标体系考 核 考核指标定义维度目标值指实际投资回报金投资回报额与立项报告预测率财务20投资业务指实际发生业务费费

27、用控制用与预算之比率客 户 受让新项指取得平米新与 市 目个数场60项目数建筑面积目储备扣分部分部年15项目储备指取得平米项每降低 5%财 务少 1 个扣 财 务年15扣分部每降低 1%财 务年、季 5之比扣分部每降低 1%财 务年、季 15衡量标准数 据 考 核 权来源周期重考 核 考核指标定义维度目标值衡量标准数 据 考 核 权来源周期重合作开发指取得平米开房屋面积发面积处置不良指实际处置不良资资产项目产数收购股权指收购股权数项目每降低 5%财 务年扣分部年分部年分部模 式5少 1 个扣 财 务10少 1 个扣 财 务15模式执行集团三大模式的执合格率行完成情况未达标扣执 行年、季 5分领

28、 导小组投资评估指投资效果整体评内 部 优良率管理15估每半个月提供土地每降低 5%公 司年扣分每延误1高层7投资分析出让、不良资产拍报告书卖、股权转让项目分分析评估报告天公 司 年、扣3高层季、月按 实投资资金指投资失误造成回损失报率为 0得 0分生发生一次际 发 年、季范防考 核 考核指标定义维度目标值衡量标准数 据 考 核 权来源周期重学 习人 力与 成 员工满意指员工满意度调查长5集团成本合约部 2006 年度目标管理指标体系考核维 考核指标定义度指项目签证、材料核决 算 内 审价、内审等决算核减金核减率额与预算之比财务决 算 外 审60核减率算之比签 证 准 确 指签证金额与实际金率

29、额之比分察部行审计核减金额与决指委托审计事务所进审 计 事每超出%1 扣务 所 报 年、季 15分告每超出%1 扣 审 计 监年、季 15每超出%1 扣财务部年、季 15分目 标 衡量标准值数 据 来 考 核源权率统计扣分部每递减 5%资 源 年5周期 重考核维 考核指标定义度项 目 预 算 指项目决算与预算之目 标 衡量标准值数 据 来 考 核源权周期 重准确率比每超出%1 扣财务部年、季 15分每延误 1 天扣 审 计 监年、季 8分察部年、季 5分察部年、季 7分损失 0-5 万元扣分；5-10察部每延误 1 天扣 审 计 监每延误 1 天扣 审 计 监决 算 审 计 指在规定时间完成决

30、及时性客户与合 同 审 核 指在规定时间内完成市场及时率20招 投 标 及 指在规定时间内完成时率招投标工作合同审核工作算审计工作合 同 损 失 因工作失误造成经济内部管 金额理绩效为 0 分15模 式 执 行 集团三大模式的执行合格率学习与员 工 满 意 指员工满意度调查统成长率5计分完成情况损失10万以上当月万元扣分；审 计 监年、季 10察部模 式 执未 达 标 扣行 领 导 年、季 5分小组每递减 5%扣 人 力 资年源部5集团技术管理部 2006 年度目标管理指标体系考 核 考核指标定义维度目标值项 目成 本指设计前后项目设 计控 制图纸预算之比财务率20设 计费 用费用与预算之控制

31、率比解 决技 术 指在规定时间内每延误 1 项 目 公问 题及 时 解决技术问题速客 户率与 市项 目设 计 指在规定时间内场及时率15设 计优 化 指设计优化方案满意度整体评价扣分层每降低 5%公 司 高年5项目设计速度天扣分司每延误 1 项 目 公年、季 5度天扣分司年、季 5扣分指实际发生设计每超出 1%财务部年、季 10扣分约部每超出 1%成 本 合年、季 10衡量标准数 据 来 考 核 权源周期重考 核 考核指标定义维度目标值衡量标准数 据 来 考 核 权源周期重设 计成 果指设计成果整体后 评估 优评估良率指设计图纸实际设 计图 纸差错处与规定差差错率错处之比内 部设 计变 更 指

32、超出规定发生管理次数60解 决技 术指解决技术问题问 题准 确效率率模 式执 行 集团三大模式的合格率学 习与 成 员 工满 意 指员工满意度调长5率查统计扣分源部每递减 5%人 力 资年5执行完成情况模 式 执未达标扣行 领 导 年、季 5分小组扣分司每超出 5%项 目 公年、季 10设计变更次数次扣分司每超出 1 项 目 公年、季 15扣分司每超出 1%项 目 公年、季 15扣分层每降低 5%公 司 高年15集团经营管理部 2006 年度目标管理指标体系考 核 考核指标定义维度目标值财务销售费用指实际销售费用5控制率序时进度规定价格内完成销售率销售目标项目市场客 户定位准确与 市率场产品定

33、位指产品定位整体60准确率营销合作评级要求，建立商优良率评定级别评价指对营销合作商扣分层每降低 5%成 本 合扣年约部分10每降低 5%公 司 高年、季 15评价指市场定位整体扣分层每降低 5%公 司 高年、季 15天扣分与预算之比指在规定时间和每 延 误 5XXX年、季 15扣分每超出 1%财务部年、季 5衡量标准数 据 来 考 核 权源周期重考 核 考核指标定义维度目标值衡量标准数 据 来 考 核 权源周期重发展 XXX指发展会员数会会员数指在规定时间完营销方案成营销方案整体准确率评价市场调研指在规定时间完报告准确成调研报告整体率内 部建立执行：能够管理快 速 复 制 的 产30经营模式品

34、、营销思路的优良率管理模式运作整体评价模式执行集团三大模式的合格率学 习员工满意指员工满意度调与 成率长查统计执行完成情况评价每少 10 家 经 营 管年、季 5扣分每降低 5%公 司 高扣年、季 10层分每降低 5%公 司 高扣年、季 10层分理部模 式 执每降低 5%行 领 导 年、季 5扣分小组模 式 执未 达 标 扣行 领 导 年、季 5分小组每递减 5%人 力 资年扣分源部5考 核 考核指标定义维度目标值衡量标准数 据 来 考 核 权源周期重5集团审计监察部 2006 年度目标管理指标体系考 核 考核指标定义维度审计管理指管理费用审计费用核减减少与预算之比率审计项目财务费用核减20率

35、审计销售指销售费用审计费用核减减少与预算之比率分1%扣 财务部年、季 6减少与预算之比分每 超 出指项目费用审计1%扣 财务部年、季 8分每 超 出1%扣 财务部年、季 6目标 衡量标准数 据 来 考核值每 超 出源权周期重考 核 考核指标定义维度财税审计指在规定时间完目标 衡量标准数 据 来 考核值每延误 1天分每延误 1源权周期重及时率成财税审计工作公 司 高扣年、季 10层客户离任审计指在规定时间完30及时率成离任审计工作分天公 司 高扣年、季 10层每延误 1专项审计指在规定时间完及时率成专项审计工作分指在规定时间完审计报告成审计报告整体准确率评价内 部预警管理按预警方案实施管理合格率

36、45指在审计监察过有效事前程中提出有效控控制次数制改进方案次数不足 1 次 公 司 高年、季 10扣分层效果整体评价分5%分每 降 低公 司 高扣年、季 10层5%每 降 低公 司 高扣年、季 10层天公 司 高扣年、季 10层考 核 考核指标定义维度模式执行集团三大模式的目标 衡量标准数 据 来 考核值源权周期重合格率执行完成情况模 式 执未达标扣行 领 导 年、季 5分小组每 降 低5%分发生一次按 实 际防年、季得 0分发生发生一次按 实 际范防年、季得 0分发生发生一次按 实 际范防年、季得 0分发生范防年、季得 0分发生范扣 办公室年、季 10监察模式建立执行：审计、执行合格监察管理

37、模式的率整体评价0金额资金安全盗等现象保密事项指泄密事项指因公司法律条法律诉讼款不严密造成诉0风险讼学 习员工满意指员工满意度调成长率5查统计0罚指资金被骗、被0税收处罚指被税务机关处发生一次按 实 际每 递 减5%分人 力 资扣年源部5目标管理程序目标管理程序年度经营目标董事会召开年度目标平衡会集团办公室对集团各部门、公司下达目标集团办公室与下属部门、员工签定绩效合同集团各部门、公司纳入季度年度考核集团人力资源部、各公司行政人事部绩效合同发 约 人 姓受约人姓名所 属 部 门担 任 职 务合约有效期日名所 属 部 门担 任 职 务财 务 指 标客 户 关 系内 部 管 理权 重 类 别比重

38、100%年度汇总、提出改进意见集团办公室自_年_月_日至_年_月_受约人签名绩效指标财务指标客户关系内部管理学习成长1234123412341234权重考核标准数据来源学 习 成 长实际完成得分_月度工作计划表部门：_职务：_姓名：_日期：_分分类类重要紧急事重工作内容工作内容衡量标衡量标准准完成日完成日期期责任人责任人完成完成情况情况直接直接上级上级要不临时追本月有效工作完成进度（用百分比表示）填表说明：工作内容每项 10 分，评价结果：A(有效果、有效率事项 )、B(有效果、无效率事项 )、C(无效果、有效率事项 )、D(无效果、无效率事项 )表示中国中国最庞大的下载资料库最庞大的下载资料库。