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1、2022海底捞你学不会读书心得_海底捞你学不会读后感 海底捞你学不会读书心得由我整理，希望给你工作、学习、生活带来便利，猜你可能喜爱“海底捞你学不会读后感”。 海底捞，你学不会读书心得 2022年黄铁鹰主笔的海底捞的管理才智，成为哈佛商业评论中文版，进入中国八年来影响最大的案例，一夜之间，几乎中国全部的商学院都起先讲授海底捞。海底捞餐厅已经成为餐饮界的一个热点现象，吸引了众多媒体的关注。北大光华管理学院两位教授对海底捞进行了一年多的深化探讨，甚至派人“卧底”当服务员，总结出海底捞的管理阅历。那么海底捞胜利的秘诀原委是什么呢？ 读完海底捞的相关书籍，综合一些在网络上搜罗来的信息，我在此就个人的一
2、些观点与大家做个共享。我认为海底捞最大的胜利在于三个方面：一是服务，二是管理，三是商业模式。海底捞的服务很变态，在北京、上海寸土寸金的地方，海底捞海底捞在每个门店都设有面积不菲的等候区，除了舒适的沙发和桌椅，还供应擦鞋、美甲、上网等免费服务。信任在座的诸位都体会过吃饭等座的无奈，那种焦虑饥饿交杂的感觉实在不好受，不管那家店的味道多好，在人许多的状况下我们更情愿退而求其次找个人少的地儿祭我们的五脏庙。而在海底捞的等候区，你渴了有免费的果汁和水果，你饿了服务员会给你拿点小点心，你无聊了可以上网冲浪，诸如此类，我信任不管是谁走进去后都会开快乐心的等待，海底捞生意会好一点不惊奇。服务好还表现在服务员的
3、主动热忱，海底捞的服务员都满面笑容，精神饱满，他们能记住客人的名字、生日或者纪念日，去洗手间不仅干净清爽，而且还有人送纸巾、按洗手液、开水龙头，而这些是在五星级酒店都无法享受到的服务，在这里，作为客人真的能感受到上帝般的待遇。有这样细致新奇的服务，难怪海底捞作为一家人均消费六七十元的中国连锁餐饮民营企业，却让跨国巨头也放下姿态，以虚心的学生身份观摩请教。2022年，200名百胜中国的区域经理到海底捞参观取经，他们的目的是“参观和学习，提升管理水平”，事实上，百胜旗下的必胜客和肯德基已经是业界管理的典范。一个的民营餐饮企业发展至今日让国际巨头都俯身虚心请教，海底捞的胜利不行谓不传奇。 从管理来说
4、，海底捞的管理是他的又一个传奇。从书中我们了解到，海底捞的创立者张勇并不是一个高学历的人，但是他凭借自己的眼光和积累将海底捞的团队打造的异样精彩。经营企业相当于经营人，他始终认为，人是海底捞的生意基石，“人生而同等”是他始终坚持的理念和幻想。一句简洁的“把员工当人对待”让他的海底捞像家一样暖和和坚实，张勇的聪慧之处在于，能够充分调动员 工主动性，开掘员工的潜力，他给到员工的授权200万元以下的财务权都交给了各级经理，而海底捞的服务员都有免单权。不论什么缘由，只要员工认为有必要，都可以给客人免费送一些菜，甚至免掉一餐的费用。还值得一提的是海底捞激励员工犯错，同时激励员工创新，在海底捞的许多高管中
5、，都曾有过各种失败的经验，或是选址有误，或是被骗，但是张勇无一例外的选择了包涵和激励，有了这样的信任，员工自然也会为海底捞更加的卖命。聪慧的管理者能让员工的大脑为他工作，当员工不仅仅是机械地执行上级的吩咐，他就是一个管理者了。张勇还注意员工的华蜜感，所以，海底捞在简阳建立自己的住宿制私立学校，解决员工子女就学问题；每月给员工父母发放肯定的奖金，为员工尽孝；在高档社区租赁精装公寓，专人做饭打扫，这一切的一切，都是为了让员工安心工作，尽一切可能免除员工的后顾之忧，同时也让员工得到一种归属感。然而，人是群居动物，天生追求公允。海底捞知道，要让员工感到华蜜，不仅要供应好的物质待遇，还要让人感觉公允，给
6、员工以希望。因此，海底捞除了很好的福利以外，还给到员工一套特殊的晋升机制。海底捞对每个店长的考核，只有两个指标，一是客人的满足度，二是员工的工作主动性。即使这两项指标也没有量化的标准。海底捞的管理人员基本都是内部提拔，像大区经理袁华强，小区经理谢英，还有杨小丽等等，几乎全部高管都是服务员出身，这些年轻人，独立管理着几百名员工，每年创建几千万营业额。没有管理才能的员工，通过任劳任怨的苦干也可以得到认可，一般员工假如做到功勋员工，工资收入只比店长差一点。海底捞给到员工的是一种敬重，是千金不换的尊严。作为社会底层的农夫工，他们其实最须要的就是社会的认同感，海底捞正是充分理解并驾驭了这样的心理，所以他
7、们能紧紧握住员工的心。海底捞的这些胜利典型，在员工的心中形成了榜样，榜样的力气是不行估量的，它既像一面镜子，又是一面旗帜，可以唤起无穷的动力。正如海底捞的员工对张勇像神一样信仰，一个领袖假如能在员工的心中形成不行动摇的形象，那么这个领导肯定可以带领着他得团队勇往直前，因为这是一个心无旁骛，目标一样的团队。员工把领导的志向作为自己的志向，大家怀揣着同一个志向，一起奋斗，这时候的力气足以摧毁一切困难。 在中国，有很大一部分属于劳动密集型的中小企业，员工工时长、工作累、酬劳低，劳资冲突突出，常常为人诟病。然而海底捞的案例却告知我们即使是在 火锅这样技术含量不高的行业，一样可以创建出令人艳羡的昂扬士气
8、、充溢激情的员工团队和精彩的业绩。 海底捞的商业模式也是值得我们所学习的，在他目前的模式中，许多人认为这样的操作方式究竟能不能盈利，或许我们在一些方面做些削减，也会无伤大雅。然而，假如真的那样做了，也就不是海底捞了。海底捞在他的经营过程中，采纳成本后移的模式，与前厅人性化的管理模式不同，海底捞的后台生产极尽量化之能事。在海底捞北京大兴西红门配送中心，有一整套现代化的清洗、加工、检验、冷藏或冷冻设备，通过标准化的生产链条，每天向北京城里的10家分店输送菜品。这样的流程之下，菜品到达门店基本不须要再进行加工即可上桌，肯定保证平安、簇新，同时又极大的节约了人力和时间，海底捞在全国已建成四个这样的配送
9、中心，分别位于北京、上海、西安和郑州，为各地的门店服务。为这些配送中心供应规划、建设、管理询问服务的是麦当劳全球物流合作伙伴美国夏晖公司。同时为了降低库存，每天配送中心都会对原料的进货量和生产量进行严格统筹，在各门店报送需求后，依据实际状况进行分析采买。配送中心的投资和日常运营费用都不菲，但专业化的后台加工配送保证了各个门店菜品的标准化的品质和数量，并把门店后厨的工作量降到最低，保证能以最快的速度上菜。同时，门店的后厨面积也得以被压缩到最小，赢得了最大的产生营业额的摆台面积。在配送中心以规模化的生产实力和成本管理供应了获得最大程度营业额和利润的可能同时，我们要考虑的如何经营好门店。海底捞很重视
10、门店的选址，假如店址选得不好，店长再努力，营业额也不会太好，这就是海底捞的店长不对门店的营业额负责的缘由之一。其实，只要店长可以保证顾客满足，保证员工工作主动性高，就已经是对营业额提升的最大贡献了。这或许就是袁华强所说的“海底捞完全的管理水平对营业额负责”的缘由吧。除了配送中心，海底捞在门店也配置了各种现代化设备，以最大程度地削减员工的工作量，使员工能有更多的精力让客户满足。而这一切的努力最终成就的魔鬼是翻台率。在餐饮业的成本结构里，干脆的食物成本往往不占大头，房租、水电气、工资等固定费用才是大头，在人员和租用面积都固定的门店里，服务员的优质服务带来的超额翻台率就意味着利润。在海底捞最差的门店
11、翻台率都在四桌以上。同时，满足的员工会主动主动地工作和节约，将在很多餐饮企业里很头痛的奢侈和损耗等隐性成本降到最低。将成本尽量后移， 实现规模化管理和效益；将生产与服务剥离，分别实现标准化和人性化管理，从而有可能达到各自的最优。这或许就是海底捞的商业逻辑。 除去以上这些，海底捞还非常注意培育新员工，努力造人是海底捞的一项重要目标。为了给扩张新店储备人才，海底捞渐渐改进从前的核心员工进行培训的模式，设立了一所海底捞培训学校，编写统一的教材对海底捞的员工进行培训，保证信息的统一，同时，也更加集中有效。然而在这些诸多的优势种，依旧存在许多问题，海底捞引以为傲的服务特色，在渐渐的发展过程中会不会变成鸡
12、肋？有许多人喜爱细致入微的服务，但是也有许多人希望保留自己的空间，三番四次被打断谈话，不管是善意还是恶意信任都不会为人所喜，而且吃饭是一个很私人的时段，假如服务员自认和你熟稔就和你海阔天空的闲聊，无论怎样我个人觉得会有点惊奇。并不是反对服务员跟客人打成一片，而是做什么事情都应当适中，把握好一个度。然而这个度该怎样把握，我想应当是海底捞将来须要考虑的方向。 海底捞你学不会,读书心得 读万卷书，行万里路-海底捞你学不会读后感拿到海底捞这本书时，看到“你学不会”让我很不解，为什么学不会？那为什么让我们学呢？当看完第一遍后，我对他们的企业文化、人. 海底捞你学不会读书心得 海底捞你学不会读书心得读完海
13、底捞你学不会这本书让我感受很深，因为一个不起眼的麻辣烫店能做到今日这个地步，不得不叫人佩服。其中我想必定有它的奇妙之所在，下面是我. 海底捞你还是学不会海底捞你学不会书评 海底捞，你还是学不会海底捞你学不会书评最近一段时间，关于海底捞的宣扬简直是遮天蔽日，你想不知道海底捞都不行。有挚友说，一个火锅店，至于吗。为探其原委，爽性去吃了一回. 海底捞你学不会 海底捞你学不会读后感读完海底捞你学不会这本书，对海底捞的经营管理有了更透彻的了解，其很多独特的经营理念和思想着实让人耳目一新。虽然海底捞所处的餐饮行业与我们. 海底捞你学不会 海底捞你学不会1、双手变更命运用麻将精神去工作。1、从店员夏鹏飞话中我收获许多。他说，打麻将包含了全部企业胜利的精髓。任何工作都不是一个人单打独斗，要的是集体协作。比. 本文来源：网络收集与整理，如有侵权，请联系作者删除，谢谢！第9页 共9页第 9 页 共 9 页第 9 页 共 9 页第 9 页 共 9 页第 9 页 共 9 页第 9 页 共 9 页第 9 页 共 9 页第 9 页 共 9 页第 9 页 共 9 页第 9 页 共 9 页第 9 页 共 9 页