《【通融地产集团目标管理制度】1266.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《【通融地产集团目标管理制度】1266.docx（35页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、目标管理理制度1 总 则则1.1 为实现集集团发展展战略发发展规划划，使集集团公司司各公司司、部门门的经营营计划有有效执行行，使各各个部门门能明确确自身工工作的重重点，保保证集团团公司的的可持续续发展，集集团公司司在内部部管理上上实行岗岗位目标标管理制制（MBBO）。1.2 目标管理理（Maanaggemeent By Objjectt）是国国际流行行的一种种先进的的科学管管理模式式，也是是执行力力的关键键。根据据注重结结果的执执行力原原则，通通过由决决策者提提出组织织在一定定时期内内适应外外部环境境的企业业发展战战略总目目标，然然后由组组织内各各部门和和员工根根据总目目标确定定各自的的分目标
2、标，并在在获得适适当资源源配置和和授权的的前提下下积极主主动为各各自的分分目标而而奋斗。1.3 集团公司司的目标标管理体体制遵循循“一个中中心，三三个阶段段，四个个环节”的管理理原则。1.3.1 一个中心心：以目目标为中中心。1.3.2 三个环节节：目标标确定、目标实实施，目目标考核核。1.3.3 四个阶段段：计划划、执行行、检查查、改进进。1.4 集团公司司的目标标管理体体系实行行从上之之下的建建立原则则，所有有目标必必须落实实到岗位位上，具具体到人人。1.5 集团公司司的目标标在制定定时必须须遵循SSMARRT原则则。1.6 本制度适适用于集集团公司司所有员员工。2 目标的管管理部门门与职
3、责责2.1 办公室为为集团公公司的目目标管理理体系的的管理部部门，人人力资源源部是对对目标管管理进行行过程控控制和跟跟踪考核核的部门门。2.2 办公室负负责组织织目标的的制订和和确定，并并组织目目标平衡衡会，对对集团公公司各公公司和各各部门的的目标进进行平衡衡，确保保分目标标能完成成总目标标和各部部门目标标之间的的协调一一致。2.3 所有部门门在完成成本部门门目标分分解后，集集团人力力资源部部对集团团各部门门及各公公司总经经理签订订绩效合合同，各各公司行行政人事事部对部部门经理理签订绩绩效合同同，并报报至集团团人力资资源部进进行备案案。2.4 人力资源源部应根根据具体体的工作作状况安安排各部部
4、门的绩绩效面谈谈工作，确确保目标标的完成成以及员员工的改改进。3 目标的确确定3.1 集团目标标的设定定,集团团目标是是集团进进行目标标分解的的指导和和龙头，也也是牵引引集团完完成各阶阶段工作作的动力力源，因因此集团团目标的的设定非非常重要要。集团团目标设设定时应应主要从从以下三三个方面面来考虑虑：3.1.1 首先要根根据集团团的中长长期发展展规划进进行设定定；年度度目标的的设定应应与中长长期战略略规划相相一致，是是中长期期发展规规划在完完成年度度分解后后的该年年度目标标。在设设定集团团年度目目标时一一定要以以中长期期战略规规划为指指导，防防止脱离离战略规规划，主主观臆断断，自行行其事的的现象
5、出出现。3.1.2 应充分考考虑外部部情况；房地产产行业受受政策和和外部市市场的影影响比较较大，因因此在制制定目标标时要有有针对性性地收集集获取行行业相关关政策信信息和客客户需求求信息，并并进行充充分研究究。3.1.3 密切结合合集团的的现状，和和现实条条件是能能否实现现目标的的基础，制制定目标标时应先先进行公公司的SSWOTT分析，了了解自己己的优势势、劣势势、存在在的机会会、潜在在的威胁胁，这样样才能制制定出切切实可行行的目标标。集团团目标制制定时，应应同时制制定相应应的实施施措施，即即集团的的年度经经营计划划。按照BSSC（平平衡计分分卡）的的四个角角度，集集团目标标为一般般可以包包括以
6、下下几个方方面。A、财务务类目标标：主要要指收入入目标和和利润目目标；B、客户户类目标标：主要要指客户户满意度度目标；C、内部部管理类类目标：主要指指涉及管管理职能能的目标标和其他他专项目目标，例例如，人人力资源源目标，绩绩效考评评实施目目标，全全面预算算管理目目标等；D、学习习成长类类目标：全员培培训率、员工满满意度、员工创创新提案案率等；3.2 集团公司司的目标标体系必必须以集集团的整整体战略略规划为为前提，以以集团年年度计划划为依据据进行制制订。3.3 集团公司司的目标标管理体体系必须须符合集集团公司司的实际际能力和和现有水水平，并并能够解解决上年年度经营营目标实实施遗留留问题。3.4
7、集团公司司在目标标确定上上实行“分级确确定，隔隔级审批批”的方式式。集团团公司的的目标分分为三级级：3.4.1 一级目标标为集团团公司目目标。3.4.2 二级目标标为集团团公司各各部门及及下属公公司目标标。3.4.3 三级目标标为集团团公司及及下发公公司各岗岗位目标标。3.5 董事会根根据集团团公司的的具体经经营状况况和对下下年度的的市场经经营预测测，下达达一级指指标给集集团公司司总裁。3.6 集团公司司总裁对对目标进进行细分分形成集集团二级级目标，并并将目标标落实到到集团的的部门和和各公司司。3.7 各部门负负责人将将部门目目标进行行细分，落落实到具具体的岗岗位上去去，确保保“目标无无落项，
8、人人人有指指标”。3.8 由于房地地产的经经营活动动变化较较大，为为便于开开展工作作，每个个上级应应明确下下级的下下一月度度的核心心工作。3.9 各级部门门必须将将分解好好的岗位位目标报报到直接接上级处处，由直直接上级级根据具具体的工工作进行行协调和和批准。3.10 各级部门门将确定定后的自自己部门门所有岗岗位的目目标及时时报到集集团人力力资源部部进行备备案，以以备核查查和考核核之用。4 目标的分分解落实实4.1 目标的设设定应以以可量化化的工作作业绩（结结果目标标）为主主，同时时兼顾资资质目标标并尽量量和绩效效考核体体系的考考核指标标相一致致。4.2 目标制定定的A-SMAART原原则：即认
9、同的的、明确确的、可可衡量的的、可达达成的、相关性性与时限限性。目标标项目力力求明确确具体，并并作为本本年度的的工作重重点。如如属不需需努力而而能在短短时间内内完成的的工作，不不能列为为一项目目标。4.2.1 Specciall，分解解的目标标是准确确界定的的，定量量指标要要规定清清晰的结结果；无法定定量的指指标，要要描述出出完成的的结果；4.2.2 Meassuraablee，分解解的目标标是可测测量和评评价的，定定量指标标可按完完成的百百分比测测量；定性指指标按照照完成的的时间和和内容作作为判断断的基础础；4.2.3 Attaainaablee：分解的的目标是是有挑战战性的；4.2.4 R
10、eleevannt：分分解的各各目标是是相关的的，而不不是孤立立的；4.2.5 Timee-baasedd：分解解的目标标要明确规规定完成成时限。4.3 在目标管管理运行行中要建建立P计计划D执中国国最庞大大的下载载资料库库行C检查查A处理理（改进进）的PPDCAA循环，使使公司管管理始终终处于不不断改进进和提高高的良性性循环之之中。4.4 目标项目目不宜过过多，以以46项左左右为好好，可视视具体情情况酌情情增减。4.5 集团公司司的各个个部门在在确定目目标时候候，部门门负责人人应与总总裁一起起设定本本部门具具体目标标，拟订订合理的的任务指指标及相相对应的的定责授授权、奖奖罚标准准。4.6 各
11、部门的的所有成成员均应应参与设设定自己己的具体体目标。4.7 集团各级级目标111月底底完成制制定，112月220日完完成预算算计划。4.8 各级部门门负责人人应与下下级共同同拟订实实现目标标的工作作计划。工作计计划应确确认分管管责任人人、目标标项目、现状目目标值、采取措措施、检检查手段段、评价价、总结结等内容容。4.9 各级部门门的月度度工作计计划要紧紧紧围绕绕集团公公司总目目标以及及本部门门目标进进行制订订，各级级部门负负责人还还应结合合本部门门的实际际，发动动员工认认真制订订自身的的目标计计划，保保证每个个目标值值都能落落实到部部门和人人，确保保总目标标的实现现。4.10 集团和公公司各
12、部部门月度度工作计计划制订订完毕以以后，汇汇总报集集团办公公室，由由办公室室定期依依此检查查实现目目标的进进展情况况，并向向有关领领导和部部门反馈馈。5 目标的实实施与控控制5.1 为确保集集团公司司目标的的实现，各各级管理理者必须须向下属属部门、员工阐阐明其担担负的目目标职能能应达成成的结果果，进行行适当的的目标协协商与授授权。目目标体系系的建立立需要所所有管理理者的参参加。5.2 为对目标标完成过过程进行行有效控控制，集集团公司司建立自自动控制制系统。控制系系统由监监督、反反馈两条条线和分分析中心心构成。由董事会会通过监监察审计计部和人人力资源源部会同同有关部部门根据据年度目目标实施施计划
13、的的进度和和总裁的指令实实施控制制和分析析。5.3 各部门要要围绕集集团公司司和本部部门目标标，认真真进行月月度“PDCCA循环环”（本月月总结和和下月计计划）：每月288号前制制订下月月份计划划，总结结本月计计划的实实施情况况，总裁裁检查批批示。6 目标考核核及其利利用6.1 为保证集集团目标标的实现现，集团团公司通通过人力力资源部部推行覆覆盖各项项职能和和各个层层级的绩绩效考核核体系，对对各级部部门和个个人进行行考核评评价。6.2 绩效考核核结果将将作为集集团公司司制订薪薪酬福利利、激励励约束、员工培培训、员员工晋升升等方案案的依据据。6.3 绩效考核核以各岗岗位完成成本岗位位目标的的程度
14、中中国最庞庞大的下下载资料料库为基基本考核核依据，考考核结果果为薪酬酬和奖金金的发放放积累相相应的数数据。6.4 每年年中中，由办办公室主主持召开开年中目目标修正正会，根根据上半半年各部部门和各各公司目目标达成成情况，以以及市场场和当地地政策变变化，对对涉及相相关部门门和公司司的目标标进行修修正，66月155日完成成所有目目标调整整，6月月25日日完成相相应的预预算修订订，由总总裁批准准下达。6.5 每年年末末，由办办公室主主持进行行年度目目标总结结大会，对对年度目目标的完完成情况况、发生生偏差的的原因以以及改进进措施等等情况进进行详细细研究，起起草并向向总裁提提交基于于企业发发展战略略长期目
15、目标的下下年度集集团公司司执行性性总体目目标计划划，经董董事会审审议通过过后，由由总裁批批准下达达。7 附则7.1 本制度由由集团人人力资源源部制订订，并负负责解释释和组织织实施。7.2 本制度报报董事会会批准后后施行，修修改时亦亦同。7.3 本制度自自颁布之之日起施施行。本本制度施施行后，凡凡既有的的类似制制度自行行终止，与与本制度度有抵触触的制度度以本制制度为准准。8 相关关文件8.1 目标标管理程程序8.2 年度度目标管管理体系系表8.3 绩效效合同8.4 _月度度工作计计划表中国最庞庞大的下下载资料料库 集团20006年年度目标标管理指指标体系系考核维度度考核指标标定义目标值衡量标准准
16、数据来源源考核周期期权重财务销售收入入毛利率回款利润资产收益益率融资总额额预算执行行完成情情况客户与市市场客户满意意率市场占有有率客户投诉诉率开发房屋屋面积竣工房屋屋面积新区域、客户、市场开开拓内部管理理建全集团团内部组组织框架架制定各项项工作流流程和表表单建立绩效效考核体体系建立营销销体系建立物资资采购体体系缩短建设设工程周周期建立视频频会议系系统员工合理理化建议议采纳率率学习与成成长员工满意意率员工晋升升员工流失失率培训计划划完成率率中国最庞庞大的下下载资料料库各融汇公公司20006年年度目标标管理指指标体系系考核维度度考核指标标定义目标值衡量标准准数据来源源考核周期期权重财务60销售收入
17、入房款销售售收入每降低11%扣 分分(融汇公公司)财财务部年、季20回笼房款款售房资金金入帐每降低11%扣 分分(融汇公公司)财财务部年、季25融资总额额折借资金金入帐每降低11%扣 分分(融汇公公司)财财务部年、季10现金流出出各项管理理费用、工程建建设成本本、人力力成本、财务费费用的支支出每超出11%扣 分(融汇公公司)财财务部年、季15客户与市市场20新项目取取得新项目立立项每降低11%扣 分分集团投资资发展部部年、季12客户投诉诉次数经核实过过的房屋屋质量、服务质质量的投投诉电话话记录超出一次次扣 分分XXX市市场部按实际发发生3合作商满满意率监理单位位、施工工单位、材料供供应单位位的
18、评价价每降低55%扣 分分第三方调调查年5内部管理理15工程进度度按时完完工率分项分步步节点完完成工程程量每延误55天扣 分分集团技术术管理部部年、季8工程质量量优良率率达成与施施工单位位签订的的质量目目标未达标扣扣 分建委颁发发证书年2模式执行行合格率率集团三大大模式的的执行完完成情况况未达标扣扣 分模式执行行领导小小组年、季5学习与成成长5员工满意意率员工满意意度调查查每降低55%扣 分分集团人力力资源部部年1培训计划划完成率率培训大纲纲实施每降低55%扣 分分集团人力力资源部部年、季4某公司220066年度目目标管理理指标体体系考核维度度考核指标标定义目标值衡量标准准数据来源源考核周期期
19、权重财务60回笼房款款售房资金金入帐每降低11%扣 分分(XXXX)财务务部年、季35对外销售售收入非住宅销销售收入入每降低11%扣 分分(XXXX)财务务部年、季10现金流出出各项管理理费用、营销费费用、人人力成本本、财务务费用支支出每超出11%扣 分(XXXX)财务务部年、季15客户与市市场30序时进度度销售率率按售房节节点要求求完成销销售目标标每延误55天扣 分分集团经营营管理部部年、季10序时进度度租赁率率按租赁节节点要求求完成租租赁目标标每延误55天扣 分分集团经营营管理部部年、季5客户满意意率购房顾客客对服务务质量满满意程度度每降低11%扣 分分第三方调调查年2客户投诉诉处理及及时
20、率对顾客和和业主投投诉在规规定时间间内响应应速度超出一天天扣 分(XXXX)市场场部年、季3开设非住住宅中介介门店开设非住住宅中介介门店2未完成扣扣 分分XXX年、季10内部管理理5模式执行行合格率率集团三大大模式的的执行完完成情况况未达标扣扣 分模式执行行领导小小组年、季2合同损失失因签约失失误造成成经济损损失损失0-5万元元扣 分；55-100万元扣扣 分分；100万以上上当月绩绩效为00分成本合约约部按实际发发生3学习与成成长5员工满意意率员工满意意度调查查每降低55%扣 分分集团人力力资源部部年1培训计划划完成率率培训大纲纲实施每降低55%扣 分分集团人力力资源部部年、季4百汇2000
21、6年年度目标标管理指指标体系系考核维度度考核指标标定义目标值衡量标准准数据来源源考核周期期权重财务60融资额度度折借资金金入帐每降低11%扣 分分(百汇公公司)财财务部年、季20销售收入入对集团内内部物资资供应销销售金额额、对集集团外部部物资销销售金额额内：外：每降低11%扣 分分(百汇公公司)财财务部年、季30现金流出出各项管理理费用、采购成成本、人人力成本本、财务务费用的的支出每超出11%扣 分(百汇公公司)财财务部年、季10客户与市市场15客户满意意率外部供应应商对百百汇综合合评价每降低11%扣 分分集团经营营管理部部年5招标审查查否决次次数招标文件件审查未未通过发生一次次扣 分招投标委
22、委员会按实际发发生5材料供应应延误次次数材料供应应在规定定时间内内未及时时到位每延误33天扣 分分各项目公公司工程程部年、季5内部管理理20战略供应应商优良良率根据集团团对战略略供应商商评级要要求，建建立评定定级别每降低55%扣 分分集团成本本合约部部年10材料质量量合格率率每批材料料供应符符合质量量要求每降低11%扣 分分各项目公公司工程程部年、季5模式执行行合格率率集团三大大模式的的执行完完成情况况未达标扣扣 分模式执行行领导小小组年、季2合同损失失金额因工作失失误造成成经济损损失损失0-5万元元扣 分；55-100万元扣扣 分分；100万以上上当月绩绩效为00分成本合约约部按实际发发生3
23、廉洁奉公公合格率率不得发生生营私舞舞弊、吃吃拿卡要要、索贿贿受贿等等违纪现现象发生一次次得0 分集团审计计监察部部按实际发发生防范学习与成成长5员工满意意率员工满意意度调查查每降低55%扣 分分集团人力力资源部部年1培训计划划完成率率培训大纲纲实施每降低55%扣 分分集团人力力资源部部年、季4集团人力力资源部部20006年度度目标管管理指标标体系考核维度度考核指标标定义目标值衡量标准准数据来源源考核周期期权重财务5人力资源源成本的的控制率率指实际发发生工资资总额、福利费费用、培培训经费费、招聘聘费用等等与预算算之比每超出11%扣 分财务部年、季5客户与市市场30试用期员员工流失失率指试用期期人
24、员流流失数与与报到人人数之比比每超出220%扣扣 分人力资源源部年、季10招聘及时时率指实际招招聘天数数，与规规定招聘聘天数之之比。(普通员员工300天到岗岗，部门门经理以以上员工工60天天到岗)每超出55天扣 分用人部门门年、季10员工投诉诉处理及及时率指实际处处理投诉诉天数与与规定天天数之比比(投诉诉处理55个工作作日回复复)每超出11天扣 分投诉部门门年、季10内部管理理40模式执行行合格率率集团三大大模式的的执行完完成情况况未达标扣扣 分模式执行行领导小小组年、季10人力资源源管理模模式优良良率建立推行行：薪酬酬、培训训、招聘聘、绩效效(目标标计划跟跟踪考核核)管理理模式整整体评价价每
25、降低55%扣 分分办公室年、季20员工合理理化建议议采纳率率指实际采采纳合理理化建议议数与提提交建议议数之比比每递减55%扣 分分公司高层层 年10学习与成成长25员工满意意率指员工满满意度调调查统计计每递减55%扣 分分人力资源源部年5员工晋升升率指当年晋晋升员工工数占员员工总数数之比每递减55%扣 分分公司高层层年5员工流失失率指流失员员工数占占员工总总数之比比每超出55%扣 分分审计监察察部年5培训计划划完成率率指实际完完成培训训次数与与计划之之比每降低110%扣扣 分审计监察察部年、季10集团办公公室20006年年度目标标管理指指标体系系考核维度度考核指标标定义目标值衡量标准准数据来源
26、源考核周期期权重财务10行政费用用控制率率指实际发发生的办办公资产产采购、办公、车辆、管理费费用等与与预算之之比每超出11%扣 分集团财务务部年、季5固定资产产管理优优良率指固定资资产采购购、使用用、维护护、报废废全过程程控制整整体评价价每降低55%扣 分分审计监察察部年、季5客户与市市场20行政服务务满意率率指公文管管理、信信息传递递、咨询询、网络络畅通、设备调调度等行行政服务务工作每降低55%扣 分分人力资源源部年、季10各类活动动组织满满意率指各类活活动效果果评价每降低55%扣 分分人力资源源部年、季10内部管理理65模式执行行合格率率集团三大大模式的的执行完完成情况况未达标扣扣 分模式
27、执行行领导小小组年、季10行政管理理模式优优良率建立推行行：公文文管理、资产管管理、保保密、网网络维护护、目标标计划制制定管理理模式整整体评价价每降低55%扣 分分人力资源源部年、季15文化模式式优良率率建立推行行：CIIS、网网站、各各类活动动策划、文化宣宣传等管管理模式式整体评评价每降低55%扣 分分模式执行行领导小小组年、季15行政督办办及时率率指实际检检查督办办周期与与计划周周期之比比每超出55%扣 分分公司高层层年、季15档案管理理失误次次数指档案保保管出现现遗失、破损、残缺现现象发生一次次扣 分审计监察察部年、季5网络管理理失误次次数指网站内内容差错错、受病病毒破坏坏无法恢恢复发生
28、一次次扣 分审计监察察部年、季5印章管理理失误率率指印章盖盖章失误误造成公公司经济济、名誉誉损失0发生一次次得0 分按实际发发生年、季防范法律诉讼讼风险指因公司司法律条条款不严严密造成成诉讼0发生一次次得0 分按实际发发生年、季防范学习与成成长5员工满意意率指员工满满意度调调查统计计每递减55%扣 分分人力资源源部年5集团财务务部20006年年度目标标管理指指标体系系考核维度度考核指标标定义目标值衡量标准准数据来源源考核周期期权重财务60销售收入入各项开票票收入每降低11%扣 分分审计监察察部年、季10回笼房款款售房资金金入帐每降低11%扣 分分审计监察察部年、季10融资总额额折借资金金入帐每
29、降低11%扣 分分审计监察察部年、季10现金流出出各项管理理费用、工程建建设成本本、人力力成本、财务费费用的支支出每超出11%扣 分审计监察察部年、季10税负节约约率指实际应应缴税金金与销售售收入之之比与上上年度相相比每超出11%扣 分审计监察察部年、季10财务预算算准确率率指实际发发生与预预算之比比每超出11%扣 分审计监察察部年、季10客户与市市场5财务服务务满意率率指费用报报销、请请款、财财务咨询询等内部部服务工工作每降低55%扣 分分人力资源源部年、季5内部管理理30模式执行行合格率率集团三大大模式的的执行完完成情况况未达标扣扣 分模式执行行领导小小组年、季10财务管理理模式优优良率建
30、立推行行：预算算、成本本管理、会计核核算、财财务结算算、会计计电算化化等管理理模式整整体评价价每降低55%扣 分分办公室年、季10资金管理理优良率率指资金流流量保障障业务需需要整体体评价每降低55%扣 分分公司高层层 年、季4财务分析析及时率率指各项财财务分析析报告在在规定时时间完成成每超出11天扣 分公司高层层 年、季2会计档案案管理失失误次数数指档案保保管出现现遗失、破损、残缺现现象发生一次次扣 分审计监察察部年、季2融资及时时率指在规定定时间内内足额完完成融资资任务每延迟33天扣 分审计监察察部年、季2税收处罚罚金额指被税务务机关处处罚0发生一次次得0 分按实际发发生年、季防范印章管理理
31、失误指印章盖盖章失误误造成公公司经济济、名誉誉损失0发生一次次得0 分按实际发发生年、季防范资金安全全指资金被被骗、被被盗等现现象0发生一次次得0 分按实际发发生年、季防范学习与成成长5员工满意意率指员工满满意度调调查统计计每递减55%扣 分分人力资源源部年5集团投资资发展部部20006年度度目标管管理指标标体系考核维度度考核指标标定义目标值衡量标准准数据来源源考核周期期权重财务20投资回报报率指实际投投资回报报金额与与立项报报告预测测之比每降低11%扣 分分财务部年、季15投资业务务费用控控制率指实际发发生业务务费用与与预算之之比每降低11%扣 分分财务部年、季5客户与市市场60受让新项项目
32、个数数指取得 平米米新项目目数少1个扣扣 分财务部年15项目储备备建筑面面积指取得 平米米项目储储备每降低55%扣 分分财务部年15合作开发发房屋面面积指取得 平米米开发面面积每降低55%扣 分分财务部年15处置不良良资产项项目指实际处处置不良良资产数数少1个扣扣 分分财务部年10收购股权权项目指收购股股权数少1个扣扣 分分财务部年5内部管理理15模式执行行合格率率集团三大大模式的的执行完完成情况况未达标扣扣 分模式执行行领导小小组年、季5投资评估估优良率率指投资效效果整体体评估每降低55%扣 分分公司高层层年7投资分析析报告书书每半个月月提供土土地出让让、不良良资产拍拍卖、股股权转让让项目分
33、分析评估估报告 每延误11天扣 分分公司高层层年、季、月3投资资金金损失指投资失失误造成成回报率率为0发生一次次得0 分按实际发发生年、季防范学习与成成长5员工满意意率指员工满满意度调调查统计计每递减55%扣 分分人力资源源部年5集团成本本合约部部20006年度度目标管管理指标标体系考核维度度考核指标标定义目标值衡量标准准数据来源源考核周期期权重财务60决算内审审核减率率指项目签签证、材材料核价价、内审审等决算算核减金金额与预预算之比比每超出%1扣 分分财务部年、季15决算外审审核减率率指委托审审计事务务所进行行审计核核减金额额与决算算之比每超出%1扣 分分审计事务务所报告告年、季15签证准确
34、确率指签证金金额与实实际金额额之比每超出%1扣 分分审计监察察部年、季15项目预算算准确率率指项目决决算与预预算之比比每超出%1扣 分分财务部年、季15客户与市市场20决算审计计及时性性指在规定定时间完完成决算算审计工工作每延误11天扣 分分审计监察察部年、季8合同审核核及时率率指在规定定时间内内完成合合同审核核工作每延误11天扣 分分审计监察察部年、季5招投标及及时率指在规定定时间内内完成招招投标工工作每延误11天扣 分分审计监察察部年、季7内部管理理15合同损失失金额因工作失失误造成成经济损损失损失0-5万元元扣 分；55-100万元扣扣 分分；100万以上上当月绩绩效为00分审计监察察部
35、年、季10模式执行行合格率率集团三大大模式的的执行完完成情况况未达标扣扣 分模式执行行领导小小组年、季5学习与成成长5员工满意意率指员工满满意度调调查统计计每递减55%扣 分分人力资源源部年5集团技术术管理部部20006年度度目标管管理指标标体系考核维度度考核指标标定义目标值衡量标准准数据来源源考核周期期权重财务20项目成本本设计控控制率指设计前前后项目目图纸预预算之比比每超出11%扣 分分成本合约约部年、季10设计费用用控制率率指实际发发生设计计费用 与预算算之比每超出11%扣 分分财务部年、季10客户与市市场15解决技术术问题及及时率指在规定定时间内内解决技技术问题题速度每延误11天扣 分
36、分项目公司司年、季5项目设计计及时率率指在规定定时间内内项目设设计速度度每延误11天扣 分分项目公司司年、季5设计优化化满意度度指设计优优化方案案整体评评价每降低55%扣 分分公司高层层年5内部管理理60设计成果果后评估估优良率率指设计成成果整体体评估每降低55%扣 分分公司高层层年15设计图纸纸差错率率指设计图图纸实际际差错处处与规定定差错处处之比每超出11%扣 分分项目公司司年、季15设计变更更次数指超出规规定发生生设计变变更次数数每超出11次扣 分分项目公司司年、季15解决技术术问题准准确率指解决技技术问题题效率每超出55%扣 分分项目公司司年、季10模式执行行合格率率集团三大大模式的的
37、执行完完成情况况未达标扣扣 分模式执行行领导小小组年、季5学习与成成长5员工满意意率指员工满满意度调调查统计计每递减55%扣 分分人力资源源部年5集团经营营管理部部20006年度度目标管管理指标标体系考核维度度考核指标标定义目标值衡量标准准数据来源源考核周期期权重财务5销售费用用控制率率指实际销销售费用用与预算算之比每超出11%扣 分分财务部年、季5客户与市市场60序时进度度销售率率指在规定定时间和和规定价价格内完完成销售售目标每延误55天扣 分分XXX年、季15项目市场场定位准准确率指市场定定位整体体评价每降低55%扣 分公司高层层年、季15产品定位位准确率率指产品定定位整体体评价每降低55
38、%扣 分公司高层层年、季15营销合作作商优良良率指对营销销合作商商评级要要求，建建立评定定级别每降低55%扣 分分成本合约约部年10发展XXXX会会会员数指发展会会员数每少100家扣 分分经营管理理部年、季5内部管理理30营销方案案准确率率指在规定定时间完完成营销销方案整整体评价价每降低55%扣 分分公司高层层年、季10市场调研研报告准准确率指在规定定时间完完成调研研报告整整体评价价每降低55%扣 分分公司高层层年、季10经营模式式优良率率建立执行行：能够够快速复复制的产产品、营营销思路路的管理理模式运运作整体体评价每降低55%扣 分分模式执行行领导小小组年、季5模式执行行合格率率集团三大大模式的的执行完完成情况况未达标扣扣 分模式执行行领导小小组年、季5学习与成成长5员工满意意率指员工满满意度调调查统计计每递减55%扣 分分人力资源源部年5集团审计计监察部部20006年度度目标管管理指标标体系考核维度度考核指标标定义目标值衡量标准准数据来源源考核周期期权重财务20审计管理理费用核核减率指管理费费用审计计减少与与预算之之比每超出11%扣 分分财务部年、季6审计项目目费用核核减率指项目费费用审计计减少与与预算之之比每超出11%扣 分分财务部年、季8审计销售售费用核核减率指销售费费用审计计减少与与预算之之比每超出11%扣 分分财务部年、季6客户