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1、会计学1PBC绩效管理绩效管理(gunl)培训培训第一页，共26页。PBC绩效绩效(j xio)专员考试专员考试1.1.绩效专员的五重角色绩效专员的五重角色2.2.什么什么(shn me)(shn me)是是PBCPBC？3.3.什么什么(shn me)(shn me)是是PDCAPDCA绩效管理循环？绩效管理循环？4.4.绩效管理与绩效考核的区别？绩效管理的三步曲？绩效管理与绩效考核的区别？绩效管理的三步曲？5.5.PBCPBC管理的主要作用？管理的主要作用？6.6.SMARTSMART原则的含义？原则的含义？7.7.平衡积分卡的四个维度？平衡积分卡的四个维度？8.8.PBCPBC评价结果包
2、含哪几个等级？评价结果包含哪几个等级？9.9.PBCPBC绩效结果强制分布的比例是多少绩效结果强制分布的比例是多少?10.10.制定个人制定个人1 1月份月份PBCPBC第1页/共26页第二页，共26页。各体系领导者是第一责任人，各体系文员各体系领导者是第一责任人，各体系文员各体系领导者是第一责任人，各体系文员各体系领导者是第一责任人，各体系文员(wn yun)(wn yun)的五重角色的五重角色的五重角色的五重角色集团运营管控网络在各体系和部门的接口人，是各集团运营管控网络在各体系和部门的接口人，是各体系和部门负责人的得力助手：体系和部门负责人的得力助手：绩效绩效(j xio)(j xio)
3、管理专员管理专员预核算专员预核算专员项目管理专员项目管理专员人力资源专员人力资源专员行政专员行政专员第2页/共26页第三页，共26页。目录目录(ml)1 1为什么要搞为什么要搞为什么要搞为什么要搞PBCPBC管理？管理？管理？管理？2 2PBCPBC定义和作用定义和作用定义和作用定义和作用3 3PBCPBC的过程的过程的过程的过程(guchng)(guchng)管理管理管理管理4 4PBCPBC演练演练演练演练第3页/共26页第四页，共26页。企业战略方向明确后，企业必须通过战略规划，明确中长期战略目标，通过PBC指标在过程中纠正偏差、控制风险、协调资源、实时(sh sh)激励。企业(qy)战
4、略规划过程(guchng)管理（PBC）绩效评价、绩效沟通月度计划层层级级分解个人PBCPBC管理体系落实绩效关联经营分析PBC改进计划为什么要进行PBC管理？第4页/共26页第五页，共26页。薪酬包月度(yud)工资奖金(jingjn)任职资格(z g)工资战略岗位津贴绩效奖金特殊奖励超额奖金月度绩效奖金年度绩效奖金任务绩效奖金PBC绩效奖金KPI、PBC与激励包、月度绩效关系KPI决定调节系数PBC决定月度绩效工资第5页/共26页第六页，共26页。目录目录(ml)1 1为什么要搞为什么要搞为什么要搞为什么要搞PBCPBC管理？管理？管理？管理？2 2PBCPBC定义定义定义定义(dngy)
5、(dngy)和作和作和作和作用用用用3 3PBCPBC的过程管理的过程管理的过程管理的过程管理4 4PBCPBC演练演练演练演练第6页/共26页第七页，共26页。PBCPBCPBCPBC（Personal Business Personal Business Personal Business Personal Business CommitmentsCommitmentsCommitmentsCommitments）：即个人业务承诺，是保）：即个人业务承诺，是保）：即个人业务承诺，是保）：即个人业务承诺，是保障集团战略逐级分解，最终达成目标的过障集团战略逐级分解，最终达成目标的过障集团战略逐
6、级分解，最终达成目标的过障集团战略逐级分解，最终达成目标的过程管理系统。程管理系统。程管理系统。程管理系统。组织的每位员工应在直接上级的指导组织的每位员工应在直接上级的指导组织的每位员工应在直接上级的指导组织的每位员工应在直接上级的指导下、在充分理解公司或部门下、在充分理解公司或部门下、在充分理解公司或部门下、在充分理解公司或部门(bmn)(bmn)(bmn)(bmn)总体总体总体总体目标的基础上设订各自的目标的基础上设订各自的目标的基础上设订各自的目标的基础上设订各自的PBCPBCPBCPBC指标。指标。指标。指标。什么什么(shn me)是是PBC？第7页/共26页第八页，共26页。通过P
7、BC管理实现(shxin)绩效管理的PDCA循环制定(zhdng)绩效计划持续(chx)的绩效沟通数据收集、观察和文档绩效评价绩效诊断与辅导形成新的绩效计划PlanDoCheckActionPBC(月度)经营分析例会，周报月报例会和沟通纪要，报告绩效评价和双向沟通找出差距不足，制定改进计划第8页/共26页第九页，共26页。PBC管理(gunl)的主要作用：1.通过分解公司年度战略(zhnl)，将公司一级计划落实到月度部门二级计划，分解到个人的月度PBC，通过周报的执行监控及计划的修订实现公司年度计划、季度计划、月度计划的闭环管理；2.通过例行计划管理的PDCA循环，和月度PBC的绩效沟通，实现
8、员工对产出文化的认可，整个企业处于组织和战略(zhnl)状态；3.通过PBC的管理和监控提供月度绩效奖金的发放标准，实现及时激励；4.实现自我管理为主，各级管理者成为下属的绩效合作伙伴；5.考核的结果直接与员工的调薪、晋升和培训挂钩。第9页/共26页第十页，共26页。目录目录(ml)1 1为什么要搞为什么要搞为什么要搞为什么要搞PBCPBC管理管理管理管理(gu(gu nlnl)？2 2PBCPBC定义和作用定义和作用定义和作用定义和作用3 3PBCPBC的过程管理的过程管理的过程管理的过程管理(gu(gu nlnl)4 4PBCPBC演练演练演练演练第10页/共26页第十一页，共26页。绩效
9、绩效(j xio)管理三部曲管理三部曲第11页/共26页第十二页，共26页。PBCPBC绩效管理出现的主要问题绩效管理出现的主要问题绩效管理出现的主要问题绩效管理出现的主要问题(wnt)-(wnt)-各级管理者角色缺位各级管理者角色缺位各级管理者角色缺位各级管理者角色缺位1.1.1.1.PBCPBCPBCPBC是是是是PDCAPDCAPDCAPDCA基本管理循环的体现，制定基本管理循环的体现，制定基本管理循环的体现，制定基本管理循环的体现，制定PBCPBCPBCPBC时没做好时没做好时没做好时没做好,没有承担起管没有承担起管没有承担起管没有承担起管理者对下属的指导责任（设立目标，商定计划）理者
10、对下属的指导责任（设立目标，商定计划）理者对下属的指导责任（设立目标，商定计划）理者对下属的指导责任（设立目标，商定计划）2.2.2.2.工作目标不明确，挑战性不够工作目标不明确，挑战性不够工作目标不明确，挑战性不够工作目标不明确，挑战性不够3.3.3.3.工作没有工作没有工作没有工作没有SMARTSMARTSMARTSMART，无法进行过程控制和衡量评价，无法进行过程控制和衡量评价，无法进行过程控制和衡量评价，无法进行过程控制和衡量评价4.4.4.4.PBCPBCPBCPBC过程管理：过程管理：过程管理：过程管理：5.5.5.5.绩效沟通不够（绩效计划制定、中间修订、结果沟通反馈）；绩效沟通
11、不够（绩效计划制定、中间修订、结果沟通反馈）；绩效沟通不够（绩效计划制定、中间修订、结果沟通反馈）；绩效沟通不够（绩效计划制定、中间修订、结果沟通反馈）；6.6.6.6.没有绩效纪录；没有绩效纪录；没有绩效纪录；没有绩效纪录；7.7.7.7.PBCPBCPBCPBC评价容易出现的问题：评价容易出现的问题：评价容易出现的问题：评价容易出现的问题：8.8.8.8.直接直接直接直接(zhji)(zhji)(zhji)(zhji)根据印象确定绩效等级，很难客观评价根据印象确定绩效等级，很难客观评价根据印象确定绩效等级，很难客观评价根据印象确定绩效等级，很难客观评价9.9.9.9.程序不对，自评描述评分
12、上级评分沟通程序不对，自评描述评分上级评分沟通程序不对，自评描述评分上级评分沟通程序不对，自评描述评分上级评分沟通10.10.10.10.自评和上级评分结果基本一致或差异太大自评和上级评分结果基本一致或差异太大自评和上级评分结果基本一致或差异太大自评和上级评分结果基本一致或差异太大11.11.11.11.下级之间差异不大下级之间差异不大下级之间差异不大下级之间差异不大第12页/共26页第十三页，共26页。n nPBC实例(shl)第13页/共26页第十四页，共26页。平衡平衡(pnghng)计分卡的四个指计分卡的四个指标维度标维度n n一套完善的平衡计分卡应该是从公司战略目标出发，从四个方面一
13、套完善的平衡计分卡应该是从公司战略目标出发，从四个方面分别分别(fnbi)(fnbi)设定有助于达到战略目标的绩效管理指标：设定有助于达到战略目标的绩效管理指标：学习发展类指标例如：新业务服务收入内部员工满意度部门协作满意度每员工收入公司愿境公司使命公司战略财务类指标例如：投资回报率现金流量盈利率利润客户类指标例如：客户满意度市场份额用户数量平均用户收益内部营运类指标例如：安全事故率工程项目完成周期率工程项目质量返工率第14页/共26页第十五页，共26页。因此，平衡因此，平衡因此，平衡因此，平衡(pnghng)(pnghng)计分卡不同于简单的绩效指标收集计分卡不同于简单的绩效指标收集计分卡不
14、同于简单的绩效指标收集计分卡不同于简单的绩效指标收集.n n平衡计分卡更象是一个相互联系的指标平衡计分卡更象是一个相互联系的指标(zh(zh bio)bio)形成的形成的“网网络络”，网络的指标，网络的指标(zh(zh bio)bio)之间存在某种之间存在某种“因果因果”关系，而关系，而组织的战略则通过这个网络得到了有效诠释。组织的战略则通过这个网络得到了有效诠释。财务(ciw)客户内部营运学习和发展向目标客户传递具有本企业特色的价值，赢得客户的高度满意度，如果我们建立这样的一种环境.合理设计岗位及营运流程，以使我们的员工致力于创造价值的活动建立一种尽量挖掘员工潜力的企业文化与客户加强沟通，满
15、足他们特定的需求以具有竞争能力的价格及时为客户提供支持老客户保留，新客户增加客户满意度收入增长因此获得更长久的客户关系，最终实现我们希望的收入增长。“因”与“果”第15页/共26页第十六页，共26页。平衡平衡(pnghng)计分卡的特点计分卡的特点n n平衡计分卡具备平衡计分卡具备“平衡平衡”的特点即：的特点即：n n外部衡量和内部衡量之间的平衡外部衡量和内部衡量之间的平衡n n外部客户和股东外部客户和股东n n内部流程和员工内部流程和员工n n所要求的成果和成果的执行动因所要求的成果和成果的执行动因(dn(dn yn)yn)之间的平衡之间的平衡n n成果利润、市场占有率成果利润、市场占有率n
16、 n动因动因(dn(dn yn)yn)新产品开发投资、员工培训等新产品开发投资、员工培训等n n定量衡量和定性衡量之间的平衡定量衡量和定性衡量之间的平衡n n定量利润、员工流失率定量利润、员工流失率n n定性客户满意度、时效性定性客户满意度、时效性n n短期目标和长期目标之间的平衡短期目标和长期目标之间的平衡n n短期利润短期利润n n长期客户满意度、员工培训成本和次数长期客户满意度、员工培训成本和次数第16页/共26页第十七页，共26页。绩效目标绩效目标(mbio)制定制定制订(zhdng)目标/计划应符合SMART原则：S=Specific、M=Measurable、A=Attainabl
17、e、R=Relevant、T=Time-based）1.目标必须是具体的（Specific）2.目标必须是可以衡量的（Measurable）3.目标必须是可以达到的（Attainable）4.目标必须和其他目标具有相关性（Relevant）5.目标必须具有明确的截止期限（Time-based）第17页/共26页第十八页，共26页。绩效绩效(j xio)辅导阶段辅导阶段该阶段是主管辅导员工共同达成目标该阶段是主管辅导员工共同达成目标/计划的过程，也是主管收计划的过程，也是主管收集及记录员工行为集及记录员工行为/结果的关键事件或数据的过程。结果的关键事件或数据的过程。1 1、该阶段是主管辅导员工需
18、辅导员工以达成绩效目标的过程。、该阶段是主管辅导员工需辅导员工以达成绩效目标的过程。通过辅导，可以帮助员工不断改进工作通过辅导，可以帮助员工不断改进工作(gngzu)(gngzu)方法和技方法和技能，随时纠正员工行为与目标的可行性偏离；并对目标能，随时纠正员工行为与目标的可行性偏离；并对目标/计计划进行跟踪与修改。划进行跟踪与修改。2 2、该阶段是主管在部门内建立和实施、该阶段是主管在部门内建立和实施“双向沟通双向沟通”制度的过程。制度的过程。正式的如周正式的如周/月工作月工作(gngzu)(gngzu)例会例会/总结制度；非正式的如总结制度；非正式的如工作工作(gngzu)(gngzu)之中
19、经常性肯定和鼓励、工作之中经常性肯定和鼓励、工作(gngzu)(gngzu)之余之余的各种交流活动等。的各种交流活动等。3 3、观察和辅导，收集、记录员工行为、观察和辅导，收集、记录员工行为/结果关键事件或绩效数据。结果关键事件或绩效数据。第18页/共26页第十九页，共26页。考核考核(koh)及反馈阶段：及反馈阶段：1 1、综合收集到的考核信息，、综合收集到的考核信息，、综合收集到的考核信息，、综合收集到的考核信息，对照个人绩效承诺，做出客观对照个人绩效承诺，做出客观对照个人绩效承诺，做出客观对照个人绩效承诺，做出客观(kgun)(kgun)的评价。的评价。的评价。的评价。2 2、进行绩效诊
20、断，找出员工绩效好与不好的原因，思考解决的策略和寻找、进行绩效诊断，找出员工绩效好与不好的原因，思考解决的策略和寻找、进行绩效诊断，找出员工绩效好与不好的原因，思考解决的策略和寻找、进行绩效诊断，找出员工绩效好与不好的原因，思考解决的策略和寻找具体的解决方法，来帮助被考核者解决他们存在的问题，以实现你自具体的解决方法，来帮助被考核者解决他们存在的问题，以实现你自具体的解决方法，来帮助被考核者解决他们存在的问题，以实现你自具体的解决方法，来帮助被考核者解决他们存在的问题，以实现你自己的预期结果。己的预期结果。己的预期结果。己的预期结果。3 3、主管就考核结果向员工进行正式的反馈沟通。内容包括肯定
21、成绩、指出、主管就考核结果向员工进行正式的反馈沟通。内容包括肯定成绩、指出、主管就考核结果向员工进行正式的反馈沟通。内容包括肯定成绩、指出、主管就考核结果向员工进行正式的反馈沟通。内容包括肯定成绩、指出不足及改进措施、共同制订下一步目标不足及改进措施、共同制订下一步目标不足及改进措施、共同制订下一步目标不足及改进措施、共同制订下一步目标/计划等。反馈是双向的，主管计划等。反馈是双向的，主管计划等。反馈是双向的，主管计划等。反馈是双向的，主管应注意留出充分的时间让员工发表意见。应注意留出充分的时间让员工发表意见。应注意留出充分的时间让员工发表意见。应注意留出充分的时间让员工发表意见。4 4、帮助
22、后进员工制定非常详尽的基于时间段的个人改进计划（、帮助后进员工制定非常详尽的基于时间段的个人改进计划（、帮助后进员工制定非常详尽的基于时间段的个人改进计划（、帮助后进员工制定非常详尽的基于时间段的个人改进计划（Personal Personal Improvement PlanImprovement Plan）。）。）。）。第19页/共26页第二十页，共26页。PBC绩效评价等级、强制分布绩效评价等级、强制分布(fnb)和绩效发放比例和绩效发放比例月度绩效等级和说明考核结果所占人数比例月度绩效工资发放比例A等：优秀，员工超出所有的要求，等：优秀，员工超出所有的要求，出色完成任务，员工所取得的成
23、出色完成任务，员工所取得的成果远远超出所设定目标的要求果远远超出所设定目标的要求,并对公司目标的达成做出重大贡献；并对公司目标的达成做出重大贡献；10%100%B等：优良，员工完成或部分超过了承诺的要求；等：优良，员工完成或部分超过了承诺的要求；20%80%C等：称职，员工达到了多数目标要求，但仍然需要增加相应的经验并等：称职，员工达到了多数目标要求，但仍然需要增加相应的经验并改善其原有的结果；改善其原有的结果；40%50%D等：较差，员工离既定目标相去较远，须努力改进，如连续等：较差，员工离既定目标相去较远，须努力改进，如连续3 3月为月为D D等，等，则进入人力资源再培训或转岗池，如在既定
24、期限内没有改善将转入则进入人力资源再培训或转岗池，如在既定期限内没有改善将转入E E等等处理；处理；20%30%E等：很差，员工离既定目标相去甚远，亟需反省，如连续等：很差，员工离既定目标相去甚远，亟需反省，如连续3 3月为月为E E等，等，则进入人力资源待淘汰下岗池，解除劳动合同或换岗；则进入人力资源待淘汰下岗池，解除劳动合同或换岗；10%0%第20页/共26页第二十一页，共26页。绩效(j xio)不佳者1525失败者510表现(bioxin)尚可2540中坚力量2530%表现(bioxin)尚可2540最佳者1015中坚力量2530能力和潜力高中低中高低绩效现状绩效评估及回报绩效绩效评估
25、及回报绩效评估评估u根据绩效评估的结果，对员工的绩效表现现状了然于胸，同时也能够发觉他们今后发展的能力和潜力：第21页/共26页第二十二页，共26页。绩效绩效(j xio)诊断诊断要点：要点：该阶段考核者需要找出可能该阶段考核者需要找出可能(knng)(knng)妨碍被考妨碍被考核者实现各方面绩效目标的问题所在，即发现核者实现各方面绩效目标的问题所在，即发现绩效差的征兆和原因。绩效差的征兆和原因。要领：要领：第22页/共26页第二十三页，共26页。目录目录(ml)1 1为什么要搞为什么要搞为什么要搞为什么要搞PBCPBC管理？管理？管理？管理？2 2PBCPBC定义和作用定义和作用定义和作用定义和作用(zuyng)(zuyng)3 3PBCPBC的过程管理的过程管理的过程管理的过程管理4 4PBCPBC演练演练演练演练第23页/共26页第二十四页，共26页。PBC作业作业(zuy)及演练及演练1.1.直接领导(ln do)1月份PBC；2.2.个人1月份PBC；第24页/共26页第二十五页，共26页。PBC是过程是过程(guchng)管理！管理！过程过程(guchng)对结果不对是偶对结果不对是偶然的然的!过程过程(guchng)不对，结果对是不对，结果对是偶然的偶然的!第25页/共26页第二十六页，共26页。