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1、当代集团全面绩效考核制度当代集团全面绩效考核制度1当代集团全面绩效考核制度1.1集团全面绩效考核系统是集团人力资源管理的重要环节，是确定企业新年度经营管理关键点的导向性文件，是企业各级管理者的重要管理手段，是企业对职员进行任用、晋升、调薪、奖惩、培训的客观依据，绩效考核的过程和结果也是重要的激励手段，因此，集团及子公司管理必须有计划实施全面绩效考核系统。2绩效的定义2.1绩效指的是当代集团在一个财务年度时间内所达到的商业目标，即实现股东利益和客户利益的双赢。2.2集团目标通过年度经营计划的制订，分解成为各子公司和中心的年度经营管理目标。各子公司每年的年度经营目标由公司董事会、集团总裁确认后，授
2、权公司总经理带领公司职员共同完成；各中心的年度管理目标经集团总裁确认后，由中心总监带领中心职员共同完成。当代集团整体目标的实现程度是衡量全体职员在一个财务年度工作成绩优劣的一个重要标准，因此需要所有职员共同努力以达成整体绩效目标。2.3对当代集团各级职员来说：绩效指的是职员在一个财务年度时间内为企业所作的贡献。3绩效考核的定义3.1绩效考核是各级管理者通过科学手段对下属职员的工作完成情况或贡献大小进行定量与定性评价的过程。绩效考核是一种评估，这种评估工作不仅要搞清楚下属职员真实的工作状况，通过评估指导职员有计划地进行工作改进，更重要的是全面绩效考核旨在形成整个企业的价值导向。4绩效考核的目的4
3、.1全面绩效考核管理旨在形成企业的价值动线系统，引导职员象股东一样关注企业的关键目标，2003 年度全面绩效考核系统关注的关键点是：4.1.1关注股东及客户利益；4.1.2关注个人能力的提升及职员职业生涯规划，达成职员成长和企业发展的双赢；4.1.3关注职员工作态度及对企业文化的认同。4.2检查各级职员所制定的目标与绩效计划的运行结果；4.3以绩效考核成绩作为调薪、晋升、晋级、调任、绩效奖金及利润分享发放等人力资源决策的依据。5考核原则：5.1全面绩效考核管理工作坚持考核内容、考核标准、考核程序事先公开，考核由直接上级主持，保证考核工作的公开性和透明度；5.2强调客观性，避免主观性，依据关键业
4、绩确定不少于 3 项的量化衡量指标，进行绩效任务评估，保证考核的客观性和公正性；5.3个人绩效与公司整体绩效并重；5.4各子公司/中心计划预算、客户服务考核成绩视同团队每位职员相关的考核成绩；5.5部门经理以上岗位绩效考核以工作成果为导向，以战略经营目标为主，强调“做正确的事情”；5.6职员绩效考核以工作过程为导向，结合其岗位工作职责，以例行工作和解决问题为主，强调“将事情作对”；5.7职员必须就绩效考核内容进行自我绩效规划及自我绩效评估；5.8上级与下属进行约定日期“绩效考核面谈”，通过双向沟通，了解下属绩效任务达成程度，并共同确认考核结果。一般进行步骤：5.8.1对于本次考核期间的表现给予
5、确认。5.8.2坦率地对每个绩效项目的评分提出自己的看法，与下属达成共识。5.8.3引导下属提出一、二项尚可提升或改善的绩效项目。5.8.4针对可提升或改善之处，与下属商讨对策。5.8.5对该下属整体绩效加以总评。5.8.6询问下属对下一期绩效规划的看法。5.8.7对绩效计划表达自己的期望，并寻求共识。5.8.8以鼓励性、支持性的话语结束。6参加考核人员范围：6.1与集团及集团子公司签订正式劳动合同的职员，集团二级子公司参照执行。7考核周期：7.1总经理、总监考核周期为季度、半年度和年度；7.2副总经理、副总监以下职员（含副总经理、副总监）考核周期分为月度、半年度和年度。8绩效考核工作管理：8
6、.1绩效考核管理系统由集团人力资源中心负责制订并监约实施。8.2集团人力资源中心每年 12 月 31 日前召开集团下一年度绩效考核制度说明会，全体管理者参加，将对下一年度集团绩效考核制度的调整与修正作详细说明，启动新年度集团及子公司绩效考核工作。8.3各级职员绩效考核成绩由其直接上级负责评定，总监对本中心考核的最终结果负责，子公司总经理对公司考核的最终结果负责。8.4考核者如不认同考核结果，可在一周内向间接领导提出申诉；由间接领导会同人力资源部门复核；如仍不能对考核结果达成共识，应提交集团人力资源中心处理。8.5各子公司月度绩效考核结果由子公司部门经理汇总后报本公司人力资源经理，人力资源经8.
7、6理汇总后报总经理核准，最终结果由人力资源经理报集团人力资源中心备案；半年、年终绩效考核结果经总经理核准后由人力资源经理汇报集团人力资源中心审核。集团人力资源委员会对集团和子公司职员绩效考核结果有最终调整权。9绩效考核内容及相关权重9.1总经理、总监季度、半年度、年度绩效考核内容及相关权重：9.1.1总经理、总监季度、年度绩效考核内容包括战略经营目标、品德和能力，权重分别为 60%、20%和 20%。9.1.2战略经营目标考核即由总裁战略分解的计划预算、客户服务和其他目标的执行情况，由计划财务中心、市场开发中心及总裁负责。9.1.3品德考核主要包括思想品德和职业操守。（详见附件 7 管理者品德
8、评价表）9.1.4能力考核包括管理者领导能力和管理能力两项。（详见附件 8管理者领导管理能力评价表）9.2副总经理、副总监、部门经理及职员绩效考核内容及相关权重：9.2.1副总经理、副总监、部门经理及职员绩效考核内容包括战略经营目标完成情况、例行工作、关键问题改进和相关行为，相关权重依据公司及中心经营管理中所关注的关键点决定。9.2.1.1 战略经营目标即依据目标管理由集团整体经营目标的分解而制订的绩效任务，包括财务指标完成程度以及客户的满意度等方面。9.2.1.2 例行工作即职员例行工作完成情况。9.2.1.3 关键问题的改善即在工作中出现的问题以专题项目的形式提出改善方案，纳入考核管理之中
9、，每人每月不少于一项。9.2.1.4 相关行为考核采用行为量表的形式对职员的工作态度、企业文化的认同度进行评估。9.3第三方考核内容及权重9.3.1计划预算考核在全面考核系统中所占权重如下：9.3.1.1 集团各中心和各子公司计划预算考核成绩视同团队每位职员计划预算考核成绩；9.3.1.2 计划预算月度考核成绩纳入月度全面绩效考核；9.3.1.3 计划预算季度考核成绩纳入延后的 3 个月度，即一季度考核成绩纳入 4、5、6 月度；二季度考核成绩纳入 7、8、9 月度；三季度考核成绩纳入10、11、12 月度；四季度考核成绩纳入次年 1、2、3 月度；权重为 30%；9.3.1.4 计划预算年度
10、考核成绩纳入年度全面绩效考核；9.3.1.5 部门经理（含部门经理）以上人员计划预算考核权重为 20%；9.3.1.6 职员计划预算考核权重为 10%。9.3.2客户服务考核在全面考核系统中所占权重：9.3.2.1 总监、总经理 20%；9.3.2.2 其他职员 10%。9.4子公司计划财务部门矩阵式考核权重：9.4.1集团计划财务中心考核成绩：权重为 70%；9.4.2子公司总经理考核成绩：权重为 30%。10 评分标准10.1 绩效评分是针对集团各级职员工作绩效达成程度的定量评价方法，即根据绩效实现程度的不同给予不同的分值，采用 5 分制体系来标明职员的绩效等级。10.2 职员工作绩效整体
11、上分成两种类别：10.2.1 第一种为可量化的目标绩效，这种目标类型的绩效可以通过计算目标达成率，转化为绩效评分（0-5 分）。10.2.2 针对目标绩效的评分标准采用目标达成率进行绩效评分转换目标达成率（A）目标实现结果100具体设立的目标指标目标达成率（目标达成率（A A）评分等级评分等级（0-50-5 分）分）A A1.201.201.01.0A1.20A1.200.80.8A1.0A1.00.50.5A0.8A0.8A0.5A0.55 5 分分4-54-5 分分（不含（不含 5 5 分）分）3-43-4 分分（不含（不含 4 4 分）分）2-32-3 分分（不含（不含 3 3 分）分）
12、0-20-2 分分（不含（不含 2 2 分）分）10.2.3 第二种为表现绩效，这种绩效不能量化，用定性指标来衡量，因此需要通过将职员的实际表现与标准进行对比来确定其绩效评分（1-5 分）。10.2.4 针对表现绩效的评分标准评分等级(1-5 分)5432111 绩效等级评定11.1 绩效等级11.1.1 集团在半年及年终分两次对全体职员的绩效评定等级。绩效等级包括优异、良好、合格、改进、处理等五级，用以定性地评价考核期内职员工作绩效的整体表现。11.2 绩效等级评定流程：11.2.1 等级评定依据：职员半年、年度绩效考核最终结果；11.2.2 等级评定的时间：职员半年绩效等级的评定工作在半年
13、度绩效考核结束后两周内完成；年终绩效等级的评定工作在年度绩效考核结束后两周内完成；11.2.3 评定人：子公司由总经理会同副总经理、部门经理评定绩效等级；集团由总裁会同各中心总监评定绩效等级；11.2.4 评定方法：使用强制性正态分布，确定优异、良好、合格、改进、处理五个评定等级；下属表现始终远超过预期表现全部达到预期值，甚至有部分超过预期，值得肯定表现大多符合预期值，仍有部分需要改进表现大多不符合预期值，需立即改进表现始终低于预期值，令人失望，需立即检讨该职员是否适合该岗位绩效表现说明11.2.5 强制性正态分布是指取得职员绩效考核最终结果以后，评定人通过强制性的手段，分别以集团本部和各子公
14、司为单位，将所有职员进行比较，并且强制性地进行等级划分，划分比例如下：年度绩效考核总分绩效评定等级评等比例4.4 分以上4.0-4.4 分优异20%良好35%3.0-4.0合格35%2.6-3.0改进5%2.6 分以下处理5%11.3 参加年度绩效考核的评等约束11.3.1 凡有下列情形之一者，年度绩效评等不得列为优异：11.3.1.1有无故旷职记录者11.3.1.2受降级处理（含）以上处分者11.3.2 有下列情形之一者，年度绩效评等，不得列为良好以上（含良好）：11.3.2.1无故旷职时间累计达 2 日（含）以上者11.3.2.2当年度曾有请假达 2 个月（含）以上者11.3.3 有下列情
15、形之一者，年度绩效评等，不得列为合格等（含）以上，并不得升级：11.3.3.1无故旷职时间累计达 3 日（含）以上12 本制度由集团人力资源中心负责解释，自 2003 年 1 月 1 日起开始执行。当代投资集团有限公司2002 年 12 月 8 日当代集团全面绩效考核实施细则当代集团全面绩效考核实施细则1目标管理实施细则1.1.年度绩效目标设置流程1.1.1.集团整体目标是全集团年度经营计划希望达成的主要成果，由集团总裁于财务年度开始前两个月拟订草案，经董事会核定，于财务年度开始前一个月与子公司总经理、各中心总监充分沟通，于 12 月 5 日前确定总裁目标，并填制年度绩效任务书（见附件 1）。
16、1.1.2.各子公司总经理与集团各中心总监年度总体工作目标是依据集团总裁目标和本岗位职责（来自职位说明书），并配合其他相关单位之目标，与总裁充分交流，在 12 月 10 日前完成目标设定，填制年度绩效任务书，报总裁审定。1.1.3.集团于每年 12 月 15 日前举行总裁、总经理、总监目标发布会，并由总裁与总经理、总监共同签署年度绩效任务书。1.1.4.副总经理/副总监及各部门经理，依总经理/中心总监年度目标及本岗位职责，并配合其他部门之目标，于每年 12 月 20 日前拟定本部门目标，并填制年度绩效任务书，经与直接上级商讨同意后签署。1.1.5.部门经理于 12 月 25 日前与本部门职员充
17、分沟通并使职员了解集团目标、子公司/中心、部门目标，辅导职员编制年度绩效任务书，以利于职员设定月度绩效规划。2月度绩效规划设置流程2.1.副总经理、副总监及各部门经理，在每月最后2 个工作日前，依据本人年度绩效任务书及本部门当月工作重点制定完成管理者月度绩效规划与行为评估表（见附件 2）。2.2.职员依据直接上级月度绩效规划与评估表及本人当月工作重点，在每月最后 1个工作日前填制完成下月度职员月度绩效规划与行为评估表（见附件 3）。3各级职员年度目标及月度绩效规划设置时间表目标类型目标类型目标管理关键项目目标管理关键项目总裁年度绩效目标设定年度目标总经理/总监年度绩效目标设定副总经理/副总监/
18、部门经理年度绩效目标设定目标设定完成时间目标设定完成时间12 月 5 日12 月 15 日12 月 20 日职员年度绩效目标设定月 度 绩 效规划副总经理/副总监/部门经理月度绩效规划的设定职员月度绩效规划的设定12 月 31 日每月开始前 2 个工作日每月开始前 1 个工作日4绩效目标设置的要点4.1.依重要性对各绩效任务进行排序；4.2.绩效目标：是期望达成的工作成果；4.3.衡量方法：指衡量工作目标的关键方法与手段；4.4.指标：指在一个绩效期间，各项目标所要达到的具体额度，由直接经理同任职者本人共同确认，具有挑战性与可达成性；4.5.行动计划：指为达成工作目标所需采取的策略、对策或行动
19、规划，以及完成的时效；4.6.权重（%）：系指每一目标的相对重要性，各目标总权重之和为 100%；4.7.评估：指一个绩效执行期结束后，各项目标具体完成的结果；4.8.评分：指任职者实际完成的目标值同本人设置之工作目标标准相比较，所达到的绩效等级（具体评分等级见前面相关文件）。5目标设置原则5.1.应以战略性目标优先。5.2.应符合 SMART 的条件：5.2.1.*S：特定的、具体的（Specific）5.2.2.*M：可量化的、有数据化的(Measurable)5.2.3.*A：可达成的、可控制或努力的(Attainable)5.2.4.*R：工作成果导向(Result-Oriented)
20、5.2.5.*T：考虑时效性及其他资源约束(Time&Resources Constrained)5.3.应具挑战性。5.4.目标项次间应具独立性，不能发生一项目标达成，即影响其他目标达成的情况。5.5.应具展开性，不能完全依袭上级的目标。5.6.应具有阶段性，不能制定一蹴而就的目标。5.7.短期目标的制定，仍需考虑长期目标之配合。6各级职员年度工作目标确定程序自自下下而而下下地地分分解解目目标标总裁总裁总经理总经理/总监总监集团战略经营目标集团战略经营目标职责范围职责范围子公司子公司/中心目标中心目标营业条件营业条件/环境环境副总经理副总经理/副总监副总监部门工作目标部门工作目标部门工作目标
21、部门工作目标部门工作目标部门工作目标部门经理部门经理经理工作目标经理工作目标经理工作目标经理工作目标职员职员个人工作目标个人工作目标个人工作目标个人工作目标7目标的运行与修订7.1.工作目标的实施，以财务年度的起始日期为限，主管人员依绩效规划与评估表所订目标项目负责推动，并控制进度。若有差异或延迟情形发生，应自行检讨并即采取改进措施。7.2.目标运行过程中，如有困难发生，但尚不至于影响最终目标达成者，应与主管领导沟通解决。7.3.目标的达成有不可抗拒的外界因素，无论是否影响目标达成，在个人无法解决的请况下，应进行目标修订并报送直接上级，经签署意见后，呈报上一级领导批准后执行。7.4.为阶段性项
22、目开展所设定的目标，其运行与修订，按照上述程序，纳入年度目标，分阶段进行。8目标制定的核决权限目标类型目标类型工作项目工作项目总经理/总监目标设置副总经理/副总监目标设置制定人制定人本人本人本人本人本人本人本人本人本人确定人确定人总裁总经理/总监直接上级直接上级审核人审核人人力资源委员会人力资源中心总经理/总监部门经理备案备案人力资源中心人力资源中心人力资源经理/中心人力资源经理/中心人力资源经理/中心人力资源经理/中心人力资源经理/中心人力资源经理/中心人力资源经理/中心年度目标部门经理目标设置职员目标设置目标修订副总经理/副总监绩效规划设置直接上级总经理/总监直接上级直接上级直接上级间接上
23、级月度绩效规划部门经理绩效规划设置职员绩效规划设置绩效规划修订总经理与中心总监绩效考核实施细则总经理与中心总监绩效考核实施细则1总经理与中心总监绩效考核内容和周期1.1.总经理与中心总监采用平衡计分卡考核法，强调作正确的事情，使之关注集团关键目标。1.2.总经理与中心总监绩效考核内容包括：战略经营目标考核、品德考核和能力考核三项。1.3.总经理与中心总监绩效考核周期为：季度、半年度和年度。2总经理与中心总监绩效考核内容、考核人及相关权重见下表：考核内考核内容编号容编号绩效考核内容绩效考核内容战略经K001营目标考核计划预算执行客户服务其他目标达成考核人考核人计划财务中心市场开发中心总裁总裁/同
24、级 3 人/直K002品德考核接下级 3 人/间接下级 3 人总裁/同级 3 人/直K003能力考核接下级 3 人/间接下级 3 人3总经理与中心总监考核流程3.1.战略经营目标考核：3.1.1.计划预算执行情况：考核周期结束后 2 日内由计划财务中心计划预算部，依据集团各中心和各子公司计划预算执行情况进行评估，填制 计划预算执行评估表（附件 4），评估成绩视同各中心总监和各子公司总经理的计划预算考核评估成绩，汇总至人力资源中心，纳入总经理/总监季度/半年度/年度平衡计分卡（附件 6）。3.2.客户服务评估情况：3.2.1.考核周期结束后 2 日内由市场开发中心客户服务部，依据集团各中心和各子
25、公司客户服务情况进行评估，填制客户服务评估表（附件 5），评估成绩视同各中心总监和各子公司总经理的客户服务考核评估成绩，汇总至人力20%20%考核权重考核权重20%20%20%人力资源中心60%汇总汇总资源中心，纳入总经理/总监季度/半年度/年度平衡计分卡（附件 6）。3.3.其他目标达成情况：3.3.1.考核周期结束后 2 日内由集团总裁依据年度绩效任务书对集团各中心总监和各子公司总经理年度目标完成情况进行评估，评估成绩汇总至人力资源中心，纳入总经理/总监季度/半年度/年度平衡计分卡（附件 6）。4品德考核4.1.考核时间：考核周期结束后 2 日内由人力资源中心组织实施；4.2.考核内容及权
26、重：考核内容主要包正直、诚信、谦虚、宽容、勤俭、自律、自信、务实、尊重他人、保持乐观 10 项，4.3.权重为 20%。4.4.考核人和考核依据：4.4.1.被考核人直接上级（即总裁）依据管理者品德评价表对其品德进行评估，权重为 60%；4.4.2.随机抽取被考核人 3 位同级，依据管理者品德评价表对其品德进行评估，权重为 20%；4.4.3.随机抽取被考核人 3 位直接下级，依据管理者品德评价表对其品德进行评估，权重为 10%；4.4.4.随机抽取被考核人 3 位间接下级，依据管理者品德评价表对其品德进行评估，权重为 10%。4.5.考核汇总：4.5.1.由集团人力资源中心汇总各位考核人的加
27、权评分，纳入总经理/总监季度/半年度/年度平衡计分卡。5能力考核5.1.考核时间：考核周期结束后 2 日内由人力资源中心组织实施；5.2.考核内容及权重：5.2.1.领导能力包括领导意识、愿景、决策能力、危机意识、创新能力、亲和力、用人能力、表达能力、协调能力、控制力 10 项；考核总权重为 50%。5.2.2.管理能力包括风险意识、专业水平、效率、规划能力、执行能力、要事当先、质量、组织能力、谈判能力、危机处理能力10 项，考核总权重为 50%。5.3.考核人和考核依据：5.3.1.被考核人直接上级（即总裁）依据 管理者领导-管理能力评价表（附件 7）对其能力进行评估，权重为 60%；5.3
28、.2.随机抽取被考核人 3 位同级，依据管理者领导-管理能力评价表对其能力进行评估，权重为 20%；5.3.3.随机抽取被考核人 3 位直接下级，依据管理者领导-管理能力评价表对其能力进行评估，权重为 10%；5.3.4.随机抽取被考核人 3 位间接下级，依据管理者领导-管理能力评价表对其能力进行评估，权重为 10%。5.4.考核汇总：5.4.1.由集团人力资源中心汇总各位考核人的加权评分，纳入总经理/总监季度/半年度/年度平衡计分卡。64、总经理/中心总监考核结果：6.1.总经理/中心总监季度/半年度/年度绩效考核总分构成：6.2.总分=战略目标得分60%+品德得分20%+能力得分20%；6
29、.3.总经理/中心总监绩效考核总分是发放本人绩效奖金、利润分享计划以及给予职业晋升发展的重要依据。副总经理副总经理/副总监副总监/部门经理绩效考核实施细则部门经理绩效考核实施细则1副总经理/副总监/部门经理绩效考核内容和周期1.1.副总经理/副总监/部门经理绩效考核内容包括：1.1.1.战略经营目标：1.1.1.1.战略目标包括由集团总裁战略目标分解的计划预算、客户服务、其他目标任务三部分；1.1.1.2.计划预算执行情况所占权重为 20%；1.1.1.3.客户服务所占权重为 10%。1.1.2.例行工作：所占权重依据各中心/子公司各部门实际工作情况自行确定；1.1.3.关键问题改善：所占权重
30、依据各中心/子公司各部门实际工作情况自行确定，问题不少于一项；1.1.4.相关行为：所占权重为 10%。1.2.副总经理/副总监/部门经理绩效考核周期为：月度、半年度和年度。1.3.副总经理/副总监/部门经理绩效考核内容、考核人及相关权重见下表：考核内容考核内容编号编号绩效考核内容绩效考核内容考核人考核人考核权重考核权重汇总汇总计划预算执行K101战略经营目标考核客户服务其他目标达成K102K103K104例行工作关键问题改善相关行为计划财务中心市场开发中心直接上级直接上级直接上级直接上级20%10%自行确定自行确定自行确定10%人力资源中心/人力资源部门2副总经理/副总监/部门经理考核流程2
31、.1.计划预算考核：2.1.1.考核周期结束后 2 日内由计划财务中心计划预算部，依据集团各中心和各子公司计划预算执行情况进行评估，填制计划预算执行评估表，评估成绩视同副总监/副总经理/部门经理的计划预算考核评估成绩，汇总至人力资源中心/人力资源部门，纳入管理者月度/半年度/年度绩效规划与行为评估表（附件 2）。2.2.客户服务考核：2.2.1.考核周期结束后 2 日内由市场开发中心客户服务部，依据集团各中心和各子公司客户服务情况进行评估，填制客户服务评估表（附件 5），评估成绩视同副总监/副总经理/部门经理的客户服务考核评估成绩，汇总至人力资源中心/人力资源部门，纳入管理者月度/半年度/年度
32、绩效规划与行为评估表。2.3.其他目标达成、例行工作、关键问题改善、相关行为考核：2.3.1.考核周期结束后 2 日内由其直接上级依据年度绩效任务书、管理者月度/半年度/年度绩效规划与行为评估表 对副总监/副总经理/部门经理绩效任务完成情况进行评估，评估成绩汇总至人力资源中心，纳入管理者月度/半年度/年度绩效规划与行为评估表。2.4.考核结果：2.4.1.副总经理/副总监/部门经理月度/半年度/年度绩效考核总分构成：2.4.2.副总经理/副总监/部门经理月度/半年度/年度绩效总分=管理者月度/半年度/年度绩效规划与行为评估表得分2.4.3.绩效考核结果是发放绩效奖金、利润分享计划以及给予职业晋
33、升发展的重要依据。3核决权限工作项目工作项目绩效规划设定绩效考核本人本人制定自我考评总经理总经理确定考核人力资源经理人力资源经理集团人力资源中心集团人力资源中心组织协调组织监约监约职员绩效考核实施细则职员绩效考核实施细则1职员绩效考核内容与周期1.1.职员绩效考核的内容：1.1.1.战略经营目标：1.1.1.1.战略经营目标包括计划预算执行情况、客户服务、其他绩效目标三部分；1.1.1.2.计划预算执行情况所占权重为 10%；1.1.1.3.客户服务所占权重为 10%。1.1.2.例行工作：所占权重依据各中心/子公司各部门实际工作情况自行确定；1.1.3.关键问题：所占权重依据各中心/子公司各
34、部门实际工作情况自行确定；1.1.4.相关行为：所占权重为 20%。1.2.职员绩效考核周期为：月度、半年度和年度。1.3.职员绩效考核内容、考核人及相关权重见下表：考核内容考核内容编号编号绩效考核内容绩效考核内容考核人考核人考核权重考核权重汇总汇总计划预算执行K101战略经营目标考核客户服务其他目标达成K102K103K104例行工作关键问题改善相关行为计划财务中心市场开发中心直接上级直接上级直接上级直接上级10%10%自行确定自行确定自行确定20%人力资源中心/人力资源部门2职员考核流程2.1.计划预算考核：2.1.1.考核周期结束后 2 日内由计划财务中心计划预算部，依据集团各中心和各子
35、公司计划预算执行情况进行评估，填制计划预算执行评估表，评估成绩视同职员的计划预算考核评估成绩，汇总至人力资源中心/人力资源部门，纳入职员月度/半年度/年度绩效规划与行为评估表（附件 3）。2.2.客户服务考核：2.2.1.考核周期结束后 2 日内由市场开发中心客户服务部，依据集团各中心和各子公司客户服务情况进行评估，填制客户服务评估表，评估成绩视同职员的客户服务考核评估成绩，汇总至人力资源中心/人力资源部门，纳入 职员月度/半年度/年度绩效规划与行为评估表。2.3.其他目标达成、例行工作、关键问题改善、相关行为考核：2.3.1.考核周期结束后 2 日内由其直接上级依据年度绩效任务书、职员月度/
36、半年度/年度绩效规划与行为评估表对职员绩效任务完成情况进行评估，评估成绩汇总至人力资源中心，纳入 职员月度/半年度/年度绩效规划与行为评估表。2.4.考核结果：2.4.1.职员月度/半年度/年度绩效考核总分构成：2.4.2.职员月度/半年度/年度绩效总分=职员月度/半年度/年度绩效规划与行为评估表得分2.4.3.绩效考核结果是发放绩效奖金、利润分享计划以及给予职业晋升发展的重要依据。3核决权限工作项目工作项目职员绩效规划设定职员绩效考核本人本人制定-部门经理部门经理确定考核总经理总经理审查审议人力资源经理人力资源经理组织协助组织集团人力资源中心集团人力资源中心监约监约第三部分第三部分 附件附件
37、一、一、年度绩效任务书年度绩效任务书年度绩效任务书年度绩效任务书姓名姓名:中心中心/子公司子公司:岗位岗位:集团远景：集团远景：中心中心/公司任务（请填写）公司任务（请填写）：为我们的客户提供超值商品和超值服务为我们的客户提供超值商品和超值服务中心中心/公司公司/部门管理成功的关键点部门管理成功的关键点规规划划确确认认任任务务周周期期本人签名本人签名日期考核人签名考核人签名第第 1 1 页，共页，共 3 3 页页日期重点绩效任务重点绩效任务绩效目标绩效目标1 12 2衡量方法衡量方法指标指标行动计划行动计划权重权重3 34 46 67 78 8第第 2 2 页，共页，共 3 3 页页100%1
38、00%月度目标分解表月度目标分解表关键目标关键目标1 1 月月起至起至时间时间具体具体计划计划起至起至时间时间具体具体计划计划起至起至时间时间具体具体计划计划起至起至时间时间具体具体计划计划起至起至时间时间具体具体计划计划起至起至时间时间具体具体计划计划2 2 月月3 3 月月4 4 月月5 5 月月目标月度分解情况目标月度分解情况6 6 月月第第 3 3 页，共页，共 3 3 页页7 7 月月8 8 月月9 9 月月1010 月月1111月月1212 月月二、二、管理者月度管理者月度/半年度半年度/年度绩效规划与行为评估表年度绩效规划与行为评估表管理者月度管理者月度/半年度半年度/年度绩效规
39、划与行为评估表年度绩效规划与行为评估表（适用于副总经理（适用于副总经理/副总监副总监/部门经理）部门经理）部门部门本人签名本人签名考考核核周周期期日期日期岗位岗位规划阶段绩效任务确认规划阶段绩效任务确认考核人签字考核人签字日期日期姓姓名名绩效任务绩效任务K101K101战略战略目标目标K102K102例行例行工作工作K103K103关键关键问题问题K104K104相关相关行为行为计划预算计划预算客户服务客户服务重点绩效目标（本人填写）重点绩效目标（本人填写）衡量方法衡量方法指标指标依据计划预算依据计划预算书书100%100%完成完成行动计划行动计划权重权重20%20%10%10%绩效评估（直接
40、上级填写）绩效评估（直接上级填写）月底评估月底评估评分评分加权得分加权得分（详见下页）（详见下页）10%10%小小 计计第第 1 1 页，共页，共 3 3 页页管理者关键行为评估：管理者关键行为评估：（1-51-5 分评价，分评价，3 3 分为基准分数，每类相关行为的分为基准分数，每类相关行为的 4-54-5 项由直接上级依据各岗位实际情况确定）项由直接上级依据各岗位实际情况确定）K104K104相关行为相关行为奖励项目奖励项目1 1、为完成工作愿意付出额外时间，奖励为完成工作愿意付出额外时间，奖励 0.50.5 分；分；职业化职业化塑造塑造2 2、积极主动工作，奖励积极主动工作，奖励 0.5
41、0.5 分分/次；次；4 4、5 5、1 1、积极协助他人或其他部门工作，奖励积极协助他人或其他部门工作，奖励 0.50.5 分；分；协作协作沟通沟通2 2、部门之间、职员之间信息共享，奖励部门之间、职员之间信息共享，奖励 0.20.2 分；分；3 3、有主动关心同事的行为，奖励有主动关心同事的行为，奖励 0.20.2 分；分；4 4、5 5、1 1、提出合理化建议，奖励提出合理化建议，奖励 0.50.5 分分/次；次；学习学习创新创新2 2、经常提出创新想法改善工作，奖励经常提出创新想法改善工作，奖励 0.50.5 分；分；3 3、有计划的学习新知识，奖励有计划的学习新知识，奖励 0.50.
42、5 分；分；4 4、5 5、1 1、勇于承担责任，奖励勇于承担责任，奖励 0.50.5 分分/次；次；诚信诚信精神精神2 2、信守对客户、同事的承诺，奖励信守对客户、同事的承诺，奖励 0.50.5 分；分；3 3、客观公正的评价自我和他人，奖励客观公正的评价自我和他人，奖励 0.50.5 分；分；4 4、5 5、合计合计行为评估说明行为评估说明扣减项目扣减项目1 1、无故不参加集团要求的会议、活动，扣减无故不参加集团要求的会议、活动，扣减 0.50.5 分；分；2 2、仪容仪表不符合集团要求，扣减仪容仪表不符合集团要求，扣减 0.20.2 分；分；25%25%4 4、5 5、1 1、部门之间、
43、职员之间缺乏信息共享，扣减部门之间、职员之间缺乏信息共享，扣减 0.20.2 分；分；2 2、不能按时完成业务运营签证，扣减不能按时完成业务运营签证，扣减 0.20.2 分分/次；次；3 3、恶意中伤他人，扣减恶意中伤他人，扣减 0.50.5 分分/次；次；4 4、5 5、1 1、不听取他人对其工作合理的意见和建议，扣减不听取他人对其工作合理的意见和建议，扣减 0.20.2 分；分；2 2、不能适时改进工作流程，扣减不能适时改进工作流程，扣减 0.50.5 分；分；3 3、无故不参加培训，扣减无故不参加培训，扣减 0.50.5 分分/次；次；4 4、5 5、1 1、泄露企业商业秘密，扣减泄露企
44、业商业秘密，扣减 4 4 分分/次；次；2 2、隐瞒工作中的过失，扣减隐瞒工作中的过失，扣减 0.50.5 分分/次；次；3 3、推卸责任，扣减推卸责任，扣减 0.20.2 分；分；4 4、5 5、-第第 2 2 页，共页，共 3 3 页页100%100%-25%25%25%25%25%25%权重权重（A A）单项得分单项得分（B B）加权得分加权得分（A*BA*B）3 3、经常通过经常通过 OJTOJT 培训指导培养下属，培训指导培养下属，奖励奖励 0.50.5 分；分；3 3、经常被动工作，扣减经常被动工作，扣减 0.10.1 分分/次；次；说明审核说明审核任职人的说明任职人的说明：任职人
45、可在下面对自己的工作满意程度进行说明或说明对主管评定结果的看法，在目前职位上的学习与发展机会如何，对今后的职业期望，无论是否作了说明，都要求任职人在空格内签名，表明任职人知道了评估结果。本人签名：本人签名：也可列举与下属行为有关的其他说明，直接上级应在空格内签字。日期日期直接上级说明直接上级说明：上级在下面可对你下属在本考核周期绩效成绩、相关行为表现、职业发展潜力以及主要问题等进行说明，如果任职人作了说明，直接上级直接上级签名：直接上级签名：人力资源开发人力资源开发：改善下属绩效的培训改进机会（直接上级与下属共同选出急需改进和培训的项目）日期日期表达沟通技巧谈判技巧客户管理时期安排合理性改变管
46、理方法秘书技能业务创新领导才能技术培训（具体内容：）计算机技能（具体内容：）语言（具体内容：）项目管理协作与交流其它审核审核：综合评估结果为优异优异和立即处理立即处理级的，由人力资源总监/总经理和人力资源部门共同进行核准，核准后的意见填写在下面。审核人员签名。人力资源部门负责人签名日期人力资源总监/总经理签名日期此表复印一份送人力资源部门备案第第 3 3 页，共页，共 3 3 页页三、三、职员月度职员月度/半年度半年度/年度绩效规划与行为评估表年度绩效规划与行为评估表职员月度职员月度/半年度半年度/年度绩效规划与行为评估表年度绩效规划与行为评估表部部门门本人签名本人签名考考核核周周期期岗位岗位
47、日期日期规划阶段绩效任务确认规划阶段绩效任务确认姓姓名名考核人签字考核人签字日期日期重点绩效目标（本人填写）重点绩效目标（本人填写）绩效任务绩效任务衡量方法衡量方法指标指标100%100%完成完成权重权重10%10%10%10%绩效评估（直接上级填写）绩效评估（直接上级填写）月底评估月底评估评分评分加权得分加权得分K101K101战略战略目标目标K102K102例行例行工作工作K103K103关键关键问题问题计划预算计划预算客户服务客户服务依据计划预算书依据计划预算书K104K104相关相关行为行为（详见下页）（详见下页）20%20%小小 计计第第 1 1 页，共页，共 3 3 页页职员相关行
48、为评估：职员相关行为评估：（1-51-5 分评价，分评价，3 3 分为基准分数，每类相关行为的分为基准分数，每类相关行为的 4-54-5 项由直接上级依据各岗位实际情况确定）项由直接上级依据各岗位实际情况确定）K104K104相关行为相关行为奖励项目奖励项目1 1、为完成工作愿意付出额外时间，奖励为完成工作愿意付出额外时间，奖励 0.50.5 分；分；职业化职业化塑造塑造2 2、积极主动工作，奖励积极主动工作，奖励 0.50.5 分分/次；次；4 4、5 5、1 1、积极协助他人或其他部门工作，奖励积极协助他人或其他部门工作，奖励 0.50.5 分；分；协作协作沟通沟通2 2、部门之间、职员之
49、间信息共享，奖励部门之间、职员之间信息共享，奖励 0.20.2 分；分；3 3、有主动关心同事的行为，奖励有主动关心同事的行为，奖励 0.20.2 分；分；4 4、5 5、1 1、提出合理化建议，奖励提出合理化建议，奖励 0.50.5 分分/次；次；学习学习创新创新2 2、经常提出创新想法改善工作，奖励经常提出创新想法改善工作，奖励 0.50.5 分；分；3 3、有计划的学习新知识，奖励有计划的学习新知识，奖励 0.50.5 分；分；4 4、5 5、1 1、勇于承担责任，奖励勇于承担责任，奖励 0.50.5 分分/次；次；诚信诚信精神精神2 2、信守对客户、同事的承诺，奖励信守对客户、同事的承
50、诺，奖励 0.50.5 分；分；3 3、客观公正的评价自我和他人，奖励客观公正的评价自我和他人，奖励 0.50.5 分；分；4 4、行为评估说明行为评估说明扣减项目扣减项目1 1、无故不参加集团要求的会议、活动，扣减无故不参加集团要求的会议、活动，扣减 0.50.5 分；分；2 2、仪容仪表不符合集团要求，扣减仪容仪表不符合集团要求，扣减 0.20.2 分；分；25%25%4 4、5 5、1 1、部门之间、职员之间缺乏信息共享，扣减部门之间、职员之间缺乏信息共享，扣减 0.20.2 分；分；2 2、不能按时完成业务运营签证，扣减不能按时完成业务运营签证，扣减 0.20.2 分分/次；次；3 3